Список литературы Основной
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2001. 416 с.
Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2003
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.704 с.
Дополнительный
Ефремов В.С. Организация, бизнес-системы и стратегическое планирование/ Менеджмент в России и за рубежом, 1999. № 2.
Леонтьев и др. Стратегия успеха: обобщение опыта российских промышленных предприятий. М.:ОАО "Типография "Новости", 2000.
Ньюстром Дж.В., Девис К. Организационное поведение. СПб: Питер, 2000.
Одинцов М. Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия / Менеджмент в России и за рубежом, 2000. № 6.
Семь нот менеджмента.-5-е издание. М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 2001.
Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы
Организация взаимодействия и полномочия. Организация (как процесс) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; 2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Но сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, собственно ответственность не может быть делегирована. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент («честь отдается мундиру, а не человеку»).
Противоположные концепции полномочий.
Классическая концепция организационных полномочий: полномочия передаются от высших к низшим уровням организации
Концепция принятия полномочий (Честер Барнард).
Подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий, он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Т. о., если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.
Пределы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Внешние ограничения полномочий: например, законодательство. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.
Виды полномочий: линейные и штабные (аппаратные). Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии – скалярный процесс. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.
Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают те виды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленных целей. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и т. о. сформировать консультативный аппарат. Обслуживающий аппарат: например, отдел кадров. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся PR, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений. Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Классификация консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Основные виды штабных полномочий: рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.
Эффективная организация распределения полномочий. Линейная деятельность в настоящем смысле слова – это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.
Уильям Ньюмен приводит 5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
Заблуждения «я это сделаю лучше».
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия к подчиненным.
Боязнь риска.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по 6 основным причинам:
Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность ↑ возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т. е., руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия.
В практике управления в организациях применяются 2 системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»: права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинации отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами. Эта система – основа веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации, но в рамках распространенной функциональной департаментализации она ослабляет функциональные права. Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») – исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. Система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей; права и ответственность распылены между многими уровнями организации
Уже в начале ХХ-го века, вместе с зарождением менеджмента как науки, американские исследователи стали заниматься проблемами построения организационных структур.
Одно из первых построений принадлежит Максу Веберу, который в 1900-х годах сформулировал свои знаменитые "принципы рациональной бюрократии". Нет-нет, пыльные столы, заваленные неразобранными бумагами, волокита, отговорки, "приходите завтра", - все это замечательно существовало задолго до него, Вебер же решил сформулировать принципы, на которых должна строиться организация, лишенная всех этих черт.
Первым принципом "рациональной бюрократии" Вебер поставил четкое разделение труда между сотрудниками. Каждый, занимаясь четко очерченным кругом обязанностей, повышает свою квалификацию, в курсе всего, что он делает, и не сует свой нос туда, куда не следует.
Во-вторых, разделение управления на строгие уровни, с четкими связями контроля и подчинения между уровнями.
Следующее требование системы Вебера состоит в создании системы взаимоувязанных правил и стандартов, предписывающих конкретному сотруднику определенный набор функций и задач. Такой подход дает возможность увидеть руководству полную картину выполняемых задач и скоординировать работу отдельных подразделений исходя из общих целей организации.
Четвертый пункт является наиболее "бюрократическим". Он требует, чтобы официальные лица выполняли свои обязанности достаточно формально, обезличенно. Это требование кажется несколько абсурдным, но утверждает оно только одно - если сотрудник пришел на свое рабочее место, все свои симпатии, политические или расовые предрассудки он должен оставить дома.
Наконец, последний принцип "рациональной бюрократии" касается защиты служащих от произвола в области приема на работу, перемещения по службе, увольнения. "Все такие действия должны определяться только квалификационными требованиями",- вот основной смысл этого тезиса. Повторим еще раз пять принципов "рациональной бюрократии" Макса Вебера:
1. Строгое разделение труда между сотрудниками;
2. Иерархическое строение системы управления, разделение функций управления на уровни;
3. Создание формальной системы правил с описаниями всех задач и обязанностей для сотрудников;
4. Формальное, обезличенное выполнение сотрудниками своих обязанностей;
5. Все служебные перемещения, включая прием на работу и увольнение, должны определяться только квалификацией сотрудника.
Безусловно, подобная система имеет рад очевидных преимуществ. Так, достигается определенная объективность в принятии решений, беспристрастность в рассмотрении каких-либо проблем.
Второе неоспоримое достоинство состоит в том, что преимущество при продвижении по службе имеют в первую очередь инициативные, компетентные сотрудники. Это приводит к постоянному притоку в организацию свежих, талантливых сил.
