Затраты на реализацию мероприятий

№	Наименование затрат	Сумма, руб.
1.	ФОТ новых сотрудников год, в том числе - переменные затраты; - постоянные затраты (оклад)	1797408 303360 1499048
2.	Расходы на новое оборудование и общие расходы	177000
3.	Затраты на премирование работников по системе Ракера	154000
4.	Затраты на добровольное медицинское страхование сотрудников	784961
5	Затраты на рекламу	293200
	ИТОГО	3206569

Расчет плановых экономическик показателей.

Выручка плановая от внедрения мероприятий по рекламе составит 120402273x 115% = 138462614 руб.

Выручка от прямых продаж корпоративным клиентам отделом маркетинга 4800000 руб.

Выручка от продажи дисконтных карт 39500 руб

Итого выручка плановая 143302114 руб.

В объеме выручки стоимость газа составляет 44%

Стоимость газа при выручке 2009 г. составила 52977000 руб. (120402273 х44% ).  переменные затраты.

Постоянные затраты составляли 31304591 ( себестоимость стоимость газа).

Переменные затраты при плановых объемах составят:

- Стоимость газа 52977000 х 115% ( от проведения рекламных мероприятий отделом маркетинга) + 4800000 х 44% = 63035550 руб.;

- Переменные затраты на оплату труда отдела маркетинга 303360 руб.

Итого переменные затраты 63338916 руб.

Постоянные затраты составят 31304591 + 2903209 = 34207800 руб.

Таблица 13

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Показатели	2009 г.	2010 г. (План)	Отклонение
			Абсолют., руб.	Относит.,%
Выручка, руб.	120402273	143302114	22899841	+19
Переменные затраты, руб.	52977000	63338916	10361916	+19,5
Валовая прибыль, руб.	67425273	79963198	12537925	+18,6
Постоянные затраты	31304591	34207800	2903293	+9,3
Прибыль, руб.	36120682	45755398	9634716	+26,7
Налог на прибыль	7224136	9151080	1926944	+26,7
Чистая прибыль	28896546	36604318	7707772	+26,6
Прибыль на одного работника руб./ чел	.535121	642181	107060	+20

Вывод: в результате внедрения всех предложенных мероприятий общая балансовая прибыль ООО «ТГС» увеличится на 9634716 руб., и составит 45755398 руб., чистая прибыль увеличится на 7707772 руб. и составит 36604318руб. Рентабельность персонала увеличится на 107060 руб./чел., и составит 642181 руб./чел.

2.3.Анализ положения предприятия на рынке.

Характеристика и основные тенденции развития

обувного рынка России

В последние годы наблюдается постепенный рост российского рынка обуви. В 2011 году объем обувного рынка, по данным Росстата¹, вырос на 12-13%, ау компаний-лидеров 20-30%. В ближайшие три года тенденция сохранится – рынок будет ежегодно прирастать на 10-12%. Объем розничного рынка кожаной обуви в России в 2011 году составил 25 млрд. долларов в денежном выражении и 400 млн. пар в натуральном выражении.

Потенциал рынка большой, поскольку уровень потребления невысок и имеет возможности для роста. Потребление обуви в России в настоящее время составляет 2,8 пары на человека. По этому показателю мы значительно отстаем от Европы (4-5 пар) и США (6-7 пар). По мнению экспертов, потенциал потребления обуви в России составляет не менее 4,5 – 5 пар на человека с учетом ярко выраженной сезонности. Т.е. рынок имеет все шансы в ближайшие 3-5 лет прирасти как минимум на 50-80%, по сравнению с показателями 2011 года.

В России обувь выпускают более 260 крупных и средних предприятий. При этом объемы производства неравномерны – до 90% обуви производится на 50 предприятиях.

Лидерами в производстве обуви являются ООО «Брис-Босфор» (Краснодарский край) и ЗАО «Обувная фабрика “Юничел”» (Челябинская область). Также среди ведущих отечественных производителей: «Вестфалика», ЗАО МОФ «Парижская коммуна», «Ральф Рингер» (ТД «БЕЛКА») и другие. Ряд экспертов отмечают, что ежегодно происходит сокращение числа отечественных предприятий – производителей обуви; значительную часть продукции, выпускаемой отечественными производителями, составляет детская обувь и госзаказы.

Согласно результатам исследований маркетологов, доля импортных поставок обуви в Россию составляет 70-80% от совокупного объема продаж. Основным поставщиком обуви в Россию является Китай, на который приходится 75-80% официального импорта обуви, около 9% обуви поступает из Турции, 2% - из Италии. Как отмечают эксперты, в действительности доля итальянской обуви на российском рынке существенно выше, поскольку не всегда она (обувь) в Италии производится. Среди ближайших соседей наиболее крупным поставщиком обуви в Россию является Белоруссия, на которую приходится 3-5% импорта. Весьма значимой проблемой для России выступает проблема теневого импорта, который, согласно экспертным оценкам, составляет 60-80% от совокупного объема импорта обуви.

