10. Эффективность инвестиций в персонал организации

.1 Показатели эффективности служб управления персоналом

К основным показателям эффективности служб управления персоналом можно отнести следующие (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Показатели оценки эффективности служб управления персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Натуральные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения корпорации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и программы деятельности социальных служб в расчете на одного работника Соотношение затрат на отдельные социальные программы и результаты деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделений управления персоналом и социального развития к численности обслуживаемого персонала	Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетворенности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом и социального развития	текучесть кадров уровень абсентеизма производительность труда показатели качества продукции уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка показателей экономической эффективности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию кадровой и социальной служб, а также доход от кадровых мероприятий. Показатель возврата на инвестиции в персонал (ROI) определится:

ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.

При оценке эффективности отдельных мероприятий и программ по работе с персоналом определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, стабильность персонала, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.)

Вторая группа показателей оценки эффективности деятельности персонала, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику корпорации и отдельных ее направлений.

Основными натуральными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров, абсентеизм и производительность труда. Проблема текучести кадров рассмотрена в главе 5 учебного пособия.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентеизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

или

где Дп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N - среднее число работников; Рп - общее число пропущенных часов; Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие натуральные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы социального развития по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в корпорации.

10.2 Структура затрат на персонал и социальные гарантии работникам железнодорожного транспорта

Затраты на персонал организации - интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

. Выплаты социального характера.

. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

) оплата за отработанное время, в том числе:

• заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

• стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

• компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

• оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

• комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

• гонорары штатным журналистам;

• оплата специальных перерывов в работе;

• оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

) оплата за неотработанное время, в том числе:

• оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

• оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

• оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

• единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

• компенсации за неиспользованные отпуска;

• выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

• материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

• надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

• взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

• оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:

• возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

• компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

• суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

• выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

• суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

• оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

• материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

• помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

• дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

• авторские вознаграждения;

• стоимость форменной одежды и спецодежды;

• расходы, связанные с командировками;

• расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

• расходы на платное обучение работников;

• расходы по содержанию объектов социальной сферы;

• расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

• расходы по обслуживанию садовых товариществ.

ОАО РЖД включает в пакет социальных гарантий:

а) для работников Компании:

• Выплаты работникам вознаграждений за выслугу лет, выходного пособия при увольнении лиц в связи с сокращением численности или штата, проработавших на железнодорожном транспорте свыше 15 лет и более за каждый отработанный год, единовременного поощрения при увольнении впервые на пенсию и другие выплаты.

• Оказание материальной помощи работникам при уходе в отпуск и на приобретение путевок в санатории, санатории-профилактории, пансионаты и дома отдыха.

• Выдача единовременных пособий на ритуальные услуги семьям умерших и погибших работников.

• Предоставление права бесплатного проезда для работников и несовершеннолетних детей по разовому билету в купейном вагоне пассажирских поездов и по годовому билету в пригородном сообщении.

• Приобретение бытового топлива по льготным ценам.

• Оказание социальной помощи молодым работникам, уволенным в запас военнослужащим срочной службы, возвратившимся на работу в Компанию.

• Бесплатное медицинское обслуживание.

В зависимости от результатов деятельности ОАО «РЖД» и его персонала социальные гарантии персоналу Компании будут периодически пересматриваться в ходе коллективных переговоров по заключению Коллективного договора между ОАО «РЖД» и работниками Компании.

б) для членов семей работников:

• Предоставление мест в детских дошкольных учреждениях и в общеобразовательных, школах Компании.

• Медицинское обслуживание в лечебных учреждениях Компании.

• Предоставление путевок на льготных, условиях в летние детские оздоровительные учреждения.

• Создание спортивных секций и подростковых клубов, обеспечение их необходимыми спортивными сооружениями, инвентарем и мебелью.

• Страхование от несчастного случая детей работников на время их пребывания в оздоровительных лагерях.

в) для неработающих пенсионеров:

• Доплата к пенсии лицам, оформившим досрочно пенсию по предложению службы занятости.

• Представление права бесплатного проезда по разовому билету в купейном вагоне пассажирских поездов и по годовому билету в пригородном сообщении лицам, проработавшим в организациях железнодорожного транспорта не менее 20 лет.

• Оказание ежемесячной материальной помощи лицам в зависимости от стажа работы на железнодорожном транспорте, прекратившим работу в связи с уходом на пенсию, не имеющим права на корпоративную негосударственную пенсию.

• Оказание материальной помощи на изготовление и ремонт зубных протезов (кроме протезов из драгоценных металлов и металлокерамики).

• Оказание материальной помощи на ритуальные услуги семьям умерших неработающих пенсионеров, ушедших на пенсию из организаций железнодорожного транспорта.

• Выплата дополнительной материальной помощи лицам, награжденным знаком «Почетный железнодорожник».

• Медицинское обслуживание и оздоровление пенсионеров в санаториях и домах отдыха по льготным путевкам.

• Приобретение бытового топлива по льготным ценам.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

• доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как частное отделения общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;

• затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников корпорации;

• затраты на один производительный час, показывающие, во сколько корпорации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер.

. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

. Анализ общих расходов и путей их снижения.

. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

10.3 Виды эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

При расчете экономической эффективности проектов инвестирования в персонал следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция) (М., 2000) Данный документ предусматривает три вида эффективности проектов:

• коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

• бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджетов;

• народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение. Для крупномасштабных (существенно затрагивающих интересы города, региона или всей России) проектов рекомендуется оценивать народнохозяйственную экономическую эффективность.

Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi (t) и отток Оi (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi (t):

где i - номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком реальных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Вt) для t-гo шага осуществления проекта определяется как превышение доходов соответствующего бюджета (Дt,) над расходами (Рt) в связи с осуществлением данного проекта:

= Дt - Рt

Интегральный бюджетный эффект (Винт) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Динт) над интегральными бюджетными расходами (Ринт).

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, организаций. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне народного хозяйства в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

• конечные производственные результаты (выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынке всей произведенной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими организациями-участниками). Сюда же относится и выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности (лицензий на право использования изобретения, ноу-хау, программ для ЭВМ и т.п.), создаваемых участниками в ходе осуществления проекта;

• социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах;

• прямые финансовые результаты;

• кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне региона (отрасли) в состав результатов проекта включаются:

• региональные (отраслевые) производственные результаты; выручка от реализации продукции, произведенной участниками проекта, организациями региона (отрасли), за вычетом потребленной этими же или другими участниками проекта организации региона (отрасли);

• социальные и экологические результаты, достигаемые в регионе (в организациях отрасли);

• косвенные финансовые результаты, получаемые предприятиями и населением региона (организациями отрасли).

При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:

• производственные результаты;

• выручка от реализации произведенной продукции за вычетом израсходованной на собственные нужды;

• социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.

10.4 Показатели экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

При оценке экономической эффективности проектов инвестирования в персонал (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели.

. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода), или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина вычисляется по формуле

где Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.; К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.; tн - начальный шаг (начальный год расчетного периода); tк - конечный шаг (конечный год расчетного периода); Рt - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; Кt - затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; αt, - коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году). На практике иногда используют модифицированную формулу определения ЧДД

где К't - затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.; Квл - сумма дисконтированных капиталовложений, руб.

где Кtвл - капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.

Если ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

. Внутренняя норма доходности (ВНД) - представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн определяется исходя из равенства

ВНД проекта определяется в процессе расчета и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал.

В случае, когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода, реализация проекта оправдана.

. Срок окупаемости (Ток) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:

при котором

где τ - временной интервал, за пределами которого Эинт становится неотрицательным.

. Другие показатели, учитывающие интересы участников или специфику проекта, в частности рентабельность инвестиций (Ри), определяется по следующей формуле:

При оценке экономической эффективности соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном году расчетного периода. Для приведения разновременных экономических затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал*. Технически приведение к базисному моменту времени затрат, экономических результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета реализации проекта (t-м году расчетного периода), удобно производить путем умножения на коэффициент дисконтирования αt определяемый для постоянной нормы дисконта Е как:

10.5 Единовременные и текущие затраты в персонал организации

Затраты, связанные с инвестированием в персонал подразделяются на единовременные и текущие.

Единовременные затраты включают такие составляющие:

где Ку1 - предпроизводственные затраты; Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий: Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию работы персонала. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

где 3i - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; 3р - другие затраты, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Структура предпроизводственных затрат для каждого этапа разработки оргпроекта такова: разработка ТЭО-10%, разработка задания на оргпроектирование (ЗО)-15%, разработка организационного общего проекта (ООП) - 20%, разработка организационного рабочего проекта (ОРП) - 30%, внедрение оргпроекта - 25%.

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

где Ктсу - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам); Ктмн - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов); Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам); Ксрз - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, которые равны СПН (где С - стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.; П - площадь здания, помещения, м2; Н - высота этажа здания, помещения, м); Кпк - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники; Кос - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% стоимости технических средств управления; Кв - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Куз), включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов

где Кзд - капитальные вложения в производственные здания; Кс - капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства; Коб - капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства; Ки - капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; Косн - капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент; Ко - капитальные вложения в оборотные фонды; Кл - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (Ку4) определяются по формуле

где Ки - капитальные вложения при использовании этой продукции; Кил - сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с инвестированием в персонал (3у), определяются так:

где З1 - основная и дополнительная заработная плата; З2 - отчисления на социальное страхование; З3 - расходы на командировки; З4 - расходы на служебные разъезды; З5 - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация); З6 - канцелярские и типографские расходы; З7 - почтово-телеграфные и телефонные расходы; З8 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии); З9 - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии); З10 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты организаций, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения; З11 - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты, связанные с инвестированием в персонал, рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Контрольные вопросы к главе 10

1. Назовите показатели эффективности служб управления персоналом.

2. Поясните формулы для расчета абсентеизма

. Какие группы затрат на персонал включаются в издержки работодателя в России?

. Назовите структуру пакета социальных гарантий ОАО «РЖД»

. Что такое коммерческая эффективность?

. Что такое бюджетная эффективность?

. Что такое народнохозяйственная эффективность?

. Как определяется чистый дисконтированный доход?

. Как определяется индекс доходности?

. Как определяется внутренняя норма доходности?

. Назовите единовременные и текущие затраты, связанные с инвестирование в персонал.

11. ОРГАНИЗАЦИЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ

.1 Цели, принципы и результаты оценки персонала

.1.1 Цели и принципы оценки

В ходе структурной реформы железнодорожного транспорта возникают следующие проблемы в сфере управления персоналом:

появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;

преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;

обновление материально-технической базы Компании, в том числе появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании, что в свою очередь базируется на организации работ по оценке персонала.

Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Основные цели оценки персонала в компании:

• оптимизация организационной структуры;

• совершенствование и изменение системы управления;

• диагностика и построение систем материального стимулирования;

• обоснованное, системное обучение персонала;

• формирование кадрового резерва;

• отбор кандидатов при приеме на работу;

• планирование карьеры сотрудников;

• контроль эффективности персонала.

Создать сбалансированную систему оценки - точную, объективную и понятную - непросто: на сегодняшний день существует множество технологий, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Грамотно проведенная оценка персонала обеспечивает руководство компании информацией об индивидуальных особенностях работников, выполнении ими своих должностных обязанностей, поведении на рабочем месте, лояльности и т.д. Такая информация помогает принимать обоснованные решения и формировать сбалансированную кадровую политику.

Принципы эффективной системы оценки:

• нацеленность на совершенствование работы;

• тщательная подготовка;

• конфиденциальность;

• надежные, унифицированные критерии;

• достоверность методов;

• предоставление сотрудникам "обратной связи" по результатам оценки.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим направлениям кадрового менеджмента - системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению и т. д. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены, "вживлены" в текущее управление.

Составляющие процедуры оценки:

. Объект оценки:

• деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т. д.);

• достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;

• качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

. Источники, на которых базируется оценка:

• документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка;

• результаты собеседований (интервью);

• данные общего и специального тестирования;

• итоги участия в дискуссиях;

• результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов;

• отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.

. Критерии оценки.

. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты).

. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).

. Период - регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года.

Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала - не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки - например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т. д.

Базовые требования к методам оценки:

• соответствие целям оценки;

• соответствие организационной структуре и корпоративной культуре компании;

• простота и понятность критериев;

• соответствие характеру деятельности персонала;

• использование количественных и качественных показателей;

• разнообразие видов заданий;

• практический характер рекомендаций.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения - по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

К примеру, если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат - возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал - еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно.