Наконец, из концепции "рациональной бюрократии" подтверждает выполнение социальных гарантий, реальное осуществление социального равенства.
Понятно, что такая система является достаточно привлекательной. И действительно, на этих принципах основаны не только многие организации прошлого, - работу любой государственной машины, американской или российской, можно будет признать удовлетворительной, если она будет подчиняться этим принципам. Поэтому многие организации и в наше время работают, руководствуясь предложенным кодексом. На практике, однако, все получается не так гладко, как в теории. И дело не только в том, что какие-то сотрудники стараются обойти эти принципы, получить привилегии "пользуясь служебным положением" - в самом комплексе заложены недостатки, сказывающиеся на работе независимо от места, времени или контингента работающих.
Дело в том, что преувеличение значимости формальных процедур и правил приводит к потере гибкости в поведении. Организация перестает успевать реагировать на внешние изменения. Проблемы решаются исходя из сложившихся подходов, сокращается поиск приемлемых альтернатив, сотрудники привыкают к шаблонному мышлению. И в результате клиенты сталкиваются с задержками в ответах, с некорректным или ошибочным поведением сотрудников. Естественно, это приводит к неудовольствию и потере клиентов. Но проблемы накапливаются и внутри организации. Общение сотрудников затрудняется, им тяжело координировать свою деятельность, необходимая информация зачастую теряется.
Несомненные достоинства системы "рациональной бюрократии" состоят в том, что
решения принимаются достаточно объективно;
продвижение по службе имеют только компетентные сотрудники;
на деле осуществляются принципы социального равенства.
Ощутимые ее недостатки:
потеря гибкости поведения;
решение проблем исходя из традиций и прецедентов, недостаточное соответствие быстро меняющемуся миру;
запоздалые и некорректные действия приводят к проблемам с клиентами;
накапливаются проблемы координации сотрудников и передачи информации внутри организации.
Так что же, "рациональная бюрократия" есть только исторический курьез, ценность которого для практики нулевая? И да, и нет. Такие свойства, как объективность в принятии решений или продвижение компетентных сотрудников должны быть присущи любой современной организации, а вот избежать "бюрократических проблем" вполне возможно. С одной стороны, в организации должен быть развит формальный, бюрократический подход. Строгая административная структура должна быть создана и соответствовать целям организации. С другой, руководству необходимо постоянно работать над развитием дружеских, неформальных отношений, чтобы создать в коллективе непринужденную обстановку единомышленников, увлеченно работающих над общими проблемами. Образно говоря, формальная бюрократия и неформальный базар есть Сцилла и Харибда управления трудовым коллективом, только взвешенное применение обоих подходов приводит к успешному развитию организации.
Второе требование системы Вебера - иерархическое строение системы управления. Именно системы управления с иерархической, или многоуровневой структурой получили наибольшее распространение в управленческой практике. В системах с такой структурой, которые часто называют просто иерархическими системами управления, существует разделение функций управления между органами или подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган некоторого уровня иерархии управляет несколькими органами более низкого уровня, находящимися в его подчинении, и сам управляется органом более высокого уровня. Одним из важнейших ценных свойств иерархической системы управления является возможность распределения функций управления по уровням системы, принятия решений по различным задачам в подразделениях разного уровня. Это позволяет сосредоточить решение стратегических задач на высших уровнях управления, где их решение наиболее эффективно. Тактические задачи, в зависимости от их сложности и требуемых ресурсов, могут решаться на более низких уровнях, что обеспечивает оперативность принятия решений, а в большинстве случаев и более высокую точность.
Особенность иерархических систем с распределением функций управления по уровням состоит в некоторой автономности этих уровней. Каждый из них самостоятельно, в пределах своих полномочий, определяемых порученными ему функциями и заданными ограничениями, управляет подчиненными ему подразделениями.
Другой характерной особенностью иерархических систем является наличие общей цели для всей системы и отдельных целей для подсистем. Однако, как мы уже говорили, эти цели не всегда совпадают, а при неудовлетворительном построении систем некоторые из них могут оказаться противоречащими друг другу или конкурирующими между собой. Во всяком случае, существует реальная опасность того, что некоторая подсистема, добиваясь достижения поставленной перед ней цели, может действовать в ущерб общей цели системы. Наличие общих ограничений, особенно заметное по мере понижения уровня управляющего органа, приводит к взаимному влиянию при функционировании подсистем. Такие ограничения могут иметь вид, например, общих ресурсов. Тогда усиление активности одной подсистемы приводит к уменьшению доли ресурсов другой, и наоборот. В этих случаях решения должны приниматься органом управления более высокого уровня в интересах всей системы, иначе ресурсы будут распределены под воздействием случайных факторов либо будет принято компромиссное решение. Оба последних решения приводят к снижению эффективности системы в целом.