Увеличение объема российского рынка обуви в стоимостном выражении в разные годы составляло от 11 до 15%. Последние годы динамика прироста российского рынка обуви остается положительной и колеблется между 12% и 33%. (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Производство обуви в России 2003-2011 гг., млн. пар

По данным маркетингового исследования, проведенного компанией «АМИКО», во многом рост обувного рынка происходит за счет выхода из тени отдельных производителей, а также за счет импортной продукции. Отечественные производители в настоящее время способны обеспечить лишь пятую часть необходимого количества ботинок, туфель и другой обуви. Основная часть обуви на российском рынке – китайского производства и занимает 61%. Доля российской обуви составляет 17%. Далее идет обувь турецкого производства – 7%. Обувь белорусского и итальянского производства занимает 3% и 2% соответственно (рис.2.3).

Рисунок 2.3 Структура обувного рынка России в 2010 г.

На российском рынке на данный момент в структуре производства российской обуви первое место занимает мужская обувь, и именно мужская обувь российского производства наиболее конкурентоспособна. На втором месте по объемам производства - женская обувь, ее доля составляет 29% от общего объема производства, детской обуви производится чуть меньше, чем женской.

На российском рынке обуви в настоящее время выделяются шесть основных ценовых сегментов (Таблица 2.13)

Таблица 2.13

Характеристика основных ценовых сегментов на российском

обувном рынке

Ценовой сегмент	Границы, рублей за пару
Низкий	Менее 1000 руб.
Средне-низкий	1000 – 1500 руб.
Средне-средний	1500 – 2500 руб.
Средне-высокий	3000 – 4500 руб.
«Люкс»	Более 7500 руб.

В низком ценовом сегменте представлена обувь по цене до 1 тыс. рублей за пару; в средне-низком ценовом сегменте – обувь по цене 1-1,5 тыс. рублей. Обувь стоимостью 1,5-2,5 тыс. рублей составляет средне-средний ценовой сегмент; обувь по цене от 3 до 4,5 тыс. рублей - средне-высокий сегменте. Обувь стоимостью свыше 7,5 тыс. рублей составляет сегмент «люкс».

Большинство приобретаемой российскими потребителями обуви составляет продукция средне-низкого и средне-среднего ценовых сегментов. Эти два сегмента характеризуются постоянным увеличением объемов продаж, что во многом связано со смещением к ним потребительских предпочтений от низкого ценового сегмента.

Наиболее часто покупки обуви совершаются на рынках, однако в последние годы доля рынков уменьшается, в значительной мере за счет развития крупных обувных центров и розничных сетевых структур, ориентированных на потребителя со средним достатком.

В Екатеринбурге доля специализированных магазинов в настоящее время превышает долю рынков. Значимой тенденцией последних лет стало появление крупных обувных центров, ориентированных на потребителя с невысоким и средним достатком, а также развитие розничных сетевых структур, ориентированных на представителей среднего класса.

Вместе с тем, по оценкам ряда экспертов, наиболее важными для большинства российских потребителей в настоящее время являются функциональные характеристики обуви – модель, материал изготовления, качество пошива. Выбирая между примерно одинаковыми по качеству моделями, при прочих равных условиях покупатель отдает предпочтение известным маркам обуви.

Анализ конкурентов.

В таблице 2.14 представлена характеристика предприятий – конкурентов ООО «Ропид – 2» и проведён сравнительный анализ уровня цен на продукцию.

Таблица 2.14

Сравнительный анализ конкурентов

Наименование предприятия	Объем производства тыс. пар в2011 г.	Средняя стоимость выпускаемой обуви, руб.	Описание
1	2	3	4
ООО «Брис-Босфор» (Краснодарский край)	2100 наращивание объема	650	Отлаженная система дистрибуции товара, хороший рекламный бюджет. Находится в сегменте дешевой летней и домашней обуви. Представительства и участие во всех выставках крупными стендами. Ассортимент разнообразен.
«Юничел» г. Челябинск.	3216 постепенное наращивание объема	1300	Основной конкурент. Ассортимент разнообразен, невысокая стоимость. Около 60 магазинов на южном Урале и представительства в крупных российских городах.
Егорьевская ОФ «Котофей»	2260 постепенное наращивание объема	1500	Работает в сегменте детской обуви. Широкий ассортимент. Особых рекламных предприятий не проводит, но т.к. ТМ существует уже около 6-7 лет, она известна покупателям.
«Парижская коммуна» г. Москва ТМ «Примиджи»	2000 стабиль-ный выпуск (брендовая обувь)	2200	Цена на 40-150% выше, чем у конкурентов. Ориентация на качество. Участие в изготовлении обуви военного Госзаказа. Поддержка на уровне правительства Москвы.