Биографический: анализ анкетных данных (листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик);

Интервьюирование (собеседование): беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных;

Тестирование: определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой);

Программированный контроль: оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

Анкетирование: оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант;

Метод сравнительных анкет: включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника;

Описательный: оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты;

Наблюдение: наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат;

Метод "360 градусов": сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого;

Ранжирование: сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе);

Сравнение по парам: в группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре;

Рейтинг или метод сравнения: оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 -очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях;

Метод инцидентов: сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать;

Стандарты исполнения: метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение;

Оценка по решающей ситуации: для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника;

Метод независимых судей: независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа;

Экспертные оценки: формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

Критический инцидент: создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации);

Деловая игра: проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе;

Анализ конкретных ситуаций (кейсы): моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению;

Анализ достижения целей: сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов;

Оценка на основе моделей компетенций: модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы;

Самооценка: самоанализ работника по заданным критериям.

11.1.2 Использование результатов оценки

Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации. Результаты оценки могут быть использованы с целью:

• планирования вертикальной карьеры сотрудника;

• горизонтального развития карьеры;

• составления списка кандидатов в кадровый резерв;

• подготовки программы развития сотрудника;

• корректировки системы корпоративного обучения;

• принятия решений о перемещениях;

• формирования проектных групп;

• регулирования заработной платы;

• корректировки профессиональных целей;

• оптимизации управленческих технологий.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов - объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

• поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

• аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;

• понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

• расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;

• определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности - например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки.

11.2 Модели компетенций

.2.1 Понятие компетенции

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе). Использование компетенций при оценке персонала позволяет анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов.

Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Определение понятий

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Американский подход - компетенции как описание поведения сотрудника:

Компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.

Европейский подход - компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы:

Компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Будем считать базовыми следующие определения понятия "компетенция" и сопутствующих понятий:

Компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке").

Соотношение понятий "знания", "навык", "компетенция"

Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для выполнения работы.

Навык - применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Компетенция - применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Название компетенции - это, как правило, короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

11.2.2 Модель компетенций. Типы и профиль компетенций

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10-12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой должности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие - компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные - компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т. д.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные:

простые - единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

детализированные - компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий, необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника, функции его департамента могли измениться.

11.2.3 Подготовительный этап разработки моделей компетенций

Практика показывает, что инициатором проекта по разработке корпоративной модели компетенций чаще всего выступает или высшее руководство, или руководитель службы персонала.

Прежде чем начинать подготовку проекта, необходимо ответить на следующие вопросы:

. Зачем нашей компании нужна модель компетенций? Ответ на этот вопрос должен быть тщательно продуман: опыт показывает, что часть компаний разрабатывают модели компетенций только потому, что этим занимаются другие компании, или что это "модно" в данный момент.

. Как будет использоваться модель компетенций? Компетенции могут использоваться как инструмент для оценки или отбора кандидатов, а могут стать "стержнем", вокруг которого будет выстроена вся система работы с персоналом.

. Насколько топ-менеджеры, руководство, акционеры компании заинтересованы в проекте? Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддержан линейными руководителями и топ-менеджерами. Без их участия, только силами службы персонала, проект осуществить очень сложно, а в случае бойкотирования его сотрудниками - практически невозможно.

Определение участников проекта

Управление проектом

На практике руководителем проекта чаще всего становится или директор по персоналу, или один из ведущих специалистов службы персонала.

Управление данным проектом и координация всех мероприятий занимает много времени, поэтому рекомендуется возложить решение оперативных задач на сотрудника службы персонала, а директору по персоналу взять на себя решение стратегических задач.

Члены рабочей группы

К разработке модели компетенций следует привлекать сотрудников, которые в дальнейшем будут ее использовать, и предоставлять им полную информацию о том, что происходит в компании.

Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий. Негативное отношение проявляется в тех случаях, когда работники считают, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Вовлечение можно ограничить информацией о цели проекта, ходе работы, о том, почему модель необходима компании, как она будет разрабатываться и как компетенции будут использоваться в оценочных мероприятиях.

Выбор методологии

На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случаях, когда для разработки компетенций привлекают внешних консультантов, они предлагают конкретную, уже апробированную методологию. Руководитель проекта готовит для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.

Участники проекта определяют:

• сколько компетенций должна содержать модель (впоследствии количество компетенций может быть изменено на одну-две);

• будут ли компетенции простыми или детализированными;

• сколько уровней будут содержать детализированные компетенции, допускаются ли нулевой и отрицательный уровни.

Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и на том, что будет важно для компании в будущем.

Временные ресурсы

На этапе подготовки важно определить сроки каждого из этапов проекта и выбрать ответственных за отдельные мероприятия. Разработку модели компетенций целесообразно начинать за несколько месяцев до проведения оценочных мероприятий. Практика показывает, что при интенсивном проведении проектных мероприятий продолжительность проекта составляет от одного до четырех месяцев.

11.2.4 Формирование перечня компетенций

Для разработки перечня компетенций необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обеспечивают лучший результат.

Фактическое число сотрудников, которых целесообразно подключить к разработке модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

. Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

. Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.

. Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.

. Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение - например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов - деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она необходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

. Насколько важной является данная компетенция?

. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Модель компетенций компании приведена в таблице 11.1.

Таблица 11.1

Модель компетенций компании

Кластер	Компетенции
1	2
Стратегические навыки	1. Общее понимание бизнеса 2. Стратегическое мышление 3. Принятие инноваций
Ориентация на результат	4. Стремление к обучению
	5. Навыки планирования
	6. Развитие сотрудников
	7. Ориентация на качество работы
Партнерство	8. Позитивная энергетика
	9. Эффективная коммуникация
	10. Умение работать в команде
	11. Бизнес-этика
	12. Эмоциональная культура
Гибкость	13. Адаптация к новым условиям
	14. Управление изменениями

Модели отличаются количеством и типом компетенций. Такие отличия обусловлены уникальными особенностями каждой из компаний и целями, которые были поставлены проектным группам в ходе разработки моделей.

Для сравнения приведем в качестве примера модель всего с пятью компетенциями:

• стратегическое мышление;

• создание команды и развитие сотрудников;

• адаптация к изменениям;

• эффективное управление операционными процессами;

• ориентация на результат.

11.2.5 Разработка уровней модели компетенций

На данном этапе работа начинается с определения числа уровней (шкалы компетенций), которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенции. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень - это значит, что сотрудник не только не в состоянии демонстрировать желаемое поведение, а предпринимает действия, прямо противоположные тем, которых от него ждут. Как правило, уровням присваивают номера (первый, второй, третий) или дают названия (например, уровни "развития", "компетенции", "мастерства").

Далее необходимо проверить валидность уровней компетенций относительно реальной деятельности. Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенции, демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не дублировали друг друга в описании и разница между ними была достаточно заметной.

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция "Работа с клиентами"

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предполагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягивающие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция "Настойчивость"

Содержит определение и три уровня, каждый из которых характеризует степень развития компетенции.

Определение компетенции. Проявляет упорство в достижении поставленных целей. Ставит амбициозные цели и добивается наилучших результатов. Настаивает на своем в сложных и спорных ситуациях.

Уровень развития. Может отказаться от намеченного плана действий при появлении трудностей и оставить проекты незавершенными. Не стремится к преодолению препятствий в достижении целей. Возникающие трудности в осуществлении планов и проектов могут остановить движение к цели.

Уровень компетентности. Проявляет заинтересованность и упорство в достижении целей. Стремится довести начатое дело до конца. Находит пути преодоления препятствий в достижении поставленных целей, не пасует перед трудностями.

Уровень мастерства. Обеспечивает своевременное достижение поставленных целей и задач. Всегда доводит начатое дело до конца. Настойчиво проводит свою линию и добивается наилучшего результата, требует того же от других. Не останавливается перед трудностями, проявляет энтузиазм и решимость в решении наиболее сложных задач.

Компетенция "Отношение к новым задачам"

Содержит пять уровней, два из которых являются отрицательными. Сотрудник, чье поведение соответствует этим двум уровням, своими действиями может нанести вред компании.

Уровень "выдающийся". Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает их как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели и ищет способы их достижения.

Уровень "выше ожидаемого". Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентирует свою работу на их решение.

Уровень "ожидаемый". Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

Уровень "ниже ожидаемого". Принимает новые задачи, только если они сформулированы в виде приказа.

Уровень "неудовлетворительный". Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

11.2.6 Формирование профилей компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

В качестве примера приведем профиль компетенций (табл. 11.2). В правой части таблицы указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимающего указанную должность.

Таблица 11.2

Профиль компетенций

Компетенции	Уровень развития
Развитие бизнеса	1	2	3	4
Профессионализм
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Достижение результатов	1	2	3	4
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы
Ответственность за результат
Работа с людьми	1	2	3	4
Работа в команде
Лидерство

Разработка профилей компетенций - хороший способ тестирования (и возможной корректировки) модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за недостатка времени целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что очень эффективной является технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой.

Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2 путем постановки вопроса: "Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной позиции?":

• если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла;

• если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего);

• если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Пример

Необходимо выбрать две наиболее важные компетенции из предложенных пяти. Используем метод парного сравнения:

Таблица 11.3

Пример использования метода парного сравнения

	Стратегическое мышление	Создание команды	Адаптация к изменениям	Управление процессами	Ориентация на результат	ИТОГ в баллах
Стратегическое мышление		1	1	2	0	4
Создание команды	1		2	2	0	5
Адаптация к изменениям	1	0		1	1	3
Управление процессами	0	0	1		2	3
Ориентация на результат	2	2	1	0		5

Таким образом, путем парного сравнения компетенций с учетом бизнес-задач компании, мы определили две наиболее важные на сегодняшний день компетенции: "Создание команды" и "Ориентация на результат".

11.2.7 Особенности проведения оценки на основе модели компетенций

Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста".

. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.

. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью.

. Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров, и существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (не управляющих людьми и ресурсами). Как показывает опыт, не рекомендуется обещать сотрудникам пересмотр заработной платы по результатам оценки, т. к. повышение окладов должно зависеть от результатов деятельности работника.

Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций

Для организации

. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".

. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.

. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников

. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Недостатки метода

. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

. Детальная оценка каждого критерия - процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

11.3 Методы оценки персонала

.3.1 Аттестация

Цели и порядок проведения аттестации работников аппарата управления ОАО «РЖД», филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД», занимающих должности руководителей и специалистов (далее - работники) определяются Положением о проведении аттестации работников ОАО «РЖД».

. Аттестация работников проводится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Аттестация в ОАО «РЖД» - это периодическая комплексная оценка работников, проводимая специально созданной комиссией, по определению соответствия результатов работы, знаний и квалификации работников занимаемым ими должностям.

. В соответствии со статьей 25 Федерального закона от 10 января 2003 г. № 17-ФЗ «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации» работники, производственная деятельность которых связана с движением поездов и маневровой работой на железнодорожных путях, проходят дополнительную аттестацию, предусматривающую проверку знаний правил технической эксплуатации железных дорог, инструкций по движению поездов, маневровой работе и сигнализации на железнодорожном транспорте, а также иных нормативных актов в порядке, устанавливаемом федеральным органом исполнительной власти в области железнодорожного транспорта.

. Аттестация работников проводится в целях:

) определения соответствия уровня знаний и профессиональной квалификации работника занимаемой должности;

) выявления перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования его профессионального роста;

) определения необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

) формирования резерва кадров ОАО «РЖД»;

) долгосрочного планирования передвижения кадров в ОАО «РЖД».

. Аттестации подлежат руководители всех уровней и специалисты аппарата управления ОАО «РЖД», филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД», проработавшие в ОАО «РЖД» в занимаемой должности не менее одного года.

. Аттестации не подлежат:

) работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

) работники, достигшие пенсионного возраста;

) беременные женщины;

) женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;

) работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Аттестация работников, указанных в подпунктах 4 и 5 настоящего пункта, проводится не ранее чем через год после выхода их из отпуска;

) молодые специалисты, отработавшие в ОАО «РЖД» менее трех лет после окончания учебного заведения.

. Очередная аттестация проводится один раз в три года.

. Внеочередная аттестация работников может проводиться:

) по личному заявлению работника (но не чаще, чем один раз в год);

) по решению аттестационной комиссии о проведении повторной аттестации, принятому по результатам очередной аттестации;

) при назначении на более высокую должность, но не раньше, ем через год после проведения предыдущей аттестации;

) по решению президента ОАО «РЖД».

. Решение о проведении аттестации принимают:

) президент ОАО «РЖД» - в отношении руководителей и специалистов ОАО «РЖД», в том числе назначаемых на должность и освобождаемых от должности президентом ОАО «РЖД», вице-президентом ОАО «РЖД», в ведении которого находятся вопросы управления персоналом, начальниками департаментов и управлений ОАО «РЖД»;

) начальник филиала ОАО «РЖД» или другого структурного подразделения ОАО «РЖД» - в отношении руководителей и специалистов, назначаемых на должность и освобождаемых от должности начальником филиала ОАО «РЖД» или его заместителем, в ведении которого находятся вопросы кадров;

) руководитель структурного подразделения филиала ОАО «РЖД» - в отношении руководителей и специалистов, назначаемых на должность и освобождаемых от должности руководителем структурного подразделения филиала ОАО «РЖД».