Иерархическим системам свойственно управление в условиях неполной информации. Так, подсистеме более высокого уровня могут быть не полностью известны цели и ограничения нижестоящих подсистем.
Как следует из определения иерархической системы, у каждой подсистемы некоторого уровня можно выделить подчиненные ей подсистемы. Они могут быть подчинены непосредственно или через промежуточные подсистемы. Аналогично можно выделить вышестоящие подсистемы, которым подчинена данная. Множество всех подсистем, вышестоящих и подчиненных по отношению к данной, называют ее вертикалью. Все подсистемы, принадлежащие одной вертикали, называют соподчиненными. Связи между подсистемами различных уровней принято называть вертикальными, а между подсистемами одного уровня - горизонтальными. Для каждой подсистемы связи со всеми подчиненными ей подсистемами называют внутренними, а остальные - внешними.
Повторим еще раз общие свойства иерархических систем:
разделение функции по уровням;
решение задач в рамках полномочий происходит практически автономно;
наличие общих целей системы и подчиненных целей у подсистем;
опасность несовпадения целей системы в целом и ее подсистем, что может привести к снижению эффективности управления;
управление в условиях неполной информации;
вертикали и соподчиненные системы, вертикальные и горизонтальные связи.
Рассмотрим некоторые очевидные примеры:
Административно-организационная система управления может иметь структуру одного из следующих типов: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизионная, матричная.
Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления. Все функции управления каждым объектом в этом случае сосредоточены в одних руках. При линейной структуре управления в полной мере осуществляется принцип единоначалия, руководитель несет полную ответственность за результаты работы подчиненных ему подразделений. При правильном поведении руководителя подчиненные не могут получать противоречивые и не увязанные между собой задания и распоряжения. Однако при линейной структуре управления каждый руководитель должен обладать разносторонними знаниями, необходимыми для эффективного управления разнотипными подчиненными подразделениями. Эта задача становится все труднее по мере увеличения числа уровней иерархии, количества подчиненных подразделений и специфических особенностей каждого из них.
Рис. 3.2.1. Линейная структура управления
Обобщим полученную информацию:
Достоинства в том, что
выполняется принцип единоначалия;
отсутствуют противоречия в заданиях и распоряжениях,
но
руководителю необходимо иметь разносторонние знания;
возрастание количества информации и рост числа уровней системы при росте организации.
Следовательно, линейная структура управления может быть рекомендована для небольших организаций в стадии роста и вообще везде, где необходимо жесткое подчинение, либо как элемент более смежной структуры на нижних уровнях управления.
Классическим примером большой организации с линейной структурой управления может служить армейское подразделение. Тем не менее, узость такой системы сказывается и в армии - уже при командире батальона существует штаб, то есть линейная структура управления перерастает в линейно-штабную.
При функциональной структуре управления для выполнения определенных функций системы создаются специальные службы – плановая, финансовая, производственно-диспетчерская, технологическая, сбыта и другие.
Они направляют нижестоящим подразделениям обязательные для исполнения решения в пределах полномочий в своей области; на них возлагаются ответственность и контроль за осуществлением возложенных функций. Функциональная структура позволяет дифференцированно привлекать к руководству специалистов в определенных областях, более компетентно решать вопросы, разгрузить и упростить работу руководителей более высокого уровня. При такой организации управления возникает централизованный контроль за стратегическими решениями. Функциональное управление не исключает линейного, но несколько ограничивает роль линейных руководителей.
Рис. 3.2.2. Функциональная структура управления
Однако функциональное управление в определенной степени нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель получает указания сразу от нескольких функциональных руководителей. В системе управления с функциональной структурой существует опасность гипертрофированного повышения значения функциональных органов управления в ущерб интересам организации как единого целого. Лицо, принимающее решение, склонно считать свои функции первостепенными, нередко переоценивая значение своего подразделения в рамках организации. Координационный орган, эффективно объединяющий все функции, рассматривающий их в широком плане как единое целое, в функциональной структуре практически отсутствует. Разумеется, это задача того руководителя, которому подчинены функциональные подразделения. Однако даже в средних по масштабу организациях эта задача слишком сложна, чтобы быть выполнимой. Ведь именно поэтому введены функциональные звенья, что один человек не в состоянии охватить всю разностороннюю деятельность организации, тем более, что он же осуществляете внешние связи. Вертикальные связи внутри организации по выполнению отдельных функций значительно сильнее, чем горизонтальные связи между функциями. Каждому ясно, что невыполнение распоряжения начальника грозит гораздо более серьезными осложнениями, чем просьбы коллеги из другого отдела, находящегося в одинаковом служебном положении. То, что выполнение этой просьбы может оказаться гораздо более важным для общего дела, чем данное частное распоряжение начальника, чаще всего совершенное учитывается.
