Список литературы Основной

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебн. М.: МГУ, 2006. 670 с.

2. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер.с анг. – СПб.: Питер, 2004.- 864с.

3. Коротков Э. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2003

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.704 с.

Дополнительный

1. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: учеб.-практ. пособие/ Пер. с англ. – Мн.: Новое знание, 2003. – 1039 с.Ньюстром 2. Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/ Пер. с англ. СПб: Питер, 2000. – 448 с.

2. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-ти модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 9.- М.: ИНФРА-М, 2000. -288

3. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение, 8-е издание./Пер. с англ. под ред Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2004.- 637с.

Модуль 3. Функции управления и связующие процессы

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента

Планирование – это функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Это система принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

План – система целевых показателей развития объекта, отражающих:

• ожидаемые результаты и направления их использования;

• распределение ресурсов, необходимых для достижения ожидаемых результатов;

• этапы и способы достижения ожидаемых результатов.

Цели – это параметры деятельности фирмы, достиже­ние которых обусловлено ее миссией и на реализацию ко­торых направлена ее хозяйственная деятельность. В таблице 3.1.1 представлены примеры целей организации.

Таблица 3.1.1

Цели организации

Основные цели предприятия	Подцели, показатели
Завоевание рынка, конкурентоспособность	Доля рынка, оборот, роль и значимость товара, охват новых рынков
Рентабельность	Прибыль, рентабельность оборота, рен­табельность собственного капитала, рентабельность общего капитала
Финансовая устойчи­вость	Кредитоспособность, ликвидность, уровень самофинансирования, структу­ра капитала
Социальные цели	Удовлетворенность работой, уровень дохода и социальной защиты, соци­альная интеграция, развитие личности
Позиция на рынке	Независимость, общественное признание

Цели должны быть:

• актуальные,

• реалистичные,

• конкретные, поддающиеся количественной и/или качественной оценке в процессе их постановки и достижения,

• контролируе­мые.

Чем четче сформулированы цели, тем конкретнее может быть разработан план.

Цели предприятия должны быть взаимоувязаны, упорядочены в соответствии с их приоритетностью и подчинены основной, главной цели, т.е. выстроены в дерево целей.

Цели увязываются через количествен­ные показатели, как в пределах подразделений, так и по всему предприятию. Одновременно происходит уточнение приоритетов и согласование ресурсов.

Виды планирования: долгосрочное планирование, программирование, бюджетное планирование.

Долгосрочное планирование – разработка плана агрегированных показателей деятельности компании (доходы, расходы, выпуск основных видов продукции, показатели обеспеченности ключевыми ресурсами на срок не менее 3-5 лет).

Программирование – разработка программ по основным направлениям деятельности, включающих определение потребности в ресурсах (производственная программа, программы НИОКР, программы модернизации производственной инфраструктуры, др.).

Бюджетное планирование – это разработка плана деятельности в денежном выражении, обычно показывающего планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы (которые должны быть понижены в течение планируемого периода), и капитал, который необходимо привлечь для достижения этой цели (определение Института дипломированных управляющих по управленческому учету США). Функции бюджета состоят в планировании операций, координации, стимулировании руководителей к достижению целей, контроле текущей деятельности, а также в обучении менеджеров.

Иерархия задач планирования. Классификации планов: горизонт планирования; степень детализации. Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирова­ния эти задачи делят на:

• долгосрочные (более 5 лет);

• перспективные и стратегиче­ские (3-5 лет);

• текущие (1-2 года);

• оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

•диспетчерские (сменное пла­нирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации вы­деляют следующие виды плани­рования:

• объемное — определение производственной мощности предприятия, определение но­менклатуры и трудоемкости, составление производствен­ной программы и баланса ре­сурсов;

• объемно-календарное — согласование планов по объему выпуска и по времени, форми­рование производственной программы с привязкой к сро­кам запуска/выпуска;

• оперативное — составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов. (Обратите внимание на то, что термин «оперативное пла­нирование» по-разному ис­пользуется одновременно в двух этих классификациях).