. Решение о проведении аттестации оформляется приказом (распоряжением), в котором предусматриваются:

) образование одной или нескольких (дополнительных) аттестационных комиссий, их количественный и персональный состав;

) сроки проведения аттестационных мероприятий;

) перечень структурных подразделений, работники которых подлежат аттестации;

) поручение ответственным должностным лицам о подготовке документов, необходимых для проведения аттестации.

. В состав аттестационной комиссии входят:

• председатель аттестационной комиссии - первый заместитель (заместитель) руководителя, принимающего решение о проведении аттестации в соответствии с пунктом 8 настоящего Положения (далее - руководитель соответствующего уровня);

• заместитель председателя аттестационной комиссии - один из заместителей руководителя соответствующего уровня;

• секретарь аттестационной комиссии - специалист органа по управлению персоналом соответствующего уровня (без права голоса);

• члены аттестационной комиссии - заместители руководителя соответствующего уровня, представитель выборного профсоюзного органа, специалисты по управлению персоналом и другие высококвалифицированные специалисты ОАО «РЖД».

В период работы аттестационной комиссии ее члены не освобождаются от выполнения своих должностных обязанностей.

. В заседании аттестационной комиссии принимает участие (с правом совещательного голоса) непосредственный руководитель аттестуемого работника.

. Аттестационная комиссия вправе привлекать к своей работе квалифицированных экспертов в различных областях знаний, в том числе сотрудников сторонних организаций, приглашаемых на договорной основе.

Привлеченные эксперты обладают правом совещательного голоса.

. График проведения аттестации утверждается руководителем соответствующего уровня и проводится органом управления персоналом соответствующего уровня до сведения каждого аттестуемого работника под расписку не менее чем за месяц до начала аттестации.

. Не позднее чем за три недели до начала аттестации в аттестационную комиссию руководителем органа управления персоналом соответствующего уровня на каждого аттестуемого работника представляются следующие материалы:

) отзыв об исполнении работником должностных обязанностей за аттестационный период;

) справка о соответствии работника квалификационным требованиям по занимаемой должности;

) должностная инструкция работника.

. Отзыв на аттестуемого работника должен быть подписан его непосредственным руководителем и утвержден вышестоящим руководителем, справка должна быть подписана руководителем органа управления персоналом соответствующего уровня.

. Секретарь аттестационной комиссии не менее чем за две недели до начала аттестации должен ознакомить каждого аттестуемого работника с представленными материалами.

При этом аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника.

В случае неявки без уважительных причин аттестуемого работника, надлежащим образом уведомленного о дате, времени и месте проведения аттестации, аттестационная комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

. Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого работника и его непосредственного руководителя о профессиональной деятельности аттестуемого работника.

. Непосредственный руководитель аттестуемого работника на заседании аттестационной комиссии всесторонне характеризует аттестуемого работника, а именно: оценивает соответствие профессиональной подготовки аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), его профессиональную компетентность, отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, трудовую и производственную дисциплину, психологическую совместимость с другими работниками, приводит объективные показатели (результаты работы) аттестуемого работника за последний отчетный период и в динамике, сообщает о повышении аттестуемым работником своего профессионального уровня.

. Обсуждение членами аттестационной комиссии профессиональных и личностных качеств аттестуемого работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

Оценка профессиональной деятельности аттестуемого работника основывается на определении его соответствия квалификационным требованиям по замещаемой должности и требованиям должностной инструкции, степени его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением ОАО «РЖД» задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности.

При этом учитываются профессиональные знания, навыки и умения аттестуемого работника, опыт работы, прохождение курсов повышения квалификации и переподготовки, а также понимание целей и задач деятельности ОАО «РЖД», способность объективно оценивать свою работу.

При необходимости аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым работником дополнительных сведений о его профессиональной деятельности за предшествующий период или его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание аттестационной комиссии.

. Заседание аттестационной комиссии правомочно, если в нем принимают участие не менее двух третей членов аттестационной комиссии, в том числе председатель аттестационной комиссии или его заместитель. Решение об оценке профессиональных и личностных качеств аттестуемого работника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого работника большинством голосов ее членов, участвующих в заседании.

В случае равенства голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

. Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором фиксирует ее решения и результаты голосования.

Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

. По результатам аттестации работнику дается одна из следующих оценок:

) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе) при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с установлением срока повторной аттестации (как правило, через год);

) не соответствует занимаемой должности (выполняемой работе).

. По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Члены аттестационной комиссии, имеющие особое мнение, могут изложить его (кратко) в аттестационном листе.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемому работнику (под расписку) непосредственно после подведения итогов голосования и заполнения аттестационного листа.

Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Аттестационный лист и отзыв об исполнении аттестуемым работником должностных обязанностей хранятся в личном деле этого работника.

. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение руководителя соответствующего уровня мотивированные рекомендации о повышении (понижении) аттестуемого работника в должности, присвоении очередного квалификационного разряда, о направлении на переподготовку (повышение квалификации), о включении в резерв на выдвижение на вышестоящую должность, об увеличении размера оплаты труда.

В случае создания дополнительных аттестационных комиссий результаты аттестации и аттестационные листы работников в 10-дневный срок представляются секретарями дополнительных аттестационных комиссий руководителям филиалов ОАО «РЖД» или других структурных подразделений ОАО «РЖД» для принятия решения по итогам аттестации работников.

. В случае несогласия непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой или рекомендациями аттестационной комиссии он вправе довести свое мнение до сведения вышестоящего руководителя.

. Руководитель соответствующего уровня учитывает рекомендации аттестационной комиссии и мнение непосредственного руководителя аттестованного работника и может на их основе принять решение о:

) переводе аттестуемого работника с его согласия на другую работу с повышением или понижением в должности;

) изменении размера оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством, присвоении очередного квалификационного разряда;

) включении аттестуемого работника в резерв на замещение руководящих должностей;

) направлении аттестуемого работника на получение дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, стажировку и другие виды профессионального образования);

) расторжении трудового договора с аттестуемым работником в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации, в соответствии с подпунктом «б» пункта 3 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации.

11.3.2 Метод "360 градусов"

Метод оценки "360 градусов" появился в 80-х годах прошлого века. В основе метода - "круговая" оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека.

Основная цель метода "360 градусов" - оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник - он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.

"360 градусов" может использоваться и как отдельный, основной метод оценки (например, для отбора сотрудников в кадровый резерв или для создания проектной группы), и как дополнение к другому методу (например, к оценке по целям). Достаточно часто элементы оценки "360 градусов" используются в системе комплексной оценки сотрудников определенных должностей или подразделений (например, сервисных или административно-хозяйственных).

Условия проведения оценки "360 градусов"

• сотрудники компании должны хорошо знать друг друга;

• руководство должно быть готово дать обратную связь;

• корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия;

• сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей.

Преимущества метода

• всесторонняя и достаточно объективная оценка;

• учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);

• метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации;

• в данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки метода

• необходимость обеспечить конфиденциальность;

• не учитываются результаты деятельности сотрудника;

• сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

Проведение оценки

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек, представляющих следующие категории работников:

• руководители - в первую очередь непосредственный руководитель, руководитель другого подразделения, топ-менеджер (т. е. любой руководитель, который имеет опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником);

• подчиненные - непосредственные подчиненные, а также сотрудники, непосредственно не подчиняющиеся оцениваемому сотруднику, но стоящие ниже в корпоративной иерархии и имеющие опыт совместной работы;

• коллеги - сотрудники того же отдела и равные по должности сотрудники других подразделений;

• клиенты (партнеры) - внешние клиенты (партнеры) и внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты - отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т.п.).

Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не только положительный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником, но и отрицательный. Критическая оценка очень важна для достижения объективности.

Опросники

Все участники рабочей группы заполняют опросники. Опросник может быть стандартным или специально разработанным для данной компании или под конкретную задачу.

Как правило, рассматриваются следующие критерии:

• управленческие навыки;

• навык принятия решений;

• умение делегировать полномочия;

• организаторские способности;

• лидерство;

• инициативность;

• способность воспринимать инновации;

• коммуникативность;

• умение работать в команде;

• профессионализм.

Используемые анкеты и опросники помимо оценочной шкалы должны содержать разъяснения к каждой формулировке, иначе эксперты будут интерпретировать значения шкал по-разному. В зависимости от качеств и компетенций, которые необходимо оценить, предлагается или шкала с балльными оценками, или шкала с качественными показателями, важными для компании.

Шкала для оценки креативности сотрудника

Вариант 1

Оцените уровень креативности сотрудника (Ф.И.О.):

- низкий;

- ниже среднего;

- средний;

- выше среднего;

- высокий.

Пятибалльная шкала предполагает аналогию со школьными оценками сразу же трансформируется в четырехбалльную (поскольку "1" мы не воспринимаем как оценку). Например, оценка "3", которая, как правило, ассоциируется посредственной отметкой, в системе оценки считается вполне допустимой оценкой.

Вариант 2

Выберите пункты, характеризующие работу сотрудника (Ф.И.О.):

• отвергает новые предложения, поступившие от коллег;

• не выступает с новыми предложениями;

• придерживается традиционных подходов;

• с готовностью откликается на новые предложения;

• предлагает новые подходы;

• всегда стремится предложить новые, нестандартные решения;

• использует каждую возможность, чтобы предложить инновацию. Опросники должны быть построены на универсальной, единой для всей компании системе критериев. Только в этом случае можно эффективно анализировать и сопоставлять полученные результаты.

Обработка данных

Данные опросников обрабатываются и анализируются. Достаточно часто такую работу поручают внешним экспертам - это гарантирует объективность и конфиденциальность, соответственно, и оценивающие коллегу сотрудники могут быть более откровенны, зная, что их личные результаты не будут разглашены. Это особенно важно для оценки руководителей. Но нужно учитывать, что с приглашением внешнего консультанта стоимость оценки возрастет.

Для обработки результатов опросников достаточно часто используют компьютерные программы - это также гарантирует конфиденциальность и экономит время на анализе информации. Автоматизировать процесс имеет смысл в том случае, если необходимо сравнить количественные данные, полученные при оценке сотрудников по определенным параметрам. Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по развитию сотрудника.

Результаты оценки

Результаты оценки могут быть представлены в виде суммы баллов, диаграммы, графика и т.п. Результаты получают оцениваемый сотрудник и его непосредственный руководитель.

Таблица 11.4

Результаты оценки по семибалльной шкале

Критерии	Руководители	Подчиненные	Коллеги	Клиенты	Общий балл
Навык принятия решений	5	4	6	5	5
Лидерство	4	6	6	6	5,5
Работа в команде	3	3	4	4	3,5
Коммуникативность	6	6	7	5	б

Наиболее полную картину дают анкеты, содержащие не только цифровые оценки (баллы), но и поведенческие индикаторы, и примеры. Появляется возможность получить количественную и качественную информацию. Качественная информация позволит понять и описать, как проявляет себя сотрудник, а количественная - сравнить сотрудников друг с другом. Поэтому всегда важно оставлять место в опроснике для примеров, подтверждающих данную оценку или для комментариев.

Обратная связь

Важный этап процесса оценки по методике "360 градусов" - обратная связь. Как правило, сотрудник получает обратную связь в форме личной беседы. Важно, чтобы человек, который стал объектом всестороннего исследования, ознакомился с его результатами. Оцениваемый должен иметь четкое и ясное представление о том, как и для чего будут использованы результаты оценки.

Информация, получаемая в результате оценки:

• потенциал сотрудника;

• потребности в обучении и развитии;

• оценка результатов обучения;

• рекомендации по комплектованию проектных групп;

• возможность эффективной ротации кадров.

11.3.3 Ассессмент-центр

Оценка персонала на основе ассессмента

Ассессмент-центр, или Центр оценки персонала (ЦО) - комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода - в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества и компетенции.

Профессионально важные качества (ПВК) - это психологические, психофизиологические и физиологические (познавательные, мотивационно-волевые, эмоциональные, коммуникативные качества, особенности нервной системы, состояние других систем организма и т. д.) качества, важные для человека, работающего в конкретной профессиональной сфере.

Оценку проводят эксперты (наблюдатели, оценщики). По результатам оценки готовится заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, обучении и развитии.

Основные характеристики метода

• система оценки направлена на выявление потенциала сотрудников;

• используются различные упражнения и техники;

• оценивается поведение сотрудника, а не причины такого поведения;

• каждый участник оценивается несколькими экспертами;

• фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.

Использование Центра оценки

Центр оценки персонала используется для решения следующих задач:

• отбор кандидатов на работу в организацию;

• оценка потребности в развитии управленческих качеств руководящих работников;

• выявление сотрудников с большим потенциалом;

• аудит профессиональных качеств сотрудника;

• формирование эффективной команды.