Чем дальше по горизонтали расположены два руководителя, тем менее они склонны принимать во внимание взаимные просьбы или требования. Эта связь убывает гораздо быстрее, чем расстояние по горизонтали. Подготовка и утверждение планов внутри организации, а в последующем и контроль их выполнения осуществляются по вертикали. План всей организации часто представляет собой простое объединение, сводку отдельных функциональных планов, лишь в незначительной степени взаимоувязанных с учетом интересов организации в целом (что иногда даже отражается в названии плана - "сводный план"). Это противоречит интересам организации и связям внутри нее, которые по своей природе являются во многих случаях горизонтальными, межфункциональными; приводит к нежелательному раздроблению процессов управления. Функциональная структура по своей природе способствует развитию интересов, замыканию отдельных подразделений в рамках собственных задач. У таких подразделений возникает стремление к самосохранению, сопротивление любым переменам, хотя бы проводимым в интересах всей организации. Инициативе и стремлению к новому противопоставляется изолированность подразделений. Между управляющим органом и подразделениями организации действуют промежуточные барьеры в виде функциональных органов, что затрудняет эффективную связь и обмен мнениями, способствует медлительности и малой гибкости системы. Довольно часто возникают конфликты между функциями управления или функциональными руководителями.
Обобщим информацию о функциональной структуре. Достоинства ее в следующем:
решения принимаются компетентными специалистами, ответственными за свой участок работы;
существует централизованный контроль за стратегическими решениями.
К числу явных недостатков можно отнести:
нарушения принципа единоначалия;
существование опасности повышения значения одного функционального органа относительно других, что может привести к возникновению перекосов в политике организации в целом;
отсутствие координирующего органа, объединяющего все функции, управляющего работой организации "в целом".
Сравнительный анализ показывает, что функциональная структура применима на том этапе развития организации, когда линейное управление уже не эффективно, но мощности организации для перехода к более гибкой линейно-штабной структуре не хватает.
В процессе развития линейного и функционального управления возникло их органическое сочетание - линейно-штабная структура управления.
Рис. 3.2.3. Линейно-штабная структура управления
При такой структуре при руководителе организации создается одна или несколько ячеек или отдельных исполнителей, соответствующих определенной функции управления. Такая ячейка, представляющая собой как бы производственный штаб, состоит из специалистов, компетентных в области определенной функции. Они играют роль помощников и консультантов руководителя, контролируя выполнение подразделениями организации данной функции подготавливая для руководителя планы и решения в своей области. Для повышения регулирующей и координирующей роли управления, придания ему большей гибкости и динамичности вводятся новые виды структуры системы управления, в частности, создаются специальные органы для управления ходом работ по отдельному проекту во всех или многих подразделениях организации.
Так, например, в 1968 г. одна из крупнейших в мире фирм по производству ЭВМ - фирма ИБМ - провела полную реорганизацию, предусматривающую максимальную децентрализацию производства с полной ответственностью руководства филиалов и подразделений за деятельность этих подразделений и принимаемые решения.
Новая структура управления фирмой построена с учетом следующих требований:
организация делится на участки, величина и значимость которых позволяет руководить ими одному человеку;
при руководителях создаются производственные штабы;
обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низком организационном уровне.
Были выделены три вида штабов: персональные, для оказания помощи руководителям работ; корпорационные, информирующие высшее руководство о состоянии производства и деятельности управляющих филиалами; информационно-консультативные штабы при руководителях филиалов.
В определенной степени линейно-штабная структура - оптимальный синтез простой линейной и функциональной структур. Здесь и не нарушается принцип единоначалия, и существует способ корректного принятия решений на основе консультирования со специалистами. Не случайно эта структура управления наиболее активно применяется в бизнесе, не только мелкими, но и средними, и даже крупными предприятиями.
Недостатки такой системы начинают проявляться только при большой сложности или неопределенности каких-то факторов окружения, например, большом ассортименте реализуемого товара или желании организации захватить большие пространства. Для выхода из такой ситуации существуют решения, о которых ниже.
Дальнейший рост компании, выход ее на новые рынки или усиление конкуренции, приводит к тому, что организационные решения в рамках линейно-штабной структуры перестают быть достаточно эффективными, чтобы удерживать достигнутые рубежи развития. Крупные компании часто формируют дивизионную структуру управления.