Уровни внутрифирменного планирования. Выделяют три уровня внутрифирменного планирования: корпоративный (фирма в целом), уровень бизнес-единицы, функциональный уровень. На корпоративном уровне определяются цели, стратегии, политика фирмы в различных областях ее хозяйственной деятельности. Сложность формирования корпоративных планов связана с тем, что на этом уровне происходит перераспределение финансовых потоков внутри фирмы в соответствии с поставленными корпоративными целями.

На уровне бизнес-единицы осуществляется планирование деятельности рамках выбранных на корпоративном уровне направлений развития бизнес-единицы.

Важнейшей проблемой планирования на функциональном уровне (производство, маркетинг и сбыт, финансы, проч.) является необходимость согласования функциональных планов между собой и с корпоративным планом. Функциональный план – комплекс решений по реализации заданной функции в рамках общей стратегии фирмы.

Методы планирования. Методы планирования – способы и приемы разработки и обоснования плановых документов.

В практике планирования выделяют три направления планирования:

Прогрессивное планирование («снизу вверх»). Планирование осуществляется от низших уровней иерархии управления предприятия к высшим. Структурные подразделения (низшие звенья) сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии согласуются на верхней ступени и интегрируются в план предприятия.

Традиционное планирование («сверху вниз»). Планирование осуществляется, исходя из плана предприятия, путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии управления. Структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений (т.е. адаптировать, детализировать план и конкретизировать исполнителей).

Круговое планирование (встречное). Это синтез рассмотренных выше способов. Разработка плана осуществляется в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.

Совокупность методов можно разделить на методы предплановых исследований и собственно методы планирования.

1. Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции, работы или услуги является, с одной стороны, результатом какой-либо деятельности, а с другой — ресурсом для потребления и позволяет планомерно устанавливать и увязывать натурально-вещественные и стоимостные пропорции.

Баланс (фр.) – «весы, равновесие». Сущность каждого баланса заключается в обеспечении количественных соответствий между ресурсами и потребностями, хозяйственными мероприятиями и ожидаемыми результатами.

Обоснование плана производства балансовым методом осуществляется путем составления балансов, в которых предварительно определяются потребности и источники удовлетворения этих потребностей. Затем выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются. Поскольку совокупные потребности, как правило, выше возможных объемов ресурсов, то в процессе разработки конкретных балансов происходит ранжирование потребностей – распределение их по степени значимости на первоочередные, менее важные и т. д.

Выделяются балансы материальные, трудовые и финансовые.

2. Нормативный метод основан на определении и использовании прогрессивной системы норм и нормативов, отражающей достижения НТП и важнейшие цели развития.

Нормы и нормативы используются вместо директивно устанавливаемых плановых заданий. При этом заранее обусловливается зависимость между расходуемыми ресурсами и ожидаемыми результатами (по сути задается эффективность деятельности). Применяется как в совокупности с другими методами, так и самостоятельно. Например, при балансировании ресурсов и потребностей в них.

Норма – научно обоснованная мера необходимых затрат ресурса на изготовление единицы продукции (выполнение работы или оказание услуги) заданного качества в условиях планируемого периода. Это предельно или среднее допустимое количество ресурса, иногда – минимально необходимый результат.

Норматив – поэлементная составляющая нормы, характеризующая степень использования ресурса или его удельного расхода на единицу измерения (продукции, работы, поверхности, объема и т, п.).

Определение норм основано на принципе прогрессивности: учете достижений НТП, мероприятий по рациональному использованию ресурсов, повышению эффективности производства.

Комплекс норм и нормативов, используемых в планировании, называется нормативной базой.

Система норм и нормативов – комплекс научно обоснованных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке прогнозных и плановых документов, организации подготовки и контроля их выполнения.

3. Программно-целевой метод – это способ формирования системы плановых решений, сущность которого состоит в отборе основных целей развития объекта управления, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии самого объекта.

Связующим звеном между целью и средствами ее достижения выступают программы. Они разрабатываются на весь период, необходимый для достижения поставленных целей, с выделением основных этапов реализации.

Разработка с использованием программно-целевого метода осуществляется в следующей последовательности:

1) Составляется перечень важнейших проблем. Выделяется конкретная проблема и для ее решения определяется исходное задание на разработку программы, в котором устанавливаются цели программы, лимиты ресурсов, участники реализации программы и другая необходимая информация.