Преимущества Центра оценки персонала

Для организации:

• объективная оценка личностного потенциала сотрудников;

• объективность процедур, измеряющих всех участников по определенным качествам или способностям с использованием единого стандарта;

• возможность выяснить индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы);

• определение сильных и слабых сторон каждого участника оценки и использование этой информации для развития и планирования карьеры;

• формирование кадрового резерва из сотрудников с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности.

Для участников:

• равные возможности для демонстрации своего потенциала;

• лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы;

• возможность проинформировать руководство о своих целях, интересах и карьерных ожиданиях;

• возможность узнать из обратной связи о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале.

Недостатки Центра оценки персонала

• процедура требует времени и значительных материальных затрат;

• высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям.

Этапы подготовки и реализации программы Центра оценки

Этап 1. Подготовка проекта. Определение целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки.

Этап 2. Анализ деятельности и формирование критериев оценки.

Этап 3. Проектирование программы. Конструирование процедур оценки, создание плана реализации программы, описание требований и ограничений.

Этап 4. Обучение. Подготовка сотрудников организации (наблюдателей-оценщиков) к участию в программе. Цель - выработка конкретных умений и навыков для работы в проекте.

Этап 5. Реализация программы (проведение запланированных процедур).

Этап 6. Анализ. Подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.

Для определения сроков работы важно учитывать время, необходимое для:

• нормативного оформления процесса оценки (издания внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ);

• подготовки экспертов;

• обработки результатов и подготовки отчетов.

Формирование перечня критериев оценки

Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности, могут быть нескольких типов.

. Индивидуальные качества работника. При работе с данным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями, характерными особенностями, будут эффективно справляться с определенным видом деятельности. Критерии этого типа используются при отборе персонала на позиции, где деятельность не может быть строго регламентирована.

. Описание работы через набор типичных действий, полученное на основе анализа деятельности. При использовании подобных критериев предполагается, что сотрудники, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Такие критерии применяются для отбора и аттестации специалистов или руководителей младшего управленческого звена, деятельность которых уже сложилась и может быть описана/регламентирована.

. Описание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. Эффективность работника во многом зависит от того, принимает ли он цели, задачи и ценности, которые предполагает его профессиональная роль. Данный тип критериев, как правило, применяется в программе Центра оценки, используемой в целях развития персонала.

Пример перечня критериев

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение;

• креативность и системное мышление;

• коммуникативные способности;

• способность к убеждению и сотрудничеству;

• способность к ведению переговоров;

• самоорганизация и умение распределять время;

• организаторские способности и т. д.

Проблемы, возникающие при работе с критериями

. Нечеткость, произвольность критериев. Критерии оценки должны формулироваться без использования специальных терминов, сопровождаться примерами. Критериев не должно быть больше 13-15.

. Дублирование критериев. Следует провести экспертную оценку значимости сформулированных критериев и оставить в перечне только те, которые признаны наиболее существенными большинством экспертов.

Создание программы Центра оценки

В соответствии с целями, задачами, числом участников, сроками и условиями проведения Центра оценки составляется организационный план. Разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки.

Значимыми для создания конкретной программы Центра оценки являются:

• число оцениваемых;

• число специалистов разного профиля;

• сроки проведения оценки;

• материально-техническая обеспеченность (помещения, техника).

Организационное и материально-техническое обеспечение

После подготовки программы ЦО определяются регламент работы (в процессе проведения оценки и обработки результатов); число специалистов, необходимых для проведения оценки; потребность в помещениях, оборудовании, расходных материалах.

Регламент работы

Программа дня проведения оценки должна быть составлена так, чтобы все участники - менеджер проекта (организатор оценки), специалисты, проводящие оценку в зависимости от их профессиональных ролей, участники оценки - точно представляли себе, где, когда и в каких процедурах они будут принимать участие. Целесообразно, чтобы каждый имел свой индивидуальный "маршрутный лист".

При планировании и обработке результатов оценки ключевыми являются:

• день проведения оценки;

• день/час представления результатов;

• день проведения обратной связи с участниками оценки.

В рамках регламента и в зависимости от имеющегося кадрового и технического обеспечения менеджер организует процесс обработки результатов.

Основные методы, применяемые в Центрах оценки

Интервью

Цель проведения интервью - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах оцениваемого.

Интервью помогает прояснить:

• реальность целей (в т. ч. профессиональных), которые ставит перед собой сотрудник;

• оценку сотрудником собственных достижений и неудач;

• ориентацию на профессиональный рост и продвижение по службе;

• круг общих интересов.

Примером может быть процедура "Знакомство", предшествующая началу групповой работы: каждый участник группы представляется по заданной схеме. Это дает возможность провести первичную диагностику коммуникативных и личностных качеств, способствует созданию благожелательной атмосферы в группе.

Психологические тесты

Цель использования тестов - получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей. Применение хорошо проверенных психодиагностических инструментов дает возможность сопоставить результаты разных кандидатов и сравнить их с общими групповыми нормами. Кроме того, тесты помогают как уточнять информацию, полученную с помощью других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.

Типы тестов, применяемых в программах Центра оценки:

• шкальные опросники (CPI, 17 PF, MMPI);

• тесты интеллекта (КОТ, CFT20, Амтхауэр);

• типологические опросники (MBTI, Айзенк);

• тесты структуры индивидуальной системы категорий (Келли, Айзенк);

• тесты генерализованной оценки личности (Фрилинг, Люшер, рисуночные тесты).

Специальные упражнения

Цель специальных упражнений - моделирование наиболее типичных деловых ситуаций, которые дадут возможность оценить профессиональный уровень, мыслительные и организационные способности участников. По результатам упражнения оцениваются особенности мышления, системность, нестандартность, динамичность, организаторские способности, умение планировать, уровень мотивации достижения и т. д.

Групповые упражнения

Цель групповых упражнений - моделирование ситуаций коллективной деятельности, получение информации о поведении человека в таких ситуациях, особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи.

Полученные в ходе наблюдения данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способность к аргументации, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется роль каждого участника в групповом обсуждении: организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе. Примером может быть групповая дискуссия - упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Участники в течение отведенного времени обсуждают предложенную тему и принимают общее для группы решение.

Организационно-управленческие игры

Организационно-управленческая игра - особый вид диагностической процедуры в рамках Центра оценки. Цель - моделирование управленческой ситуации для выработки решений по стратегии развития организации и отдельных подразделений. В отличие от других методов игра базируется на реальных проблемах данной организации. Обсуждение этих проблем дает возможность оценить управленческие способности кандидатов и предлагаемые ими конкретные программы действий.

Доклад

Упражнение, моделирующее типичную ситуацию подготовки текста для публичного выступления на заданную тему. Каждый участник должен в течение отведенного времени подготовить короткое выступление, а затем ответить на вопросы других участников.

Выбор методов

Какие методы стоит включить в программу Центра оценки, зависит от множества факторов, основной из которых - критерии оценки. Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях и т. д.). Это дает возможность получить полный спектр информации о степени развития данного параметра.

Принципы создания конкретных методик

В типовых программах Центров оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации.

Существует два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основе кадровой информации:

количественный подход - предполагает сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому из критериев. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех используемых методов, балльную шкалу;

качественный подход - включает описание поведения испытуемого по оцениваемым критериям и формирование итогового портрета.

Тот или иной подход используется в зависимости от целей оценки и форм предоставления результатов.

Для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов Центра оценки необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать:

• ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях (знакомство с областями применения, нормами для различных выборок, ограничениями использования);

• проведение предварительных процедур (пилотажа) и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик;

• проверку диагностичности при оценке конкретных критериев;

• выделение и шкалирование индикаторов;

• создание методики использования процедуры в рамках Центра оценки.

Обучение экспертов

В ходе отбора и обучения экспертов-наблюдателей оцениваются личностные и деловые качества кандидатов (часто с применением элементов Центра оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру), они знакомятся с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценки.

Требования к навыкам оценщика:

• владение приемами проведения опроса кандидатов;

• наблюдательность;

• четкое представление о взаимоотношениях в коллективе, лидерстве;

• проницательность;

• гибкость;

• умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру;

• точность выражения при описании поведения.

Введение в процедуру оценки

Программа ЦО начинается с введения в процедуру оценки. Цель данного этапа - установить контакт с испытуемыми, ознакомить их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом, ожидаемыми результатами. Очень важно добиться контакта между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации.

Инструменты и методы, способствующие установлению контакта и снятию напряжения:

• взаимодействие с каждым оцениваемым сотрудником должно быть максимально персонифицировано (каждый участник ЦО - и испытуемый, и эксперт - должны иметь бедж с указанием фамилии, имени, отчества);

• оцениваемые сотрудники должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым можно было бы связаться с организаторами в будущем);

• желательно, чтобы перед началом работы каждый из оцениваемых точно знал, в какой он группе, в какой аудитории, в какое время и для участия в каком упражнении он приглашается;

• оцениваемые сотрудники не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобными, необходимо предусмотреть перерывы в работе, режим рабочего дня должен быть максимально приближен к обычному).

При введении в процедуру целесообразно познакомить оцениваемых:

• с технологией Центров оценки;

• основными областями применения;

• результатами, которые могут быть получены;

• критериями оценки;

• статистикой (сколько человек прошло оценку);

• достоверностью полученных результатов;

• вариантами использования полученной информации.

Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации. Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из них.

Проведение оценочных мероприятий

В зависимости от целей и конкретного набора критериев могут меняться состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания. Оценка - это, по сути дела, экспертиза, и сама по себе процедура вызывает напряжение у испытуемых. Поэтому необходимо, с одной стороны, свести к минимуму влияние эмоций, а с другой - не потерять диагностически важную информацию. Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, работоспособность в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации эмоционального напряжения.

Общие требования к проведению оценочных процедур

. Любые процедуры в ЦО и все действия эксперта во время проведения оценочных процедур должны быть направлены на сбор диагностической информации и информации о возможностях испытуемого.

. Условия работы испытуемых в процессе оценки должны быть одинаковыми, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, способных повлиять на результат. При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с тем, что одна группа, например, имела возможность обсуждать проблемы за "круглым столом", пользуясь видеоаппаратурой, а другая была вынуждена разговаривать в темной комнате, не имея возможности оформить результат.

. При проведении оценки необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает от него эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть незаметным: надо создать такие условия, чтобы участники оценки быстро "погрузились" в предлагаемые ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.

. Наблюдателям целесообразно составить таблицу критериев и отмечать их проявления в ходе выполнения задания. В таблицу можно свести результаты всех примененных в ходе ассессмента процедур оценки. Например:

Таблица 11.5

Компетенции, проявляемые испытуемым в ходе ассессмента

Компетенции	Интервью	Тесты	Задание	Ролевая игра	Дискуссия
Лидерство		+		+	+
Умение работать в команде			+
Принятие решений		+	+	+	+
Умение убеждать	+			+	+
Умение слушать и т. д.				+	+

Завершение программы Центра оценки

Заканчивать работу всех участников Центра оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи - подведение итогов, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы. Как правило, все участники Центра оценки - и испытуемые, и эксперты - после целого дня интенсивной работы чувствуют как психологическую, так и физическую усталость. Все негативные моменты (неудовлетворенность, вопросы, непонимание) нужно попытаться разрешить. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если это необходимо. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть возможность провести процедуру обратной связи, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.

Контрольные вопросы к главе 11

1. Приведите примеры формулирования целей оценки персонала.

2. Назовите составляющие процедуры оценки персонала.

. Приведите примеры формулирования понятия компетенция.

. Назовите типы компетенций.

. Приведите примеры уровней моделей компетенций.

. Назовите преимущества и недостатки оценки персонала на основе модели компетенций.

. Назовите цели компетенций.

. Назовите преимущества и недостатки метода оценки персонала «360 градусов».

. Дайте характеристику метода оценки персонала на основе ассессмента.

12. УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

12.1 Психологические основы управления поведением персонала

Управление поведением требует знания его закономерностей, т.е. ответов на вопросы типа "почему?", "зачем?", "для какой цели?" оно осуществляется.

Любое поведение может быть объяснено как внутренними, так и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства человека, а во втором - внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае говорят о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях, интересах и т. п., а во втором - о стимулах, исходящих из сложившейся ситуации.

В связи с этим можно выделить следующие ключевые положения:

· Практически всякое поведение является мотивированным, т.е. за ним стоит стремление удовлетворить какую-либо потребность.

· Существует несколько возможных способов удовлетворения одной и той же потребности.

· Поведение всегда целенаправленно, т.е. преследует вполне конкретную цель.

12.1.1 Механизм управления поведением

Поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания). В основе этого положения лежит закон эффекта, сформулированный Э.Торндайком:

«Из нескольких реакций индивидуума на одну и ту же ситуацию с большей вероятностью будут повторены те из них, которые сопровождаются или за которыми близко следует удовлетворение (подкрепление)… те же, которые сопровождаются дискомфортом (наказанием)… будут повторены с меньшей вероятностью».