В чем сущность такой структуры? В том, что она строится "от переменных среды" - за основу построения берется тот фактор окружения организации, на который в первую очередь предполагается направить воздействие.
Основные факторы, принимаемые обычно в расчет - производимые товары и услуги, сектора потребительского рынка или географические регионы. Продуктовая дивизионная структура является более гибкой по сравнению с линейно-функциональной структурой, в которой каждый "дивизион" занят продвижением одного конкретного товара. В каждом таком дивизионе "выковываются высококвалифицированные кадры" по конкретному продукту, специфика данного продукта учитывается наилучшим образом, и так далее. В качестве примера можно привести компанию "Проктер энд Гембл".
Рис.3.2.4. Продуктовая дивизионная структура
Классическим примером ориентированной на потребителя структуры является банковская организация. В самом деле, банки одновременно должны работать и с обычным населением, предлагая удобные и выгодные услуги по вкладам, и с мелкими предпринимателями, пользующимися стандартными банковскими услугами, и с крупными предприятиями, и выступать на межбанковском рынке, и на рынке ценных бумаг...
Рис.3.2.5. Потребительская дивизионная структура управления
Наконец, организация, стремящаяся достичь определенного влияния на большой территории, создает региональную дивизионную структуру.
Отдел кадров
Финансовый отдел
Руководитель
организации
Отделение по работе
с регионом 1
Отделение по работе
с регионом 3
Отделение по работе
с регионом 2
сбыт
сбыт
сбыт производство производство производство бухгалтерия бухгалтерия бухгалтерия
Рис. 3.2.6. Региональная структура управления
Для отыскания примера вернемся опять к компьютерным организациям. Корпорация ИБМ выбрала на территории бывшего СССР именно такую структуру. В результате на компьютерном рынке взаимодействуют «ИБМ-Восточная Европа», со штаб-квартирой в Москве, «ИБМ-Северная Европа», размещенная в С.-Петербурге, «ИБМ-Казахстан», с центром в Алма-Ате. Эти представительства развивают сеть дистрибуторов, то есть фирм, занимающихся оптовой торговлей техникой ИБМ. Фирмы-дистрибуторы, в свою очередь, предлагают технику по специальным оптовым ценам региональным распространителям (дилерам). Таким образом, возникает разветвленная по городам сеть распространителей компьютерной техники.
Еще одним успешно применяющим территориальную структуру предприятием является уже известная вам своим управлением корпорация Ксерокс. Однако ее региональная сеть, как мне кажется, проще и эффективнее. Фирма развернула сеть региональных представительств, дилеры этой корпорации завязаны напрямую на представительства, и все они равноправны по получаемым скидкам. Таким образом, исчезает всякий смысл покупать ксероксы в Москве - в своем городе это будет наверняка дешевле. Кроме того, особенности рынка в каждом конкретном регионе местные представители знают наверняка лучше, чем сотрудники московского офиса фирмы. А вот рекламу, обучение и сопровождение фирма берет на себя, обеспечивая своим представителям ощутимое рыночное преимущество.
Таким образом, региональная структура необходима любой компании, стремящейся выйти на новые территории, охватить своим предложением наибольшие пространства. Причем, "наибольшие пространства" - не обязательно территория всей страны - это может быть область, город, и даже - всего отдельный район города. Например, в Курске существует фармацевтическая фирма "Биволи", имеющая сеть аптечных ларьков в магазинах города (около 40 штук). Естественно, работа администрации и склада направлена только на обеспечение этих мини-аптек необходимым ассортиментом лекарств.
Познакомимся с одной специальной формой управляющей структуры - матричной структурой управления. Необходимость такой структуры возникает в том случае, когда деятельность организации можно легко разбить на независимые задачи, или проекты. Так, работа строительной организации, имеющей несколько функциональных бригад - каменщиков, отделочников, электромонтажников, и так далее, и несколько одновременно строящихся объектов, легко представима именно в таком виде.
В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - каким образом должна быть выполнена эта работа. Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционных линейной и линейно-функциональной структурах. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителем.
Рис. 3.2.7. Матричная структура управления
Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в различных подразделениях, для успешного завершения данного проекта. Так как люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы целого приобретают приоритет перед интересами отдельных подразделений. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению не как к системе установившихся взаимосвязей и подчинения, а как к процессу решения определенных проблем. Интересно отметить, что специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи. По мере завершения отдельных этапов работы или всей программы исполнители переводятся на решение другой проблемы. В отличие от распределения исполнителей по функциональным подразделениям такой метод позволяет использовать каждого специалиста наилучшим образом. Вместе с тем при широком использовании матричной структуры с переменным составом исполнителей по отдельным проектам вся структура управления перестает быть стабильной. С одной стороны, возникают затруднения в специализации и долговременном использовании персонала, с другой - специалисты чувствуют себя неуверенно, не имея длительной перспективы своей деятельности в данной организации. Кроме того, в матричной структуре неизбежно возникает частичное дублирование функций, выполняемых общими для всей организации подразделениями, созданными для выполнения отдельных проектов.