Окончание Таблицы 2.14

1	2	3	4
ООО «ФДО Скороход» Санкт-Петербург	1500 наращивание объема	1180	Укрепляется на рынке и увеличивает объемы продаж, расширяет ассортимент.
ОФ «Спартак»	1880 увеличение объема	900	Находится в сегменте дешевой летней обуви. Цены ниже рыночных. Находятся на этапе технического перевооружения.
«Ральф Рингер» ТД «БЕЛКА»	1761 постепенное наращивание объема	1300	Конкурент в сегменте мужской обуви. Имеет преимущество по широте ассортимента, модельному ряду, качеству продукции. Цены конкурентные.
ОАО «Ропид – 2»	46 стабильный выпуск	1000	Очень небольшая фабрика. Цены низкие, ассортимент, качество и дизайн средние.

Как видно из таблицы, лидерами рынка являются фабрики «Юничел», ООО «Брис-Босфор» и "Парижская коммуна". Российские компании, в основном, ориентируются на целевую аудиторию с низкими и средними доходами.

ОАО «Ропид – 2» уступает всем конкурентам по показателям объема производства, широты ассортимента и дизайна. Несмотря на ежегодный рост рынка, доля ОАО «Ропид – 2»остается на неизменном уровне. В настоящее время предприятие работает в наиболее развитом сегменте дешевой обуви и ориентировано на удовлетворение спроса малоимущего населения.

Миссия предприятия не сформулирована, девиз звучит так: «Комфорт, качество, доступность цен!». Основной задачей «Ропид – 2» является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной и доступной по цене продукцией. На предприятии не применяется метод краткосрочного и долгосрочного целеполагания и стратегического планирования. Концепция поведения на рынке не выработана. В целом, действия и результаты деятельности предприятия характерны для стратегии сокращения и выживания.

Можно выделить следующие основные недостатки предприятия ОАО «Ропид – 2»:

 широта ассортимента и его обновления существенно отстает от конкурентов;

 более высокие цены на сопоставимые виды продукции;

 небольшие по отношению к крупным федеральным сетям объемы производства;

 неумение сформировать отличие своей продукции от конкурентов, нечеткость и размытость «лица»;

 отсутствие грамотной маркетинговой политики;

 отсутствие рекламы.

В последнее время предприятие постоянно находится в поиске новых каналов сбыта, в роли которых выступают торговые посредники, владевшие небольшими магазинами в Екатеринбурге и Свердловской области. Средний процент выполнения плана по реализации за 2011 г. составляет 84 %, что является ещё одним доказательством в пользу тезиса о наличии у предприятия трудностей со сбытом, существование которых было также подтверждено анализом технико-экономических показателей ОАО «РОПИД– 2».

Проблема заключается в нерациональной организации сбытовой деятельности, в использовании устаревших, неактуальных подходов к стимулированию продаж, в недооценке важности сбытовой сферы. Ещё один аспект проблемы связан с низким имиджем предприятия, с практическим отсутствием устойчивой рыночной репутации.

Таким образом, необходимо за счёт проведения чётких, согласованных и грамотных мероприятий создать условия для повышения имиджа ОАО «Ропид – 2». При этом предприятие должно ориентироваться как на спрос населения, так и оказывать воздействие на формирование потребительских предпочтений, вкусов, направлений моды. Для этого необходимо обратиться к теории и опыту отечественных и иностранных предприятий, которые уже достигли определённых успехов в реализации мероприятий по стимулированию сбытовой деятельности.

Предприятие не имеет собственной сбытовой сети. Фирменный магазин, существовавший ранее при фабрике, был ликвидирован, что, безусловно, повлияло на объемы продаж. В настоящее время ОАО «Ропид – 2» использует различные каналы сбыта:

 Производитель → Розничный торговец → Потребитель

 Производитель → Потребитель

Все взаимоотношения с покупателем осуществляет конкретный менеджер, который находится с покупателем в постоянном контакте, в случае просрочки платежа принимается во внимание сезонность сбыта, величина отгрузки, срок работы с данным покупателем. Исходя их этого, принимается решение либо о приостановке отгрузок в адрес конкретного покупателя, либо о продлении сроков платежа. Обычно, достаточно телефонных переговоров для решения таких вопросов. Специально выделенной службы безопасности на предприятии нет.