Для успешного воздействия на поведение подчиненного руководителю необходимо обладать властью, так как именно власть предоставляет в его распоряжение определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления, с помощью которых он сможет:

· обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов подчиненного,

· задержать это удовлетворение или

· предотвратить его.

Механизм управления поведением представляет собой цепочку S1 ® R1 ® S2 ® R2, называющуюся обстоятельствами подкрепления.

Эта же последовательность описывается как

А - В - С = оперантный режим,

где А обозначает предпосылки (antecedent), или стимул, предшествующий поведению В (behavior). С - последствие (consequence), то, что следует из такого поведения. Б. Скиннер считает, что эти последствия воздействуют на будущее поведение.

Важно отметить, что необусловленная реакция R2 не заметна и не проявляется непосредственно, так как она представляет собой реакцию подчиненного на выбранное руководителем воздействие. Именно это обстоятельство представляет наибольшую трудность в процессе управления поведением, так как руководитель зачастую точно не знает, как был воспринят его подкрепляющий стимул.

В связи с этим следует разграничивать понятия «вознаграждение» и «подкрепление».

Вознаграждение - это всего лишь то, что считает желаемым лицо, предоставляющее вознаграждение. Подкрепление - это то, что усиливает реакцию, ему предшествующую, и стимулирует повторение этой реакции.

Пример. Менеджер, казалось бы, вознаграждает работника, который обнаружил ошибку в отчете, похвалив его публично. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что коллеги раздражены поведением этого работника и осуждают его, поэтому в будущем частота обнаружения ошибок может уменьшиться. В этом примере «вознаграждение» не является подкреплением.

В качестве подкрепляющих стимулов менеджеры могут использовать четыре возможности:

Позитивное подкрепление	- это все, что-либо увеличивает силу отклика, либо вызывает повторения поведения, предшествовавшего подкреплению.
Позитивное подкрепление демонстрирует желаемые последствия поведения. Если стимул не изменяет поведение в желаемую руководителем сторону, то его нельзя считать подкреплением. Подкрепление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения уменьшает вероятность его возобновления.
Наказание	- последствие определенного поведенческого отклика, приводящее к подавлению (обычно по частоте) поведения, вызвавшего наказание.
Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то.
Негативное подкрепление	- событие, удаление которого после отклика повышает частоту нужного отклика. Оно устраняется после увеличивающейся результативности ответа.
Негативное подкрепление также как и позитивное усиливает нужный отклик, поскольку оно устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их.
Гашение	уменьшает частоту нежелательного поведения вследствие его затухания, т.е. снижения частоты отклика из-за отсутствия подкрепления.
Когда применяется позитивное подкрепление выученного нужного отклика, а затем оно прекращается, то это поведение сохраняется в течение некоторого периода. В дальнейшем при отсутствии подкрепления частота нужного поведения падает, и постепенно оно прекращается.

12.1.2 Значение и использование наказания

Наказание как средство управления поведением должно использоваться в тех случаях, когда необходимо быстро прекратить какое-либо нежелательное поведение подчиненного или, если это поведение опасно для организации (например, разглашение коммерческой тайны, курение в опасных местах, конфликты с клиентами и т.д.). Условия, обеспечивающие эффективность применения наказания, приведены в табл. 12.1.

Однако, использование наказания может иметь негативные последствия.

Пять аргументов против применения наказания:

· Наказание дает примерное указание работнику, чего он не должен делать, но само по себе не несет информации, какой альтернативный курс поведения следует избрать.

· Достаточно суровое и наложенное на продолжительное время наказание может подавить появление социально желательного поведения. Степень наказания может быть настолько высокой, что индивид становится пассивным, не склонным брать на себя риск или высказать мнение.

Таблица 12.1

Условия, обеспечивающие эффективность применения наказания

Время наказания	Эффективность наказания увеличивается, когда оно следует вскоре после поведения, вызвавшего его.
Интенсивность	Чтобы наказание было эффективным, оно должно немедленно обращать на себя внимание наказываемого лица.
Режим	Наказание может быть наложено после каждого случая неподобающего поведения или после определенного количества случаев. Наказание может назначаться: - после каждого случая (непрерывный режим); - в переменный или фиксированный период после случая нежелательного поведения (режимы с переменным или фиксированным интервалами); - после переменного или фиксированного количества случаев (режимы с переменным или фиксированным соотношениями). Некоторые исследования утверждают, что наказание наиболее эффективно, если назначается в непрерывном режиме.
Последовательность	Менеджер должен наказывать за соответствующее поведение одинаковым образом всех, кто проявляет нежелательное поведение.
Постепенность	Наказание не должно начинаться с самых жестких мер, оно должно усиливаться постепенно. Дисциплинарное воздействие может начаться с профилактической беседы, затем используется форма письменного обязательства, подписанного тем, на кого пытаются повлиять. Наконец, речь может пойти о временном отстранении от работы с сохранением содержания или без него, а затем и об увольнении.
Пояснение	Важную роль в наказании играет его понимание. Особенно эффективными являются пояснение причин наказания и сообщение о будущих последствиях, если реакция повторяется. Пояснение, по существу, точно информирует подчиненного о том, что не следует делать.
Безличность	Наказание должно сосредоточивать внимание на специфической реакции, а не на личности или общих образцах поведения. Чем более безлично наказание, тем, вероятно, меньше наказанный сотрудник будет испытывать нежелательные эмоциональные побочные эффекты и постоянное напряжение в отношениях с менеджером.

· Применение наказания дает в результате нежелательные побочные эффекты (например, беспокойство, агрессивность). Наказанные могут пытаться уклониться от работы (прогулы, увольнения) или проявить враждебность к руководству (например, саботаж).

· Эффекты наказания временны: как только угроза наказания устранена, нежелательная реакция возвращается в полной мере. Таким образом, угроза наказания всегда должна существовать или использоваться.

· Наказание может породить негативные реакции коллег индивида, к которому оно применено. Например, индивиды, наблюдающие наказание коллеги менеджером, могут имитировать это поведение по отношению друг к другу или к руководству, т.е. менеджер учит работников агрессивному безликому поведению.

В ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может оказаться правильным методом.

Можно утверждать, что наказание подействовало только в том случае, если имеет место ослабление и снижение интенсивности поведения, которое ему предшествовало.

Старое дисциплинарное правило:

Наказанию должно предшествовать предупреждение.

Наказание должно быть:

· немедленным,

· последовательным,

· не задевать достоинства личности,

· соответствующим ситуации,

· усиливающимся постепенно.

Критика является одной из форм наказания. Чтобы она была эффективной, необходимо высказывать ее сразу же, немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Ни в коем случае не следует накапливать «негатив» на сотрудников с тем, чтобы при случае обрушить его на провинившегося. Критиковать следует только один на один, а не на виду у всех.

Правила критики:

· Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.

· Скажите сотруднику, какие чувства у Вас возникли по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение Вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.

· Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать Вашим словам, чтобы сотрудник проникся Вашими чувствами.

· Спросите сотрудника, как он собирается улучшить ситуацию, и выскажете свое мнение, о его предложениях.

· Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.

· Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большем потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.

· Дайте понять, что если выговор окончен - значит окончен.

Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.

12.1.3 Значение и использование поощрения

Большинство начальников полагают, что их обязанностью является исправление ошибок в поведении и работе сотрудников с помощью критики, но они с трудом применяют такое средство руководства как поощрение.

Под поощрением, как средством руководства, понимается не чрезмерная похвала, высказанная без объективных на то оснований, а честная и обоснованная точка зрения о положительном поведении сотрудника.

Похвала - это фиксация внимания сотрудника не на нарушении, недостатке в работе, а на успехе, удачном моменте, каком - то достижении.

Аргументы в пользу поощрения:

· Поощрение повышает радость от труда, производительность и положительно влияет на взаимоотношения в коллективе.

· Начальник, который полагает: "Для сотрудника является поощрением уже то, что я его не критикую", не понимает, какое значение имеет для сотрудника открыто выраженное поощрение и какие последствия может иметь отказ от высказывания сотруднику заслуженного поощрения. Необъявленное поощрение - то же, что и невыплаченная зарплата.

· Поощрение является важным условием самоутверждения сотрудника в работе. Поощрение повышает жажду творчества, созидание, уверенность в себе и удовлетворение результатами труда.

· Размер зарплаты хотя и является мерой поощрения сотрудника, но одной ее недостаточно, чтобы показать сотруднику, что он работает особенно хорошо. Необходимо, чтобы начальник говорил ему об этом при каждом удобном случае.

Обобщим сказанное: Обязанностью любого начальника является поощрение незаурядной работы своих сотрудников. Критика и поощрение, как средство руководства, должны дополнять друг друга.

Условия поощрения:

· Поощрение должно применяться начальником сознательно и целенаправленно для управления поведением сотрудника. Оно, как и критика, должно являться следствием служебного контроля и контроля результатов деятельности.

· Поощрение, как и критика, ориентируется на конкретный случай.

· Поощрение, так же как и критика, должно объявляться с глазу на глаз. Иначе поощрение одного легко может стать косвенной критикой его коллег, которые чувствуют себя обойденными и реагируют соответственно. Исключение составляет случай, когда достижения сотрудника признаются коллегами без зависти как выдающиеся. Тогда начальник своим поощрением выражает мнение группы.

· Особый случай представляет собой поощрение результатов работы определенной рабочей группы или отдела. Оно усиливает контакт между начальником и сотрудниками и сплоченность группы. Такая форма поощрения особенно уместна тогда, когда начальник сам поощряется за достигнутые результаты. Он должен передать это поощрение своим сотрудникам, т.к. условием общего успеха была хорошая слаженная работа обеих сторон.

· Косвенные формы поощрения следует отклонять. Сюда относятся, например, такие формы как приветствие начальником с различной степенью сердечности, поздравление по случаю семейных праздников и т.д., по которым сотрудники могут определить более или менее высокую степень оценки своей персоны и результатов работы.

· Преждевременные похвалы, выданные начальником, ожидающим от сотрудника особых результатов, могут отрицательно сказаться на результатах работы. Поэтому поощрение не должно выноситься заранее, а только тогда, когда оно заслужено.

· Есть сотрудники, которые пытаются принудить начальника объявить им поощрение. Например, они спрашивают его: "Разве у меня плохо получилось? Я уверен, вы останетесь довольны". В принципе начальник не должен объявлять поощрение, которое им не планировалось. Естественно он должен реагировать на подобные вопросы, например, подтвердить, что он удовлетворен работой или ему не к чему придраться.

· Начальник, которого сотрудники часто побуждают к объявлению поощрения, должен объективно проверить, не забыл ли он действительно объявить сотрудникам поощрение по обоснованному поводу.

Правила объявления поощрения:

· Говорите сотрудникам прямо, как они справляются с работой.

· Хвалите сотрудников немедленно.

· Объясните сотрудникам, что они сделали правильно, и будьте последовательны.

· Скажите сотрудникам, как Вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим членам коллектива.

· Помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как Вам это приятно.

· Поощрите их продолжить в том же духе.

12.1.4 Построение программ управления поведением

Управление поведением - систематическое подкрепление желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения.

Этап 1. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью

Основная задача: выявление тех 5-10% ключевых поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности определяют 70-80% ее результатов.

Поведение выявлено, когда его постоянно наблюдали и когда его надежно зафиксировали.

Для того, чтобы выявить тип поведения как важный (значимый), нужно суметь ответить позитивно на три вопроса:

· Можно ли его наблюдать?

· Можно ли его измерить?

· Оказывает ли оно существенное воздействие на результаты деятельности?

Методы выявления ключевых поведенческих событий:

· Интервьюирование конкретного лица, выполняющего данную деятельность.

· Регулярный поведенческий аудит.

Следует рассматривать только формы поведения, напрямую связанные с трудовой деятельностью. «Дурной настрой» работника или чье-то постоянное «валянье дурака» учитывать не следует. Рассматриваются только непосредственные формы производственного поведения, такие, например, как прогулы или присутствие на работе, медлительность или сноровка, жалобы или конструктивные соображения. Говоря конкретно, главную роль в управлении поведением играют такие моменты, как выполнение или невыполнение задания или процедуры, которые приводят к количественным или качественным результатам. Такое поведение, как «валянье дурака» нельзя замерить. Его можно расчленить на элементы поведения, которые допускают измерение, такие, как отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, времяпрепровождение у аппарата с охлажденной питьевой водой, помехи коллегам по работе или болтовня с ними.

Этап 2. Измерение поведенческих событий

Основная задача: предоставить объективную информацию о частоте ключевого поведения, т.е. устойчивости поведения при данных условиях.

Способы измерения поведенческих событий:

· На основе наблюдения и подсчета.

· На основе анализа имеющихся записей.

Этап 3. Функциональный анализ поведения (АВС-анализ)

Основная задача: выявить, в чем состоит проблема.

Структура анализа:

· А - анализ предпосылок нынешнего поведения.