Общепринятый подход к структуре систем управления заключается в том, что структура отражает установившиеся взаимосвязи и линии подчинения между отдельными лицами и подразделениями рассматриваемой организации. При этом молчаливо предполагается, что эти взаимосвязи и подчинения достаточно жестко зафиксированы, причем не только функции, но и состав руководителей и сотрудников подразделений установился, стабилизирован. Структура организации представляет собой, согласно этим взглядам, нечто статическое, не меняющееся или мало изменяющееся во времени. У такой стабильности есть сбои преимущества. С течением времени естественным образом, иногда неформально, фиксируется распределение функций между подразделениями и сотрудниками. Люди "прирабатываются" друг к другу - известно, кто за что отвечает, кто на что способен, кому какое дело лучше удается, кто какого доверия заслуживает. Благодаря многолетним установившимся доверительным, в какой-то степени дружеским отношениям между сотрудниками многие вопросы разрешаются значительно проще и быстрее, чем, если бы эти же должности занимали незнакомые между собой люди. Если в организации существует здоровая социально-психологическая обстановка, возникает коллектив, возможности которого существенно больше, чем сумма возможностей отдельно взятых людей, его составляющих. Однако такая консервативная, застывшая структура сравнительно быстро приходит и противоречие с непрерывно меняющимся рыночным окружением.
Современная тенденция заключается в создании гибких, адаптивных организационных структур, в каждый период времени направленных на решение стоящих перед организацией управления имеет практически непрерывно изменяющуюся структуру. Отдельные организационные элементы - отделы, и подотделы, группы создаются и отмирают ,по мере необходимости, для решения вновь возникшей проблемы, выполнения определенной программы или проекта. Соответственно меняется и состав этих подразделений. Такой подход хорошо реализуется, например, при использовании описанной выше матричной структуры управления. Системы с изменяющейся структурой, хорошо адаптируясь к условиям внешней среды, дают потенциальную возможность высокой эффективности организации в достижении поставленных перед нею целей.
Однако эти возможности могут быть в полной мере реализованы только при учете, по меньшей мере, двух факторов - стратегического планирования и управления деятельностью самой организации, а также психологических аспектов. При планировании и управлении деятельностью организации подобного типа необходимо постоянно выявлять вновь возникающие проблемы, прогнозировать их важность и необходимые для их решения ресурсы; определять когда и какие подразделения следует создать, каким должен быть их состав, какие подразделения и с какой скоростью следует сокращать, как обеспечить наиболее эффективное решение всех стоящих перед организацией проблем в то же время использовать специалистов с максимальной отдачей; когда и каких специалистов следует приглашать дополнительно или освобождать ввиду нецелесообразности дальнейшего использования. Как перечисленные, так и не упомянутые, но не менее важные вопросы, возникающие при управлении с изменяющейся структурой, далеко не тривиальны. Наука управления не может пока дать на них однозначных ответов, практика еще слишком молода, чтобы ждать от нее ценных советов. Психологические аспекты в таких системах становятся особенно важными. Постоянные перемещения специалистов в различных комбинациях выводят на первый план проблему их психологической совместимости и быстрой организации взаимоотношений во вновь создаваемой группе.
В этом плане очень интересен опыт, описанный. А. Макаренко в его "Педагогической поэме". В руководимой им колонии был период, когда наряду с постоянным распределением воспитанников по отрядам, для решения конкретных задач создавались временные, так называемые "сводные" трудовые отряды. Число колонистов в сводном отряде и срок, на который он создавался, зависели от важности, трудности и срока выполнения задания. После выполнения задания сводный отряд прекращал свое существование. Однако во всех случаях срок "жизни" сводного отряда не превышал неделю. Если работа за неделю не завершалась, Совет командиров - высший орган управления - назначал новый отряд, состав которого мог быть обновлен полностью, частично или остаться неизменным. Колонисты, как правило, включались в сводные отряды в самых различных комбинациях. Командир отряда мог через неделю оказаться в подчинении у колониста, который сегодня был его подчиненным. В сводном отряде из двух человек командир и член отряда могли через неделю поменяться ролями. Разумеется, все это делалось в определенной степени воспитательных целях. Однако высокая эффективность этих отрядов, их несомненная польза в достижении колонией в целом поставленных перед нею хозяйственных задач, решение Советом командиров проблем планирования и управления деятельностью сводных отрядов в условиях ограниченных трудовых ресурсов, использование элементов групповой психологии при распределении колонистов по сводным отрядам - все это позволяет считать сводные трудовые отряды колонии А. Макаренко одним из первых примеров организационных систем управления с изменяющейся структурой.