Клиентская база покупателей у ОАО «Ропид – 2» стабильна и проверена длительной совместной работой, новые покупатели получают товар с отсрочкой платежа только в случае какого-либо срока работы с предприятием и отсутствия каких-либо замечаний с их стороны.

SWOT – анализ

Анализ среды очень важен для выработки первичной стратегии организации. Это очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде

SWOT – анализ очень похож на составление “стратегического баланса”: сильные стороны – это активы компании конкурентной борьбе, слабые стороны – пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны превосходят слабые, а так же в том, как использовать сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, а так же мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Формируемая стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуются конкуренты, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции на рынке, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

На первом этапе компания составляет список своих сильных и слабых сторон. Сила – это то, в чем компания преуспела, либо какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона организации (предприятия), в зависимости от того, насколько важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может, нет.

После того как сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица “Сила - слабость”.

На втором этапе исследования компания составляет списки возможностей и угроз, которые заключены во внешней среде. После того, как выявлены внешние возможности и угрозы, составляется таблица “Возможности – угрозы” (табл. 2.15.)

Таблица 2.15.

Определение сильных и слабых сторон ОАО «РОПИД – 22»

Сильные стороны	Оценка значимости сильной стороны, баллы	Слабые стороны	Оценка значимости сильной стороны, баллы
Оказание специализированных услуг	6	Программы стимулирования сбыта	8
Качество оказываемых услуг	6	Маркетинговые исследования	7
Наличие финансовых ресурсов необходимых для достижения поставленных целей	8	Отсутствие четкой стратегии	8
Финансовая устойчивость предприятия	4	Устаревшие производственные мощности	6
Хорошо продуманные функциональные стратегии	9	Недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы	6
Наличие технологий, защищенных правом собственности	7	Недостаток финансовых ресурсов для реализации планов	8
		Узкая номенклатура оказываемых работ (услуг)	8
		Недостаток инвестиций	8
		Плохо организованная система сбыта	8
		Ценовая политика	7
		Рост цен на сырье	8
		Недостаточно эффективная политика в области рекламы	8
		Отсутствие положительной репутации у потребителей	8
		Невысокая заработная плата работников	6
Всего баллов	40		104

Из полученных средних баллов следует, что слабые стороны, имеющиеся на предприятии, сильно снижают его конкурентоспособность, не позволяя сильным сторонам проявиться в полной мере.

При определении возможностей и угроз внешней среды, наоборот, характеристика окружения дается не с точки зрения потребителей, а с позиций самой фирмы. Экспертную оценку рыночных возможностей предприятия целесообразно осуществлять с позиции вероятности использования имеющейся возможности самим предприятием и влияния открывающихся возможностей на внутренние бизнес – процессы.

Аналогичным образом оценивается степень угрозы деятельности предприятия (Таблица. 2.16).

Таблица 2.16

Оценка рыночных возможностей и угроз предприятия

Возможности	Вероятность использования, баллы	Угрозы	Вероятность использования, баллы
Расширение номенклатуры оказываемых услуг	8	Изменение инфраструктуры рынка	6
Увеличение объемов реализации новых товаров за счет участия в выставках-ярмарках и активной рекламной деятельности	10	Уплотнение рынка, увеличение конкуренции, увеличение объема обуви китайского производства	10
Увеличение ассортимента выпускаемой продукции, разработка новых коллекций	10	Замедление темпов роста рынка	6
Возможность расширения зоны обслуживания (рынка) или выходы на новые рынки	8	Отсутствие у потребителя понимания четкой позиции продукции предприятия	7
		В условиях постоянного удорожания энергоносителей, скачка цен на сырье, ценового преимущества у конкурентов предприятие может сократить продажи	6
Всего баллов	36		35

В данном случае уровень возможностей ненамного превышает уровень угроз.

Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо ослабить влияние слабых сторон за счет использования возможностей, пересмотреть менеджмент на предприятии в области кадров и финансов, произвести реконструкцию и модернизацию производственных цехов, разработать эффективную сбытовую и рекламную политику и ввести в практику стратегическое управление на основе выработки сбалансированной стратегии развития предприятия.

Вывод: На предприятии ОАО «РОПИД – 2» стратегическое планирование, не определена миссия предприятия. В 2011 году зафиксирован спад производства, снижение прибыли и рентабельности, хотя имущественное положение остается стабильно удовлетворительным.

По совокупности экономических показателей предприятие имеет достаточную финансовую и ликвидность.

Предприятие имеет слабую конкурентную позицию на рынке, но достаточно возможностей для продвижения своей продукции и развития.

По результатам анализа установлено, что предприятие в настоящее время применяет стратегию выживания и диверсифицировало деятельность, компенсируя потери и недостаток финансовых ресурсов сдачу площадей в аренду.