· В - выявленное критическое поведение.

· С - возможные последствия.

Пример. Вопросы, относящиеся к анализу производительности:

Предпосылки:

· Знает ли сотрудник, чего от него ожидают?

· Ясны ли стандарты поведения?

· Как они соотносятся?

· Реалистичны ли они?

Поведение:

· Может ли поведение быть производительным?

· Мог бы сотрудник выполнить задание, если бы от этого зависела его жизнь?

· Мешает ли что-либо проявлению эффективного поведения?

Последствия:

· Оцениваются ли последствия как повышение производительности?

· Заметили ли Вы улучшения, даже если сотрудник еще не соответствует стандартам компании?

· Имеется ли тенденция к дальнейшему улучшению?

· Специфично ли подкрепление?

Прежде чем разработать стратегию изменения поведения, необходимо выявить и понять не только предваряющие сигналы, которые стимулируют поведение, а иногда и контролируют его, но и последствия, которые подкрепляют это поведение.

Только конкретные ситуационные последствия оказывают воздействие на последующее поведение. Функциональный ситуационный анализ нередко выявляет, что существует множество конкурирующих ситуационных факторов для каждого вида поведения.

Пример. Менеджер может налагать взыскание, которое, по его мнению, является ситуационным наказанием за нежелательное поведение. Во многих случаях те лица, которых, как предполагается, наказали, будут считать, что ситуационным последствием является вознаграждение их коллег, и поэтому частота возникновения нежелательного поведения будет расти. Иными словами, наказание, налагаемое менеджером, не является соответствующим данной ситуации, ибо оно не оказывает воздействия на последующее поведение подчиненных.

Функциональный анализ должен гарантировать выявление ситуационных последствий, и человек, проводящий этот анализ, не должен ограничиваться констатацией лежащих на поверхности последствий, которые на самом деле не оказывают существенного воздействия на ключевое поведение.

Этап 4. Разработка стратегии управления поведением

Основная задача: усилить желаемое поведение и ослабить нежелательные типы поведения.

При этом могут применяться несколько стратегий, однако важнейшими являются стратегии позитивного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления.

Традиционно организации опирались на негативный контроль; в значительной степени это положение сохраняется и сейчас. Люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают занятость, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий. В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение или удовлетворение при качественном выполнении работы.

Позитивный контроль, реализуемый через позитивное подкрепление, гораздо более эффективный и устойчивый, чем негативный контроль. Он создает гораздо более здоровый и более продуктивный климат в организации.

Позитивный подкрепляющий фактор может быть любым, лишь бы усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. При выборе фактора позитивного подкрепления следует помнить, что:

· Деньги, которые потенциально являются очень сильным подкрепляющим фактором, нередко не дают желаемого эффекта, поскольку в конкретной ситуации их неправильно используют в качестве последствия регулируемого поведения.

· Другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практически всем менеджерам, ответственным за поведение работников, и не требующими затрат, являются:

· социальные стимулы (внимание, признание) и

· обратная связь, относящаяся к оценке деятельности.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

В ряде случаев применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения неизбежно. Это справедливо в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно ликвидировать. Если наказание видится неизбежным, то искомое альтернативное поведение (например, безопасное поведение) следует при первой же возможности позитивно подкрепить. В результате применения такой комбинированной стратегии альтернативное желательное поведение в поведенческом репертуаре личности начинает замещать нежелательное.

Наказание никогда не должно применяться как единственная форма воздействия для управления поведением.

Если наказание абсолютно необходимо, оно всегда должно применяться в сочетании с положительным подкреплением.

Этап 5. Оценка для улучшения деятельности

Основная задача: проследить и рассмотреть изменения в поведении после применения программы действий.

На этом заключительном этапе рассматриваются четыре уровня оценки (реакция, научение, изменение поведения и улучшение показателей деятельности).

Уровень реакции показывает, насколько такой подход нравится людям, которые его применяют и которые испытывают его на себе. Если воздействия вызвали положительную реакцию, то вероятность их эффективного применения повышается.

Второй уровень оценки, научение, показывает, понимают ли те, кто применяет этот подход, его теоретические основы, базовые допущения, значение и смысл этапов? Если не понимают, модель скорее всего будет применена неэффективно.

Третий уровень направлен на изменения поведения. Действительно ли произошли изменения в формах поведения?

Четвертый уровень - улучшение показателей деятельности. Основной задачей управления поведением является улучшение производственной деятельности. Фактические, количественные показатели (например, данные об объеме и качестве продукции, текучести кадров, прогулах, жалобах клиентов и работников, численности обслуженных клиентов) используются по мере возможности для систематической оценки воздействия проводимых мероприятий на трудовую деятельность.

12.2 Взаимодействие мотивационной сферы и способов воздействия на поведение персонала

Если глобально подойти к вопросу классификации вариантов воздействия на подчиненного, то у руководителя есть три возможности: применение власти, мотивирование и манипулирование (рис. 12.2).

Рис. 12.2. Характеристика способов воздействия на подчиненных

Применение власти приводит к наиболее быстрому получению желаемых результатов изменения поведения, однако, оно требует наличия у руководителя соответствующих ресурсов. Применяя власть, руководитель может побуждать подчиненного совершать действия, необходимые для достижения организационных целей, которые тот не стал бы осуществлять по собственной воле. Поэтому руководитель, применяющий власть должен отдавать себе отчет в том, что это может вызвать негативные реакции со стороны подчиненного.

Использование механизмов стимулирования и мотивирования предполагает выбор таких способов воздействия на подчиненного, при которых тому становится очевидной выгода для него самого выполнения действий, направленных на достижение поставленных перед ним организационных целей. Применения данных методов способствует улучшению взаимопонимания между руководителем и подчиненным, однако требует хороших знаний в области мотивации и порой значительных затрат времени.

Третий способ воздействия, направленный на изменение поведения, это манипуляции. Он, несомненно, носит негативный оттенок, так как представляет собой скрытое воздействие, осуществляемое в ущерб удовлетворению потребностей объекта воздействия. Тем не менее, он часто присутствует в организациях. На рисунке манипулирование представлено как воздействие, осуществляемое снизу, так как оно используется в тех случаях, когда ресурсы для других способов воздействия отсутствуют.

Рассмотрим более подробно применение власти и мотивирования для изменения поведения. Следует отметить, что все описанные способы воздействия на подчиненных имеют одно общее свойство: все они базируются на воздействии на актуальные потребности подчиненных. Поэтому вначале обратимся к анализу мотивационной сферы сотрудника.

12.2.1 Структура мотивационной сферы работника

Мотивационная сфера человека - часть внутреннего мира человека, в которой возникают (и исчезают) побуждения человека к действиям.

Исследователи выделяют огромное количество образований мотивационной сферы: потребностей, влечений, желаний, мотивов, целей, интересов и многого другого. Наиболее часто среди них используются всего несколько: потребности, мотивы, цели.

Потребность - это психическое состояние человека, характеризующееся ощущением недостатка в чем-либо.

Например, человек хочет есть, пить, одеваться, жить в хорошем жилище - это потребности, которые называют еще насущными нуждами

Существующие классификации потребностей базируются на том, что поведение работника направляется теми из них, которые не до конца удовлетворены. Но потребности недостаточно конкретны, и их трудно диагностировать. Поэтому при всей красоте и простоте классификаций, определение ведущих потребностей конкретного работника в конкретный период затруднено.

Мотив - внутреннее побуждение человека к действию. Мотивы в отличие от потребностей указывают на способы, которыми можно удовлетворять потребности.

Например, для удовлетворения насущных нужд у человека может возникнуть мотив «украсть» или «заработать». На формирование доминирующего мотива будут влиять интенсивность потребности, убеждения человека (внутренние факторы) и характеристики ситуации, в которой он находится (внешние факторы). Например, для нормального человека, только что ставшего безработным, наличие убеждения «воровать нельзя» и/или впечатление, что органы охраны правопорядка действуют очень эффективно, скорее повлияют на формирование мотива «заработать», чем мотива «воровать».

Существуют и классификации мотивов, и методы их диагностики. Кроме того, по мотивам можно «вычислить» потребности работника, а также понимать его цели. Именно поэтому мотивы оказались наиболее перспективными для практики и дали название всей группе методов активизации работников на индивидуальном уровне - «мотивирование».

Цель - конкретный образ желаемого результата (количественные характеристики желаемого состояния).

Продолжая пример с насущными нуждами, целью нашего безработного может стать «найти работу с доходом не менее.....руб. в месяц». В свою очередь, эта цель может конкретизироваться и далее: «устроиться на предприятие АБВГД» и т.д.

Одно и то же действие может быть направлено на достижение нескольких целей. Поэтому цели очень конкретны, но, как следствие, и очень изменчивы. Отслеживание изменений целей требует постоянного внимания со стороны руководителя. Через учет целей работника им легче всего управлять. Понимая это, работник может их скрывать от руководителя.

12.2.1.1 Потребности

Иерархия потребностей А.Маслоу

Одна из самых известных и эффективных классификаций потребностей, разработанная американским ученым - выходцем из России Абрахамом Маслоу, представлена в таблице 12.2.

Эти типы потребностей образуют иерархию, в которой потребности более высокого уровня могут удовлетворяться при

Таблица 12.2.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Уровни потребностей	Конкретные примеры потребностей
1. Физиологические потребности	Потребность в кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте.
2. Потребность в безопасности	Потребность в защищенности от опасности, нападения, угрозы.
3. Потребность в любви, дружбе, социальной принадлежности	Потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми.
4. Потребность в уважении и признании	Потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою.
5. Потребность в самореализации	Потребность развивать и реализовывать свой потенциал, а также транслировать свой душевный и духовный опыт другим людям. Познание, эстетика, творчество.

условии достаточного удовлетворения потребностей более низкого уровня. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Выводы для руководителя:

· В первую очередь следует стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней (в хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места). Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автономии и т.п.

· Во-вторых, важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли найдется работник, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности.

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Основные положения теории сводятся к следующему:

· Любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:

• во власти,

• успехе,

• принадлежности.

· На их основе возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания.

· Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, но у всех они выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. Их сочетание, зависит от врожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека.

Выводы для руководителя:

· Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе.

· Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам, факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность работой, можно разделить на 2-е категории: гигиенические факторы и факторы мотивации.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой:

• отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

• нравственный климат в организации;

• вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

• способности руководителя;

• физические условия труда;

• стабильность рабочего места.

Факторы мотивации связаны с самим характером и сущностью работы:

• достижение целей,

• признание,

• интересное содержание труда,

• самостоятельность (свой участок работы) и ответственность,

• профессионально-должностной рост,

• возможности личностной самореализации.

Основные положения теории Герцберга сводятся к следующему:

· Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

· Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

· В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

· Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Практические рекомендации для менеджеров:

· сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

· им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

· им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

· они должны нести определенную материальную ответственность;

· они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

· они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

12.2.1.2 Мотивы

Рассмотрим следующую классификацию мотивов. Учитывая, что мотив - это способ удовлетворения потребности, полезно разделение этих способов на те, которые связаны с удовлетворением потребностей путем участия в трудовой деятельности («трудовые мотивы»), и путями, не связанными с трудом.

Трудовые мотивы:

«Материальные» мотивы: ожидание вознаграждения в денежной форме либо в формах, которые можно конвертировать в денежные (опционы, приобретение продукции предприятия по сниженным ценам, возможность использовать имущество предприятия для получения личного дохода и т.п.).

«Нематериальные» мотивы (рассмотрены чуть ниже).

Нетрудовые мотивы (приведены примеры, но далее мы их не рассматриваем):

Мотивы, допустимые с точки зрения общества. Например, стремление к общению с природой, желание заниматься любимым делом или хобби, стремление приобщиться к прекрасному (посещение театров, музеев, чтение художественных книг) и т.д.

Мотивы, недопустимые с точки зрения общества. Например, желание причинить боль, вред себе или другим, стремление нарушить правила («обычные» нормы поведения, законы, приказы) и т.д.

В нематериальных трудовых мотивах можно выделить следующие виды (основанием классификации служит перечень потребностей А.Маслоу), представленные в таблице 12.3.

Трудовая мотивация может быть устойчивой и неустойчивой. Показатели устойчивой мотивации следующие:

· установка на оптимум энергетических затрат в трудовом процессе в соответствии с ожидаемой и реальной компенсацией этих затрат;

· устойчивая ориентация на выполнение определенного вида трудовой деятельности;

· познавательная ориентация на конкретную (специализированную) форму труда, содержание которого связано с интересом к его результатам;

· собственно профессиональные способности, выступающие первоначальным побудителем к деятельности, потребность в дальнейшем развитии этих способностей, которая служит вторичным мотивом профессионализации;

Таблица 12.3.