Несмотря на многовековой опыт использования иерархической структуры управления, многие вопросы ее построения еще не исследованы. Более того, в жизни встречаются случаи неправильного деления систем на подсистемы и нарушения нормальных связей между подсистемами, расположенными на различных иерархических уровнях. Простейший пример патологии - двойное подчинение, когда для некоторого подразделения (отдел 3) существуют две вертикали.
Рис.3.2.8 Двойное подчинение
Чтобы такое подразделение могло функционировать нормально, необходимо очень четкое разделение функций между подразделениями 1 и 2, которым оно подчинено, а также координация их действий со стороны центрального органа. В противном случае, при несогласованных действиях подразделений 1 и 2, находящийся в их подчинении отдел 3 будет в некоторых случаях получать противоречащие друг другу указания и распоряжения, а в других ситуациях - не получать никаких указаний. Ясно, что и в том и другом случае эффективность организации в целом существенно снижается.
Возможность согласования и координации действий подразделений 1 и 2 сильно снижается по мере ослабления горизонтальных связей между ними. Поэтому чем дальше по горизонтали в иерархической структуре управления стоят друг от друга подразделения 1 и 2, тем сильнее проявляются недостатки двойного подчинения. Существуют ситуации, когда двойное подчинение осуществляется временно, на какой-то период. Предположим, группа сотрудников откомандирована одной организацией для выполнения каких-то работ для другой организации. Это могут быть строительные или электромонтажные работы, аудиторская деятельность или разработка программного обеспечения, и тому подобное. При этом из старых связей подчинения сохраняются самые сильные: за прежним руководством сохраняется право обратного отзыва сотрудников, наказаний и поощрений. Все остальные функции управления передаются новому руководству. Поскольку в этом случае не могут возникнуть противоречивые указания, такое подчинение нельзя считать недопустимым, если оно вызвано необходимостью выполнения определенного комплекса работ. Тем не менее, в большинстве случаев даже такое двойное подчинение приводит к снижению эффективности откомандированной группы. В некоторых случаях двойное подчинение регламентируется преднамеренным разделением функций.
Так, например, на предприятиях с оперативным дежурным персоналом (электростанции, нефтеперерабатывающие и нефтехимические заводы и т. п.) персонал одной смены, дежурящей в разных цехах, в административном отношении подчинен руководству соответствующего цеха, а в оперативном - начальнику смены. Оперативное подчинение сохраняется только в пределах данной смены. Распоряжения начальника смены касаются исключительно режима технологического процесса и обязательны для всего персонала. Администрация цеха не вправе вмешиваться в действия дежурного персонала данного цеха. В то же время начальник смены не имеет никаких полномочий административного характера. Такое четкое разделение функций позволяет эффективно управлять производственным процессом. Как только оно нарушается, например, вмешательством руководства цеха в действия дежурного персонала, эффективность ухудшается, а в крайних случаях технологический процесс может быть полностью нарушен.
В иерархической структуре каждая подсистема по мере понижения уровня управления делится на подчиненные ей подсистемы. Термин "деление" предусматривает, что каждой подсистеме подчинено не менее двух подсистем более низкого уровня. Однако на практике встречаются случаи, когда существует лишь одна подчиненная подсистема.
Этот вырожденный случай деления означает, что один из уровней управления является лишним, подменяя собой руководство другого уровня. В вышеприведенной структуре отдел 1 управляется фактически непосредственно руководителем, подразделение 1 по существу не может выполнять управляющих функций.
Рис.3.2.9. Одна подчиненная система
Примерами такой ситуации полны страницы нашей истории социалистических времен. Как правило, такая патология появляется в результате неудачно проведенной реорганизации. Промежуточные подразделения подобного типа нежизнеспособны и довольно скоро либо отмирают, ликвидируются, либо, оказавшись жизнеспособными, тем или иным способом увеличивают число подчиненных подразделений. Не исключено, разумеется, искусственное деление подчиненного подразделения на якобы самостоятельные части, чтобы замаскировать нарушения иерархии. Решающую роль в недопущении подобных случаев играет вышестоящее руководство организации.
Приведем еще один вид нарушений в иерархической структуре, так называемое "межранговое управление".