2) Уточняются количественные параметры цели программы, детализируются задачи ее реализации по отдельным периодам. Основная цель программы, как правило, конкретизируется и разделяется по составляющим, образуя иерархию, отражающую внутреннюю упорядоченную структуру решаемой проблемы.

3) Формируются состав заданий и комплекс мероприятий для реализации программы. Состав основных заданий устанавливается, исходя из построенной иерархии целей. По каждому из заданий разрабатываются последовательные этапы их выполнения.

4) Рассчитываются основные показатели и ресурсное обеспечение программы. Осуществляется комплексная оценка затрат ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) на реализацию программы. Формируются перечни материальных ресурсов с указанием поставщиков и получателей, определяется экономический эффект от их использования. Программы увязываются во времени, по ресурсам и исполнителям.

5) Осуществляется оформление программных документов, согласование и утверждение программы. Задания по выполнению программы, рекомендации доводятся до исполнителей.

4. Математические методы позволяют с целью повышения научной обоснованности и оптимизации планов использовать в планировании экономико-математические модели и вычислительную технику. Математические методы позволяют выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов.

Понятие системы внутрифирменного планирования. Систему планирования на предприятии представляют как совокупность задач (подсистем, комплексов), взаимосвязанных по содержанию и временным параметрам. Выделяют 4 таких комплекса:

- планирование целей или целевое планирование. Речь идет о задачах разработки генеральных целей компании (финансовых, социальных, рыночных), в совокупности определяющих политику предприятия. К целевому планированию относятся также программы (продуктовые программы, программы модернизации активов, НИОКР, др.), которые чаще всего дифференцируют по основным функциональным сферам (производство, сбыт, снабжение, НИОКР, ИТ, проч.).

- планирование потенциала. Охватывает планирование по видам, объемам, структуре потенциала (ресурсное обеспечение деятельности). Планирование численности и структуры трудовых ресурсов, ключевых видов оборудования, сырья и материалов.

- планирование процессов и объектов. Определяет во времени и пространстве последовательность выполнения процессов (операций, видов деятельности), необходимых для достижения целей, устанавливая тем самым объем и структуру - используемых ресурсов.

- плановые расчеты. Представляет количественное выражение планирования: объемные, временные показатели, производные от них – стоимостные.

Соответственно, базовая концепция планирования (германская) включает комплексы планирования (разделы общего плана), к которым относятся:

• генеральное целевое планирование,

• стратегическое планирование, включающее планирование продуктовой программы и потенциала (активы и персонал, размеры предприятия), планирование структуры потенциала (организационной структуры, организационно-правовой формы, систем управления предприятиями)

• оперативное планирование или планирование производственной программы и процессов при заданном потенциале,

• Сводное общефирменное планирование результата и финансовое планирование.

Миссия и видение как инструменты определения генеральных целей компании. Миссия – это макроцель организации, ключевые вопросы, на которые должна отвечать миссия: что есть бизнес (продукция, услуги); кто потребители его продукции (услуг); чем бизнес отличается от конкурентов. Миссия обычно не формулируется в терминах прибыли, поскольку прибыль скорее не цель, а условие функционирования и развития компании.

Стратегические цели всегда предполагают ключевые с точки зрения руководителя результаты взаимодействия фирмы с внешней средой. Для бизнеса отдельную категорию целей составляют финансовые цели, вторая составляющая целей чаще всего связаны с положением на рынке (доля рынка), удовлетворенностью клиентов (качество продукции или услуг), параметрами внутренних бизнес-процессов, инновационной активностью.

Стратегические цели должны устанавливаться не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, руководители которых отвечают за достижение конкретных результатов деятельности. Стратегическая цель разбивается на множество подцелей разного уровня, за достижение которых несут ответственность конкретные сотрудники. Постановка целей происходит сверху вниз по административной иерархии, этим обеспечивается согласованное, ориентированное на единые цели развитие компании.

На рисунке 3.1.1 представлена базовая схема стратегического управления

Рис3.1.1. Основные этапы стратегического процесса

Стратегия компании - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия – это способ или средство достижения целей. Стратегия отвечает на вопрос как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в ключевых областях деятельности компании?

Для крупных диверсифицированных компаний характерна разработка стратегии как минимум на 3 уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), уровне бизнес-единицы (деловая или бизнес-стратегия для алюминиевого бизнеса, рынка пива)) и функциональном (функциональная стратегия).