Виды нематериальных трудовых мотивов как способов удовлетворения потребностей путем осуществления трудовой деятельности

Группы мотивов на основе потребностей	Примеры конкретных мотивов
Физиологические мотивы	Комфортные условия труда (тепло, свет, наличие пространства), нормальный режим труда и отдыха (выходные, обеденный перерыв, паузы), физическая разрядка (спорт), питание, спецодежда и т.п.
Мотивы безопасности	Стремление избежать наказания, стремление к стабильности работы предприятия (гарантированность работы и заработка), исполнение обещаний руководителями, медицинское и социальное страхование и т.п.
Мотивы любви, дружбы, социальной принадлежности	Хорошие отношения с руководителем, получение удовольствия от общения с коллегами, ощущение себя частью команды или организации, установление и поддержание неформальных отношений, соблюдение правил и т.п.
Мотивы уважения и признания	Получение престижной профессии и места работы, возможность продвижения по службе и повышения квалификации; стремление к формальной или неформальной власти, служить примером для подражания и т.п.
Мотивы самореализации	Возможность заниматься творчеством, проявлять инициативу, желание помогать коллегам, распространение собственных жизненных принципов, стремление к постоянному саморазвитию

· осознание временного масштаба, рамками которого человек ограничен;

· чувство профессионального долга.

Отдельно коснемся вопроса о направленности трудовых мотивов.

Деятельность человека в каждый момент времени побуждается несколькими мотивами. Успешное побуждение к деятельности зависит в большей степени не от конкретных мотивов, а от частоты их возникновения, интенсивности переживания, степени детализации и т.д., т.е. в определенной направленности. Направленность - вектор личности, устойчивое доминирование одних мотивов над другими. Структура трудовой направленности приведена на рисунке 12.3.

Направленность личности

На себя

На задачу

На других

На достижение успеха

На избегание неудачи

Рис. 12.3. Направленность трудовой мотивации

Направленность на себя часто воспринимается со стороны как эгоизм, нежелание или неспособность учитывать влияние ситуации или мнение других людей. Направленность на других отличает людей, склонных к общению и поддержанию личных отношений. Направленность на задачу свойственна «трудоголикам» или экспертам, постоянно решающим сложные профессиональные задачи.

Люди, ориентированные на задачу, различаются стремлением к получению результата или увлечением процессом деятельности. Первые активно выполняют работу с четкой обратной связью. Вторые предпочитают творческую работу.

Однако ориентация на результат также может различаться в зависимости от стремления человека к достижению успеха или избежанию неудач. Более подробно эти типы описаны в таблице 12.4.

Таблица 12.4.

Поведение работника при ожидании успеха или боязни неудачи

	Надежда на успех	Боязнь неудачи
Цель деятельности	Продемонстрировать личный уровень достижений	Не ударить в грязь лицом (справиться с простой задачей или не справиться с очень сложной)
Предпочитаемый тип заданий	Задания, субъективно воспринимаемые как средние по уровню сложности	Задания, субъективно воспринимаемые как с очень высокой, либо очень низкой вероятностью успеха
Отвергаемый тип заданий	Простые и сложные задания вызывают скуку и отвращение	Стараются уклониться от выполнения заданий, в которых неясна степень угрозы неудачи
Запоминаемая информация	Одинаково хорошо запоминают факты, связанные с успехом и неудачами	Лучше запоминают факты, связанные с ситуацией успеха
Основа мотивации	Неудачи мобилизуют больше, чем личные успехи	Личный успех мобилизует, а неудачи тормозят их деятельность

Чем конкретнее определены мотивы сотрудника, тем больший эффект принесет нематериальное стимулирование.

12.2.1.3 Цели

Потребности и мотивы зачастую слабо осознаются самим человеком. Поэтому иногда гораздо легче и удобнее работать с целями и мечтами работника.

При использовании целей в качестве инструмента мотивирования важно отличать их от мечтаний.

Мечта - это образ желаемого будущего, который привлекает, но его достижение кажется нереальным в существующих условиях.

Цель - это тоже образ желаемого будущего, но в отличие от мечты вполне реальный, предполагающий описание конкретного ожидаемого результата.

Еще одним важным отличием цели от мечты является наличие плана, в соответствии с которым работник может добиться своей цели. Этот план может быть более или менее определенным в зависимости от того, насколько далека или близка цель.

Работники различаются тем, какие цели они перед собой ставят. Цели могут отличаться по уровню притязаний.

Уровень притязаний - это планка, которую ставит перед собой человек (желаемый уровень удовлетворения своих потребностей, ради достижения которого человек действует сейчас и будет действовать в дальнейшем).

Высокий уровень притязаний означает, что цели сильно оторваны от сегодняшних возможностей человека. При низком уровне притязаний человек ставит цели, которые не отличаются от его нынешних задач. В первом случае, цель может оказаться недостижимой, во втором - не развивающей. Поэтому только промежуточная группа с оптимальным уровнем притязаний ставит достаточно отдаленные, но и достижимые цели.

Другим отличием может быть долгосрочность целей.

Одни работники ориентированы на будущее. Они ставят долгосрочные цели и планомерно идут к ним. Они испытывают удовольствие от достижения цели, поэтому целей у них ограниченное количество, но они всеобъемлющи. Часто они теряют интерес к цели сразу же, как она достигнута.

Другие работники ориентированы на настоящее, поэтому они ставят краткосрочные цели и не знают, что будет происходить завтра. Они получают удовольствие от получения результатов, поэтому целей много и они незначительные.

Третий тип людей ориентирован на прошлое. Они любят вновь и вновь переживать происшедшие с ними положительные или отрицательные события. Поэтому цели, которые они ставят, зачастую повторяют те, что уже были достигнуты. Удовольствие они испытывают от тех плодов, которые получают благодаря достигнутой цели.

Выявление целей, которые ставит перед собой работник, может натолкнуться на ряд препятствий. Например, суеверные люди скрывают свои цели из страха, что они не сбудутся. Слишком независимые люди умалчивают о своих целях, чтобы никто не помогал им в их реализации, и они всего добились собственными руками. Перестраховщики умаляют важность целей, которые они перед собой ставят, чтобы в случае неудачи никто не мог их в этом упрекнуть. Для преодоления этих препятствий руководителю следует уделять особое внимание созданию доверительной атмосферы при общении с подчиненными.

12.2.1.4 Взаимное соотношение потребностей, мотивов и целей

Как же потребности, мотивы и цели соотносятся между собой? Если мы рассмотрим, как разворачивается трудовая деятельность работника, то увидим, что они последовательно сменяют друг друга.

Деятельность начинается с того, что у человека возникает некоторая потребность. Она неконкретна и может быть удовлетворена при помощи разных объектов, которые находятся в окружающей среде. Поэтому потребность, с одной стороны, зависит от личного опыта человека, а с другой стороны, от параметров конкретной ситуации. Потребность сама по себе не может привести к возникновению деятельности. Деятельность возникает только тогда, когда обнаруживается нечто, что может удовлетворить возникшую потребность. Побуждение человека действовать или, наоборот, бездействовать, чтобы получить этот объект, и является мотивом. Образ этого объекта становится целью, на достижение которой направляется деятельность. Если этот объект предоставляется руководством в специально организованных условиях трудовой деятельности, то он называется стимулом. Например, потребность в безопасности конкретизируется в мотиве избежания наказания, приводя к возникновению цели «лишний раз не попадаться на глаза начальнику».

Сравнительный анализ потребностей, мотивов и целей приведен в таблице 12.5.

Таблица 12.5.

Соотношение потребностей, мотивов и целей

	Потребности	Мотивы	Цели
Изменяемость	Интенсивность изменяется при пресыщении или насыщении	Изменяются при достижении результата	Изменяются по мере движения к результату
Длительность	Устойчивы на данном этапе жизни	Среднесрочны	Краткосрочны
Осознанность	Низкая	Средняя	Высокая
Определенность	Аморфны	Относительно определенны	Конкретны

Таким образом, для управления людьми можно использовать информацию и об их потребностях, и о мотивах, и о целях. Во всех случаях руководитель предоставляет какой-то внешний объект, который может удовлетворить одну или несколько потребностей человека (стимул). Поэтому такой процесс воздействия называется «стимулирование». Только в том случае, если руководитель воздействует на человека, изменяя приоритетность того или иного мотива (уже существующего у человека), этот процесс называется мотивированием.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Основные положения теории базируются на законе эффекта Э.Торндайка. Эта теория отражает важный аспект мотивации - ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения по Скиннеру можно изобразить следующим образом:

стимулы ® поведение ® последствия ® будущее поведение

Согласно этой модели, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т.е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Практические рекомендации менеджерам:

· Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

· Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

· Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.

· Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

· Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

· При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру.

12.2.1.5 Мотивация

Термин «мотивация» включает два аспекта:

· Мотивирование, т.е. побуждение человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

· Психологическое состояние мотивированности, т.е. готовность к определенному поведению.

Механизм мотивации можно представить в виде следующей схемы:

Потребность

Напряжение

Готовность

прикладывать Усилие Цель

усилия

Рис. 12.4. Механизм мотивации

Появляющиеся у сотрудника потребности вызывают у него внутреннее напряжение и формируют готовность прикладывать усилия для достижения цели, способной удовлетворить данную потребность. Задача руководителя - обеспечить совместимость индивидуальных потребностей сотрудников и организационных целей.

В распоряжении руководителя имеются три способа мотивации подчиненных:

Нормативная мотивация - побуждение подчиненного к определенному поведению посредством идейно-психологическо-го воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти или угрозы ее применения для жизни, здоровья или благосостояния человека, удовлетворения его потребностей.

Стимулирование (ситуационное влияние) - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению.

Можно выделить два вида мотивации: внешнеорганизованная и внутреннеорганизованная.

Внешнеорганизованная мотивация обусловлена внешними обстоятельствами. Например:

• Мотив долга и ответственности.

• Мотивы самоопределения и самосовершенствования.

• Получение одобрения других людей.

• Получение высокого социального статуса (престижа).

• Получение вознаграждения.

• Избежание неприятностей и наказания.

• Различного рода зависимости (референтная, властная, информационная и др.) и т.д.

Следует помнить, что обстоятельства, условия, ситуация приобретают значение для мотивации только тогда, когда они становятся значимыми для человека, для удовлетворения его потребности или желания.

К внешней положительной мотивации (ВПМ) относятся: материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е. те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. К внешней отрицательной мотивации (ВОМ) относятся наказания, критика, осуждение, штрафы и т. п.

Внутреннеорганизованная мотивация (ВМ) связана с личностными свойствами: потребностями, установками, желаниями, влечениями. Особое значение имеют процессуально-содержательные мотивы - побуждение к активности самим процессом и содержанием деятельности (человеку нравится то, чем он занимается).

Для высокой эффективности труда наиболее благоприятно такое соотношение между рассмотренными тремя видами мотивации, при котором центральное место занимают внутренние мотивы при одновременном использовании внешних положительных мотивов и исключении, по возможности, или ограничении внешних отрицательных мотивов: ВМ > ВПМ > ВОМ. Наихудшее соотношение - ВОМ > ВПМ > ВМ.

12.2.1.6 Методы диагностики мотивации персонала

Управление подчиненными с привлечением знаний об их истинных мотивах подразумевает, что руководитель должен уметь правильно их определить. Как же узнать, что сейчас определяет поведение сотрудника? Чтобы это сделать, можно воспользоваться одним из методов, представленных в таблице 12.6.

Таблица 12.6.

Методы диагностики потребностей и мотивов

Метод	Описание и примеры
Наблюдение	Определение особенностей мотивации по внешнему облику: телосложение, манера одеваться, привычки и т.д. Так, невысокие и полные люди чаще ориентированы на комфорт и общение, а тонкие и высокие - на безопасность, информацию и социальную поддержку. Анализ реакций подчиненных на происходящие события, в т.ч. на введение стимулов.
Метод	Описание и примеры
Анализ речи	Вычленение интересующих тем неформального общения и часто употребляемых признаков явлений и вещей. Так, человек, обращающий внимание, прежде всего, на прочность и срок службы вещей, имеет выраженную потребность в безопасности.
Анализ проблем организации	Сбор проблем, которые видят сотрудники коллектива в работе организации. Переформулирование этих проблем в потребности. Так, недовольство сотрудников невниманием руководителя к их предложениям может говорить о неудовлетворенной потребности в признании.
Психологическое тестирование	Опросники, мотивационные тесты, психосемантические тесты. Так, «Психосемантическая диагностика скрытой мотивации» И.Л. Соломина позволяет определять даже те мотивы, которые скрываются или не осознаются самим сотрудником.
Анкетирование	Письменный опрос, направленный на получение общего представления о структуре потребностной сферы у представителей различных уровней организационной иерархии
Метод экспертных оценок	Оценка непосредственными руководителями выраженности различных потребностей своих сотрудников.
Эксперимент	Прогнозирование потребностей, мотивов или целей сотрудников на основе собранной информации, разработка стимулов, прогнозирование результатов. Внедрение стимулов и оценка фактических результатов. Анализ отклонений. Это наиболее точный, но и наиболее рискованный метод.

