KONSPEKT-stoimostnoy_analiz
.docx|
1. История возникновения и развития функционально-стоимостного анализа (ФСА) Основы ФСА в СССр были заложены в конце 40-х годов ХХ века Юрием Михайлович Соболевым - инженер-конструктором Пермского телефонного завода. Он, исходя из положения, что резервы имеются на каждом производстве, пришел к мысли использовать системный анализ и поэлементную отработку конструкции каждой детали. Он рассматривал каждый конструктивный элемент, характеризующий деталь (материал, размер, допуски, резьбу, отверстия, параметры шероховатости поверхностей и так далее) как самостоятельную часть конструкции, и в завис-ти от функционального назначения, включал его в основную или вспомогательную группу. Элементы основной группы должны отвечать эксплуатационым требованиям, предъявляемым к детали или изделию. Элементы вспомогательной группы служат для конструктивного оформления детали, изделия. Поэлементный экономический анализ конструкции показал, что затраты, особенно по вспомогательн группе элементов, обычно, завышаются и их можно сократить без ущерба для качества изделия. Именно в результате расчленения детали на элементы лишние затраты стали заметными. Индивидуальный подход к каждому элементу, выявление излишних затрат на реализацию каждого элемента и составили основу метода Ю.М. Соболева. После ознакомления с этим методом и под влиянием идей, заложенных в его основу, на предприятиях ГДР начинается использование одной из модификаций ФСА - поэлементного экономического анализа (ПЭА). Примерно в те же годы, когда Соболев разрабатывал метод поэлементной отработки конструкции, аналогичные исследования проводил инженер Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения американской электротехнической компании "Дженерал электрик". Он начал проводить исследования в области методологии ресурсосбережения. В период второй мировой войны перед компанией стоял вопрос, как в связи с возросшей потребностью в военной технике, решить проблему некоторых видов стратегического сырья, в особенности тех, которые поставлялись из других стран. Инженеры были вынуждены искать замену дефицитных материалов и приспосабливать к ним существующие технические условия, технологические регламенты и так далее. Это послужило толчком к проведению исследований по замене материалов на более дешевые и получению от этой замены соответствующей прибыли. Идею поддержало высшее руководство компании, и в 1947 году была создана группа специалистов под руководством Л.Д. Майлса, которая приступила к созданию нового метода снижения издержек производства. Эта группа, руководствуясь функциональным подходом, за 4 года проанализировала и изменила конструкции 230 издел, в рез-те чего издержки на их изготовление сократили в среднем на 25 % без снижения качества. В 1952 г Л.Д. Майлс разработал методику, которая известна сегодня как ФСА (VA). Первые 17 лет применения метода (с 1947 по 1964 г) позволили фирме "Дженерал электрик" сэкономить в рез-те снижения издержек производства 200 млн.$. В период с 1965 по 1968 г кажд $, вложен в программы ФСА, принес компании 25 $ экономии. Постепенно сфера использования метода расширялась, им заинтересовались и гос организации. Первой такой орг-цией было входящее в Министерство обороны управление по кораблестроению. Здесь в начале 50-х гг метод впервые был приспособлен к использованию на стадии проектирования. У него появилось новое название - "создание стоимости". Решающий импульс развитию этих идей был сообщен в 60-е гг министром обороны Робертом Макнамарой, который изыскивая способы снизить расходы на производство военной техники, предложил включать во все контракты, проходящие через министерство обороны, пункты, обязывающие промышленность применять анализ стоимости. Через очень короткий срок весь комплекс предприятий, работающих на мин-во обороны, а вслед за ними и некоторое кол-во фирм субподрядчиков стали использ-ть анализ стоим-ти. С 1976-1977 гг. задачи системы ФСА были расширены и ориентированы на минимизацию издержек за жизненный цикл изделия, включая издержки на разработку, производство, эксплуатацию, обслуживание и ремонт. Design to Life Cycle Cost (проектирование согласно заданной стоимости). В рамках этой системы правит-тво заключало с частными фирмами контракты на разработку, изготовление и поставку различных видов техники и др продукции. От имени гос-ва контракты с частными