Уровень корпоративной стратегии предполагает единые стандарты управленческого учета и финансового контроля для бизнес-единиц (представляющих чаще всего разные отрасли) в составе корпорации, возможность перераспределения аккумулируемых инвестиционных ресурсов для направления их в наиболее перспективные проекты и направления. Деловая стратегия делает акцент на формировании конкурентных преимуществ бизнес-единицы или моноотраслевой компании на профильном для нее рынке. Функциональная стратегия представляет собой план действий конкретного функционального подразделения, поддерживающий достижение целей, сформулированные в бизнес-стратегии.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (стратегической зоны хозяйствования – СЗХ). СБЕ работает преимущественно на внешний рынок, а не обслуживает другие подразделения компании; у нее свои потребители и конкуренты; возможности (бюджет СБЕ) для формирования и реализации собственной конкурентной стратегии на профильном рынке.

Внешняя среда. Внешняя среда по признаку непосредственного/косвенного влияния на бизнес условно может быть разделена на макро- и микро-окружение. К макроокружению относятся факторы государственного политического и макроэкономического регулирования, налогообложения, технологической и социо-культурной сфер деятельности. К микроокружению относятся реальные и потенциально возможные партнеры, и контрагенты компании: отраслевые фирмы, поставщики, потребители, их ассоциации, профсоюзы, проч.

Стратегический план – это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, направления ее развития, а также стратегию. Примерная структура стратегического плана такова:

1.Резюме (миссия, корпоративные цели, положение фирмы на рынке, оценка рыночной ситуации, проч.)

2.Ситуационный анализ – описание стратегических факторов внешней среды, движущих сил конкуренции

3.Управленческий потенциал – описание ключевых факторов внутренней среды, компетенций фирмы, конкурентных преимуществ

4.Стратегия как способ достижения стратегических целей

5.Целевые программы – описание не входящих в тактические планы мероприятий, связанных с реализацией стратегии

6.Финансы и финансовые ограничения

Внешняя диагностика: анализ привлекательности рынка, анализ конкурентов, ситуация на рынке, анализ бизнес-среды.

Матричные методы: матрица «рост рынка/относительная доля рынка) – BCG, матрица Привлекательность рынка-конкурентоустойчивость (GE-McKinsey), матрица SWOT, матрица SPACE.

Матрица BCG. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду (рис. 3.1.2).

Рис. 3.1.2. Матрица BCG

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов.

Матрица BCG позволяет визуализировать структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (какие продукты являются донорами, а какие реципиентами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Матрица привлекательность рынка-конкурентоустойчивость (GE-McKinsey). В отличие от предшествующей матрицы (на основе видов продукции) предполагает комплексную оценку сферы деятельности компании. Для оценки привлекательности рынка экспертным путем генерируется набор параметров (около 10) и определяется их значимость (путем взвешивания). Оценка конкурентоустойчивости также предполагает использование набора параметров внутренней среды и их значимости (табл. 3.1.2).

Таблица 3.1.2.

Параметры оценки привлекательности рынка - конкурентоустойчивости

Оценка привлекательности рынка
Критерии	Вес, значимость критерия	Оценка (1-5)	Оценка с учетом значимости критерия	Максимально возможная оценка
1 2 3
Оценка конкурентоустойчивости
Критерии	Вес, значимость критерия	Оценка (1-5)	Оценка с учетом значимости критерия	Максимально возможная оценка
1 2 3…

На основе полученной информации формируется 9-польная матрица, характеризующая 3 области стратегических позиций.

Рис. 3.1.3. Матрица GE-McKinsey

Матрица SWOT. Разрабатывается для отдельных компаний по направлениям деятельности и представляет собой 4 квадранта, каждый из которых имеет свое значение.