Рис.3.2.10. Межранговое управление
Руководство организации управляет подразделениями низшего уровня через промежуточные подразделения 1 и 2 и, кроме того, отделом 5 непосредственно, минуя промежуточные уровни или ранги. Межранговое управление может возникнуть по различным причинам, связанным со специфичностью отдела 5 в том или ином отношении: ввиду исключительной важности для системы в целом этого отдела; особого характера выполняемых им функций, не имеющих ничего общего с функциями остальных подразделений; территориальной удаленности от других подразделений, в том числе от вышестоящих подразделений 1 и 2, и т.п.
Такая патология часто проявляется при неуправляемом росте организации, когда некоторые отделения получают ответственных за их работу руководителей, а некоторое нет. В результате, руководитель организации бывает вынужден в дополнение к своим обязанностям выполнять функции и руководителя подразделения. В результате появляется опасность погрязнуть в обязанностях, которые давно надо было передать другому человеку.
Для разгрузки центра, повышения оперативности управления и в некоторых других ситуациях встречается обратное явление передачи центром части своих функций нижестоящим подразделениям или руководителем - одному из своих подчиненных. Такая передача функций управления получила название "делегирование полномочий". Подчиненный получает частично права своего начальника и действует от его имени. Такая мера часто оказывается достаточно эффективной, позволяя получить и переработать большее количество информации и за меньший срок, чем это мог бы осуществить сам начальник, загруженный выполнением других функций. Хотя подчиненный в такой ситуации действует самостоятельно, информируя руководителя и получая от него указания лишь в самом общем виде, он отвечает за свои действия только перед своим непосредственным руководителем, передавшим ему свои полномочия. Ответственность перед вышестоящими органами за эти действия полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим свои полномочия.
Никакая организованная система не может существовать без управления. Однако немаловажно, как организовано само управление, какую долю ресурсов системы оно отвлекает на себя. С одной стороны, чем больше уровней или промежуточных звеньев содержит структура управления, тем больше ресурсов тратится на аппарат управления, тем оно дороже. Ясно, что при этом эффективность системы снижается. С другой стороны, чем меньше элементов в структуре управления, тем более загружены остающиеся, тем хуже справляются они со своими функциями, что, в конечном счете, также влечет за собой снижение эффективности системы в целом. В этом смысле можно говорить о некоторой оптимальной структуре управления, обеспечивающей максимальную эффективность системы в целом. Однако такой критерий является слишком общим, чтобы его можно было использовать для оптимизации структуры. Связь между структурой управления и эффективностью системы чрезвычайно трудно выявить и тем более формализовать, поскольку речь идет об административно-организационных системах.
Достаточно вспомнить, что одним из основных элементов являются люди, от индивидуальных характеристик которых в большой степени зависит качество управления. Эти характеристики мы еще не умеем ни количественно оценивать, ни использовать при разработке систем управления. Более того, сама эффективность систем подобного типа еще не может быть во многих случаях однозначно определена. Чаще всего это набор инструментов, иногда противоречивых, по значениям которых трудно сколько-нибудь строго установить степень эффективности функционирования даже близких по характеру систем.
Таким образом, в настоящее время возможна строгая оптимизация структуры управления лишь по некоторому частному критерию, чаще всего связанному с получением наибольшей прибыли. Так, например, можно оптимизировать структуру по критерию общей стоимости или капитальных затрат на содержание; минимизации времени передачи сообщений от источников в центр системы и т.д. Однако для жизнедеятельности системы гораздо важнее более общая постановка задачи. Поэтому имеет смысл говорить о некой рациональной структуре управления, обеспечивающей достаточно эффективное функционирование системы с точки зрения определяющего эту эффективность набора целей при приемлемых совокупных затратах на управление.
Несмотря на определения, оно позволяет сравнивать различные возможные структуры управления, проверяя их на выполнение заданных ограничений, а затем отдавая предпочтение наиболее экономичному варианту. При такой постановке построение оптимальной структуры при разработке системы заменяется выбором рационального варианта структуры управления. Тому, как на основе стратегического плана выбрать рациональную структуру организации, будет посвящено специальное время в нашей следующей лекции.
Вопросы:
1.Выделите факторы проектирования организации.
2. Дайте определение понятиям «делегирование», «полномочия», «власть».
3. Какие типы полномочий выделяются в теории и практике менеджмента?
4.Объясните принципы рациональной бюрократии М.Вебера.
5.Выделите типы организаций по взаимодействию подразделений. Объясните их плюсы и минусы.
6. Какие новые типы организационных структур выделяют в практике современного менеджмента?
7. В чем взаимодействие стратегии и организационной структуры?
8. Как происходит оценка эффективности организационной структуры?