фирмами заключали многочисленные закупочные учреждения, представляющие крупнейшие правительственные организации. Применение нового метода, не защищенного статусом военного секрета, не могло долго ограничиваться рамками одной только американской промышленности. В результате после 1960 г. метод получает признание в Европе, а позднее - в Японии. В 1965 г. было основано Общество японских инженеров-специалистов по, которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших промышлен фирм и гос организаций. И уже в 70-е годы в Японии метод ФСА применяется в 10 раз чаще, чем в ФРГ. В целом ФСА получил в Западной Европе значительно меньшее распространение, чем в Японии. В период 1965-1980 гг. Л. Майлс ежегодно проводит обучающие семинары, участвует в конференциях в различных странах. В дальнейшем метод ФСА предназначался не только для снижения производственных затрат, но и для воздействия на потребительские свойства, например, для снижения весовых характеристик в аэрокосмической промышленности, повышения надежности в атомной энергетике и т. д. У нас первый обзор по работам Л. Майлса был сделан Евгением Александровичем Грампом (Информэлектро), который в 1970 г. опубликовал статью на эту тему, в которой впервые использовал термин "ФСА». Появились публикации по ФСА, обобщающие отечественный и зарубежный опыт. К этому времени метод ФСА представлял уже объединение наиболее эффективных правил и приемов работы, проверенных практикой. С начала 80-х годов в стране начинается качественно новый этап в развитии ФСА, хар-щийся планомерным внедрением метода в различных отраслях, расширением сфер его применения. В дальнейшем, в ходе реформ начала 90-х годов достигнутые в стране позиции в области применения ФСА были полностью утрачены. |
2. Сущ-ть и особенности стоимостного анализа. 2.1 Объекты ФСА и виды работ , выполняемых при ФСА Чтобы понять его сущность, прочитаем аббревиатуру ФСА справа налево: анализ стоимости функций. Возникает вопрос: о каких функциях идет речь? Здесь и проявляется инертность нашего мышления. Обычно последовательность поиска резервов сокращения затрат или снижения себестоимости для аналитика не вызывает сомнений. Это группировка фактических сумм затрат по определенным статьям и элементам, а затем сравнение этих сумм с запланированными или нормативными. Полученные таким образом положительные отклонения соответственно обычной логике и считают резервами. Такой подход на практике дает определенные плоды: ставится преграда расточительству, выбираются более дешевые материалы, сберегаются трудовые ресурсы. Однако данный подход серьезно ограничен статичностью самого продукта и технологии его производства. ФСА же основывается на следующем утверждении: каждый продукт, объект производится и существует для удовлетворения определенных потребностей (выполнения своих функций): часы — чтобы показывать время, телевизор — чтобы принимать видеосигнал и преобразовывать его в изображение, карандаш — чтобы писать или рисовать и т.д. Известно, что для создания этих функций в продукте или товаре нужно затрачивать определенное количество живого и овеществленного труда. При более детальном рассмотрении любого объекта можно обнаружить, что он выполняет не одну, а много функций. Например, часы кроме текущею времени в часах и минутах могут показывать и календарные данные (день недели, дату, месяц), быть секундомером, будильником, наконец, украшением. Таким образом, выявляется наличие в объекте многочисленных полезных функций, создание которых потребовало от производителя определенных затрат. Проанализируем эти функции еще раз. Оказывается, отдельные из них можно отнести к основным (ради этого и создавался объект), другие выполняют вспомогательную роль — без них невозможно осуществление главных целевых функций. Наконец, найдутся вообще ненужные (лишние, а иной раз и вредные) функции. Например, часы могут быть излишне тяжелыми и громоздкими, телевизор является источником вредного для человека излучения и так далее. Однако в любом случае для создания этих функций в предмете были затрачены какие-то средства. Очевидным становится вывод о том, что если функции не нужны, то и затраты на их создание также лишние. Поэтому ФСА подразделяет все затраты: а) на функционально-необходимые для выполнения объектом своего функционального назначения; б) излишние, порожденные неправильным выбором или несовершенством