Матрица SWOT	Сильные стороны - S 1 2 3 Перечень 4 сильных сторон	Слабые стороны - W 1 2 3 Перечень 4 слабых сторон
Возможности - O 1 2 Список 3 возможностей	SO альтернативы 1 2 Развитие	WO альтернативы 1 2 Компенсация угроз
Угрозы - Т 1 2 Список 3 угроз	ST альтернативы 1 2 Что изменить?	WT альтернативы 1 2 Стратегические проблемы

Рис. 3.1.4. Матрица SWOT

1 квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли для этого ресурсов

2 квадрант показывает, как приспособиться к потенциальным угрозам внешней среды, используя свои сильные стороны

3 квадрант показывает, можно ли используя возможности внешней среды, подтянуть свои слабые места,

4 квадрант показывает, что слабые стороны деятельности фирмы могут быть усугублены воздействием угроз внешней среды и дает возможность сформулировать стратегические проблемы фирмы.

Использование матрицы SWOT позволяет провести: детальный анализ возможностей и угроз, исходящих из внешней среды бизнеса; определить ключевые факторы успеха (виды деятельности, в которых компания обладает наилучшими возможностями и может достичь наилучших результатов); оценить сильные и слабые стороны профессиональной подготовки персонала, который должен действовать в наиболее перспективных направлениях стратегического развития; проанализировать готовность компании к успешному противостоянию внешним угрозам.

Тактический план фирмы основывается на продуктовой концепции, структуре внутрифирменного потенциала, концепции системы управления (включая структуру управления – функциональная, дивизиональная, т.д.), что является предметом стратегического планирования.

В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, которые фирма должна производить в данный период времени в условиях имеющегося потенциала (ресурсов фирмы) и деятельности различных функциональных подразделений. Тактическое планирование осуществляется на уровне фирмы в целом, одновременно разрабатываются тактические планы на уровне отдельных организационных единиц и функциональных подсистем. При функциональной организации управления фирмой – это план маркетинга (сбыта), план производства, план материально-технического снабжения, план по персоналу, проч.

В фирмах с продуктовой или региональной организационными структурами к уровню тактического планирования будут также относиться годовые планы деятельности дирекций (по стратегии и развитию, по связям с общественностью, контролю, по специальным проектам, др.), а также планы действий по продуктовым и региональным отделениям (дивизионам).

Оперативное планирование. Оперативное (оперативно-произ­водственное) планирование пред­полагает детализацию производст­венных программ в виде согласо­ванных планов для цехов, произ­водственных участков и рабочих мест на короткие интервалы време­ни (месяц, декада, неделя, смена).

Многообразие производствен­ных условий обусловливает вари­антность алгоритмических реше­ний систем оперативного плани­рования. Влияние на них оказыва­ют многие факторы, например се­рийность производства и его пред­метная или технологическая спе­циализация, характер подачи дета­лей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по ини­циативе потребителя или произво­дителя — «толкающая» или «тяну­щая» система, и др. («Тянущая сис­тема», минимизирующая буфер­ные запасы, известна как система «точно вовремя».} Поэтому слу­чаи, когда система производствен­ного планирования «переносится» с предприятия на предприятие, практически отсутствуют. Типич­ной является ситуация, когда в рамках одного предприятия в раз­ных цехах применяются разные алгоритмы планирования. Даже критерии качества оперативных плановых заданий могут разли­чаться у разных предприятий и це­хов одного предприятия.

Рис. 3.1.5. Система тактического планирования в фирме с функциональной организационной структурой

Объектом планирования и пла­ново-учетными единицами являют­ся заказы, комплекты, изделия, сбо­рочные единицы, детали, детале-операции. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) — для отчетности цеха о выполнении плана и плановый пе­риод — промежуток времени, на который строится оперативно-ка­лендарный план.

В цехе формируется план по за­пуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запус­ка в производство — не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха стро­ятся задания для производствен­ных участков, групп оборудования и рабочих мест.

Диспетчирование (конт­роль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и ор­ганизация выполнения оператив­ных планов) ведется на внутрице­ховом уровне планово-диспетчер­ским бюро и планово-управленче­ским персоналом участков {мастер, диспетчер, распределитель работ).

В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенк­латуре используется график загруз­ки оборудования (в котором указы­ваются номер партии деталей и число деталей, которые будут обра­ботаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры ис­пользуются сменно-суточные зада­ния для рабочих мест и участков.

Вопросы:

1. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования

2. Назовите уровни внутрифирменного планирования и их ключевые характеристики

3. В чем состоят особенности основных задач внутрифирменного планирования?

4.Как соотносятся задачи тактического и стратегического планирования?