конструкторских решений. Каждая из функций, характерная для объекта, может выполняться разными способами. К примеру, текущее время может отражаться при помощи стрелок, цифр, которые светятся на циферблате часов, или каким-либо другим способом. Очевидно, что разные способы осуществления функции достигаются разными технологическими и техническими путями и, соответственно, требуют разных объемов затрат. Это значит, что, выбирая тот или иной способ осуществления определенной функции, мы заранее закладываем и определенную минимальную сумму затрат на ее создание. Следовательно, заменив существующий способ выполнения функции более дешевым, мы тем самым уменьшим стоимость изделия. Таким образом, ФСА представляет собой эффективный способ выявления резервов сокращения затрат, который основывается на поиске более дешевых способов выполнения главных функций (путем организационных, технических, технологических и других изменений производства) при одновременном исключении лишних функций. Конечная цель ФСА — поиск наиболее экономичных, с точки зрения потребителя и производителя, вариантов того или иного практического решения. Для достижения этой цели с помощью анализа решаются следующие задачи: • дается общая характеристика объекта исследования; • производятся его детализация на функции и группировка выделенных функций на главные, вспомогательные и ненужные; • определяются и группируются затраты соответственно выделенным функциям; • исчисляется сумма затрат на изготовление изделия при исключении лишних функций и использовании других технических и технологических решений; • разрабатываются предложения по технологическому и организационному усовершенствованию производства. Объектами ФСА могут быть: — организационные и управленческие процессы и структуры, построение (совершенствование) организационной структуры, распределение задач, прав и ответственности в системе управления подразделением, создание условий для эффективной работы сотрудников служб; — качество продукции (выявление резервов повышения качества продукции, достижения оптимального состояния «качество — цена»); — конструкция изделия (на стадиях проектирования, подготовки производства, непосредственно в процессе изготовления), все виды технологической оснастки и инструментов, специальное оборудование и специальные материалы; — технологический процесс (на стадиях разработки технологической документации, технологической подготовки производства, организации и управления производством), и иные процессы производства (заготовительные, обработочные, сборочные, контрольные, складские, транспортные). ФСА позволяет выполнить следующие виды работ: 1. определить уровень (или степень) выполнения различных бизнес-процессов на предприятии, в том числе эффективность управления маркетингом и управления качеством продукции; 2. обосновать выбор рационального варианта технологии реализации бизнес-планов; 3. провести анализ функций, выполняемых структурными подразделениями предприятия; 4. обеспечить высокое качество продукции; 5. проанализировать интегрированное улучшение результатов деятельности предприятия и др |
3. Задачи, решаемые с помощью ФСА, области применения Различают задачи ФСА по объектам исследования. Если объектом исследования будет выступать подразделение предприятия, например отдел маркетинга, то анализируется деятельность персонала отдела маркетинга, соответственно задачами будут: - определение стоимости исполнения функций управления - исследуется эффективность использования трудовых ресурсов отдела -выявление источников повышения производительности труда, устранения «узких мест» в управлении и др. Если в качестве объекта исследования рассматривать качество продукции предприятия, то основными задачами будут следующие: - снижение материалоемкости, трудоемкости, энергоемкости и фондоемкости продукции - повышение качества продукции - обеспечение сокращения расходов на улучшение качества продукции за счет полного или частичного исключения излишних затрат на малоэффективные мероприятия. Область применения ФСА: - конструкция; - технология; - организация производства; - комплектующие элементы; - материалы. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
4. ФСА как практическая составляющая системы менеджмента качества Система ФСА полностью соответствует 8-ми принципам менеджмента качества, представляющим основу всех стандартов семейства ИСО 9000.
|
5. Основные методы и приемы экономического анализа, используемые при проведении стоимостного анализа
|
6. Принципы и подходы реализации ФСА С целью обеспечения наибольшей отдачи от выполнения работ по ФСА необходимо соблюдать ряд основных принципов анализа в зависимости от объектов ФСА (таблица 9.1):
В основе общего ФСА лежат следующие принципы: 1) ориентация на прибыль предприятия. Практическое воплощение принципа заключается в том, что, во-первых, выявляются именно те элементы, объекты и факторы, которые снижают прибыль предприятия, и, во-вторых, из нескольких вариантов выбирается такое управленческое решение, которое обеспечивает наибольший прирост прибыли; 2) применение полезностного подхода. Требует всестороннего исследования полезности анализируемых объектов. В ходе анализа выявляется полезностный потенциал объектов, то есть их способность удовлетворять потребности потребителей. Полезностный потенциал характеризуется всеми полезными функциями, которые может выполнять объект (функциональный потенциал), а также уровнем его эксплуатационных параметров и характеристик (параметрический и ресурсный потенциалы). В свою очередь полезность объекта предопределяет его стоимость (цену). Полезностный подход предполагает также оценку степени использования полезностного потенциала объекта; 3) применение функционального (процессного) подхода. В ходе анализа выясняют, какие функции должен выполнять объект и какие функции он фактически выполняет. Все функции объекта формулируют, систематизируют и оценивают. Функциональный подход конкретизирует и развивает полезностный подход, так как все выявленные функции подразделяются на полезные и бесполезные. Основоположник западной концепции стоимостного анализа и инжиниринга Л. Майлз писал: «Покупателю нужны функции. Он желает получить определенные действия от изделия и хочет, чтобы оно доставило удовлетворение кому-то или ему самому. Он желает, чтобы изделие закрывало, поддерживало, передвигало. Разделяло, чистило, нагревало, охлаждало или совершало еще какие-либо действия при определенных условиях и в определенных пределах. Его интересуют также форма, цвет, текстура, звук, драгоценность металла для получения удовольствия себе самому или тем, кому он хочет». Полезные функции объекта характеризуют его потребительскую стоимость или стоимость в потреблении; 4) применение затратного подхода. Уровень затрат предопределяет доходность предприятия. Бизнес-процессы, которые осуществляются при производстве или эксплуатации анализируемого объекта, сопровождаются затратами. Однако затраты могут быть оправданными (необходимыми) и бесполезными (холостыми). В ходе анализа необходимо выявить бесполезные затраты и наметить решения по их снижению или устранению; 5) реализация результатов стоимостного анализа через мини-проекты (мероприятия) по внесению изменений в деятельность предприятия. Далее стоимостной анализ развивается в виде предлагаемого управленческого решения, которое затем воплощается в мини-проекте (организационно-техническом мероприятии). Благодаря такой организации достигается конечный практический результат и сам анализ не ограничивается выдачей рекомендаций и составлением отчета; 6) организация коллективной творческой работы в составе рабочих аналитических групп. Работы по стоимостному анализу эффективны тогда, когда их выполняет рабочая аналитическая группа, в состав которой входят специалисты разного профиля и разных склонностей. Это помогает поиску новых нестандартных решений и комплексному рассмотрению проблемы с разных позиций: с позиций требований производства, эксплуатации и рынка. Кроме того, важное значение имеет профессиональная подготовка членов группы в области стоимостного анализа. |
|
7. ФСА как метод совершенствования организационных систем. Системы управления на предприятиях: линейная, функциональная, матричная, дивизиональная, штабная.
Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определенные функции управления и находящиеся между собой во взаимосвязи и соподчиненности. 1)
Линейная
Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Преимущества линейного управления: 1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий; 2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений; 3) обеспечение единства руководства сверху донизу. Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Недостатки линейного построения организации: 1)негибкость; 2)жесткость; 3)неприспособленность к дальнейшему росту организации. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. 2) Функциональная
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты. Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия. Линейно-функциональная стр-ра.
3) Матричная В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей. 4) Дивизиональная Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
5) Штабная По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
|
8. Основные принципы ФСА. Системный подход. Если в качестве объекта исследования выступает подразделение предприятия, то при системном подходе анализ подразделения рассматривается как элемент системы более высокого порядка и как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов. Если в качестве объекта исследования выступает качество продукции, то в основе принципа системности лежит изучение каждой функции продукции как самостоятельной системы. С целью обеспечения наибольшей отдачи от выполнения работ по ФСА необходимо соблюдать ряд основных принципов анализа в зависимости от объектов ФСА (таблица 9.1):
|
9. Основные принципы ФСА. Функциональный подход Если в качестве объекта исследования выступает подразделение предприятия, то при функциональном подходе анализ подразделения рассматривается как комплекс выполняемых функций. Если в качестве объекта исследования выступает качество продукции, то в основе принципа функциональности лежит рассмотрение продукции как комплекса выполняемых функций. С целью обеспечения наибольшей отдачи от выполнения работ по ФСА необходимо соблюдать ряд основных принципов анализа в зависимости от объектов ФСА (таблица 9.1):
|