Естественно, что чаще всего руководители используют наблюдение, которое доступно практически во всех условиях. И здесь их чаще всего подстерегает опасность проекции, когда руководитель приписывает свои мотивы подчиненным, не замечая, что они существенно отличаются. Как результат, руководитель пытается стимулировать работника тем, что тому неинтересно. А если неправильно определены потребности и мотивы работника, даже если система стимулирования выстроена идеально (как кажется руководителю), она не будет работать.

12.3 Методы стимулирования персонала

Для принятия решения об использовании стимулов для персонала можно использовать схему анализа причин неэффективной деятельности работника, который представляет собой дерево возможных решений, состоящее из четырех шагов, представленных на рисунке 12.5.

Шаг 1. Руководитель постоянно оценивает действия и результаты деятельности работников. Желательное поведение (хорошо исполняемые действия и запланированные результаты) подкрепляется. Нежелательное поведение (плохо исполняемые действия и плохие результаты) фиксируется и при превышении некоторой планки, когда закрыть на него глаза или посчитать его случайным уже невозможно, начинает изучаться.

Шаг 2. При изучении нежелательного поведения руководитель уточняет понимание сотрудником ожидаемых от него руководством действий и результатов. Если он не знает или не понимает, что именно от него требуется, необходимо донести до него ожидания руководства. Если понимает, то анализируем причины получения плохих результатов и оцениваем стоимость управленческого решения.

Шаг 3. Стоимость управленческого решения зависит от значимости работника для организации. Если потребность конкретно в нем на данной должности невелика, а издержки поиска другого сотрудника приемлемы, то этого сотрудника можно заменить

Оцениваем результаты работы и поведение

Соответствует требованиям

Не соответствует требованиям

Поощряем

Изучаем причины

Не знает целей и требований

Знает цели и Требования

Информируем

Оцениваем: заменять или развивать

Заменяемый работник

Незаменимый Работник

Заменяем и снова оцениваем результаты работы

Диагностируем причины несоответствия

Не умеет

Не способен

Существуют препятствия

Не хочет

Обучаем

Переводим

Устраняем препятствия

Меняем стимулы

Рис. 12.5. Схема анализа причин неэффективной деятельности работника другим.

А тому ищем подходящее место или, в крайнем случае, предлагаем уволиться. Если же потребность в конкретном сотруднике высока, либо в обозримом будущем его заменить некем, то обращаем особое внимание на возможности работника. Определяем причины несоответствия его поведения установленным нами требованиям и ищем меры по устранению этих причин.

Шаг 4. Если эти причины лежат вне человека (технические, технологические, управленческие просчеты), то ищем соответствующие решения. Если эти причины связаны с самим сотрудником - он не способен выполнять эту работу или не умеет, то переводим на другую работу или обучаем. И только в том случае, если работник не хочет выполнять свою работу должным образом, мы можем заключить, что дело именно в отсутствии стимулов. В этом случае мы должны изменить стимулы так, чтобы у сотрудника появилась заинтересованность в выполнении тех требований, которые мы предъявляем к результатам его деятельности и к его поведению.

Как видно из приведенной схемы, недостатки системы стимулирования работников трудно увидеть непосредственно. Чтобы понять, что работнику не хватает именно этого, необходимо исключить все остальные причины.

12.3.1 Понятие стимулирования и классификация стимулов

Стимулирование - создание у сотрудников желания действовать в интересах организации и выполнять задачи, закрепленные за ними в существующей структуре и определенные планами организации. Структура системы стимулирования персонала приведена в табл. 12.7.

Нематериальные стимулы:

Официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками, медалями, помещением на доску почета; объявление благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия, передовика в какой-либо профессии или в типе поведения (активность, новаторство, преданность фирме) и т.д.

Таблица 12.7.

Структура системы стимулирования персонала

Система стимулирования персонала
Материальные стимулы		Нематериальные стимулы
Оплата труда	Непосредственное удовлетворение потребностей	Формализованные стимулы	Неформализованные стимулы
Постоянная часть (тариф) Переменная часть (премии)	Преобразуемые в деньги Экономящие средства	Закрепляющие существующее положение1 Ориентирующие на изменения2	Организационная культура Стиль управления руководителя

____________________________

1 Цель этих стимулов - побудить сотрудника к развитию, то есть к выполнению более сложной и ответственной работы. Как правило, это повышение но службе, обучение за счет организации и т.п.

Цель этого вида стимулирования - побудить сотрудника работать так же хорошо, как и прежде. Как правило, это поощрения за хорошую работу (грамоты, фотографии на доске почета и т.п.).

Предоставление возможностей для творчества: освобождение от рутинных обязанностей, перевод на более интересный участок работы, выделение ресурсов (людских, материальных, денежных) под творческую задачу, назначение руководителем проекта нововведений и т.д.

Привлечение работников к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем организации, делегирование полномочий; привлечение к работе комитетов и комиссий по решению каких-либо задач организации, включение в рабочие группы проектов изменений.

Изменение статуса работника: назначение на руководящую должность (продвижение), включение в кадровый резерв на продвижение; присвоение категории; перемещение в другое подразделение, предоставление дополнительных полномочий и т.д.

Улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор; предоставление свободного графика работы и т.д.

Стиль управления. Данный стимул сильно перекликается со стимулами «Привлечение работников к управлению» и «Улучшение условий труда и режим работы», но в отличие от них стиль управления подразумевает неформальное использование стимулирующих воздействий, и, кроме того, содержит эмоциональный элемент.

Организационная культура. Так же, как стиль управления, организационная культура относится к неформализованным нематериальным стимулам. Стимулирующее воздействие организационной культуры происходит очень медленно, но имеет огромную силу. Изменение организационной культуры - очень сложная задача, выполняемая обычно в течение нескольких лет и даже десятилетий.

Наказание означает ограничение удовлетворения потребностей сотрудника путем полного или частичного лишения положительного вознаграждения по другим стимулам.

Например, наказания могут быть следующими: поручение рутинной работы (вместо обычной «творческой»), введение фиксированного рабочего графика (взамен свободного), требования вести отчетность о своих действиях (вместо доверия) и т.д.

Выделение групп стимулов достаточно условно. Материальные и нематериальные стимулы хорошо сочетаются и дополняют друг друга.

Оплата труда относится к факторам, которые для сотрудника гораздо более приоритетны, чем нематериальные стимулы. Если руководитель будет игнорировать несовершенство действующих правил материального стимулирования, но уделять внимание нематериальным стимулам, это может привести к ухудшению положения. Это положение обосновывается в мотивационной теории Ф. Герцберга. «Нормальная» система оплаты труда - это «гигиенический фактор», без которого вообще трудно ожидать приемлемых результатов в деятельности сотрудников, а подавляющее большинство нематериальных стимулов относятся к «мотивирующим факторам», которые побуждают сотрудника к достижению результатов более высокого уровня, чем обычные «приемлемые».

12.3.2 Классификация нематериальных стимулов

Стимул - внешнее обстоятельство, которое, затрагивая основные потребности человека, становится значимым для него и побуждает его к деятельности.

На одну и ту же потребность работника можно воздействовать разными стимулами. Приведем несколько признаков, которые позволяют разделить нематериальные стимулы на группы. Рассмотрим в таблице 12.8 наиболее часто встречающиеся из них.

. Вопреки устоявшемуся убеждению, что «нематериальное = бесплатное», нематериальные стимулы имеют свою стоимость для организации.

Таблица 12.8.

Виды нематериальных стимулов

Вид стимула	Квази-нематериальные стимулы	Коммуникативные стимулы	Организационно-управленческие стимулы
Определение	Неденежное поощрение работника, для которого привлекаются материальные и финансовые ресурсы организации	Неденежное поощрение работника, для которого привлекаются ресурсы времени, внимания и квалификации руководителя.	Неденежное поощрение работника, связанное с расширением его влияния на происходящие в организации процессы.
Содержание	Предметное отображение оценки результатов деятельности.	Обмен значимой информацией, эмоциями, действиями	Участие в принятии управленческих и кадровых решений
Примеры	Грамота, доска почета, благодарственное письмо, письменное поздравление с праздником, переходящий вымпел, корпоративные мероприятия, корпоративная газета, фирменные сувениры и символика, индивидуально подобранные инструменты и оборудование.	Похвала, доверие, внимание к личности и ее интересам, сочувствие, обсуждение рацпредложения, совет, личный пример, дружеское похлопывание по плечу, соревновательный дух, наглядный мониторинг ежемесячных результатов организации или отдела, «поблажки».	Карьерный рост, расширение полномочий, право голоса при решении стратегических задач, вхождение в проектную группу, выполнение особых поручений, замещение руководителя во время его отсутствия, возможности повышения квалификации и переобучения.

. Используемые руководителями стимулы могут быть обращены к организации в целом, к группе работников или к отдельному сотруднику (табл. 12.9).

Таблица 12.9

Виды коллективных стимулов

	Коллективные стимулы			Индивидуальные стимулы, применяемые руководителем к конкретным людям
Характеристика	Общеорганизационные стимулы, равно доступные всем сотрудникам организации	Групповые стимулы, предназначенные для различных групп работников
Примеры	фирменная символика, корпоративные мероприятия, корпоративная газета и т.д.	фирменная одежда для высших управленцев, оплата кафе для сплочения отдела и т.д.	грамота за рекордно высокий уровень производительности

. Стимулы могут быть формализованными и неформализованными:

Таблица 12.10

Виды формализованных и неформализованных стимулов

Вид стимула	Формализованные стимулы	Неформализованные стимулы
Характеристика	Носят официальный характер и действуют применительно ко всем сотрудникам организации	Зависят от индивидуальных особенностей работника и подбираются руководителем в зависимости от конкретной ситуации
Примеры	Корпоративные мероприятия, корпоративная газета, грамота, доска почета, фирменная символика и т.д.	Похвала в нужный момент, обсуждение интересов работника, предоставление возможности уйти пораньше и т.д.

. Стимулы могут поддерживать работоспособность сотрудника или увеличивать ее:

Таблица 12.11

Виды стимулов сохранения

Вид стимула	Стимулы сохранения	Стимулы развития
Характеристика	Поддерживают работоспособность всех сотрудников на оптимальном уровне	Способствуют развитию способностей, знаний и умений работника
Примеры	Помощь с обменом паспортов старого образца на новые, улучшение освещения, покупка вытяжки или кондиционера, фирменная одежда, донорские акции и т.д.	Объявление благодарности, предоставление к государственной или отраслевой награде, оплата обучения в сфере интересов работника и т.д.

12.3.3 Интегративные стимулирующие факторы

Наиболее обобщенно совокупность стимулирующих факторов можно представить в трех категориях, соответствующих различным уровням воздействия. Особенности каждого из интегративных стимулов представлены в таблице 12.12.

Таблица 12.12

Интегративные стимулы

Уровень воздействия	Интегративный фактор	Механизм воздействия
Организация	Организационная культура	Формирование мировоззрения
Группа	Психологический климат	Формирование отношений
Индивид	Стиль управления	Повышение самооценки

Организационная культура как совокупность устремлений, ценностей и норм воздействует на систему взглядов и ценностей сотрудников, определяя, что есть «хорошо», а что есть «плохо». Наличие у организации Миссии придает некий высший смысл деятельности сотрудников. Они начинают отождествлять себя с достижениями организации и становятся готовыми даже жертвовать личными интересами ради общего дела.

Психологический климат как устойчивая совокупность эмоциональных отношений делает притягательной работу в данном коллективе с данными людьми. Формируются симпатии, повышается уровень доверия, открытости и стабильности. А командный дух, общий энтузиазм и готовность помогать друг другу, запускают эффект синергии и позволяют вместе достигать гораздо большего, нежели по отдельности.

Стиль управления как характер взаимодействия руководителя с подчиненными формирует представления сотрудника о себе самом и своих возможностях. Поэтому сотрудник невольно начинает вести себя в соответствии с этими представлениями. Как правило, чем больше сотруднику доверяют, тем большую ответственность за результат он испытывает.

12.3.4 Выбор стимулов для персонала

Насыщение организационной среды стимулами, воздействующими на потребности сотрудников и побуждающими работать лучше, зависит от выраженности у сотрудников различных уровней иерархии тех или иных потребностей.

В таблице 12.13 приведены принципы разработки и подбора стимулов под конкретные потребности.

Таблица 12.13

Принципы разработки стимулов под потребности сотрудников

Уровни потребностей	Принцип создания стимулов	Примеры из практики
1. Физиологические потребности	Все, что создает комфорт и удобство жизнедеятельности	Доставка транспортом фирмы
2. Потребность в безопасности	Все, что укрепляет уверенность человека в себе и в будущем; лишает страхов и тревог	Социальное страхование
3. Потребность в любви, дружбе, социальной принадлежности	Все, что объединяет людей, подчеркивает или задает их общность	Униформа и знаки отличия
4. Потребность в уважении и признании	Все, что выделяет человека из общей массы, подчеркивает его уникальность и значимость для организации	Награды за достижения
5. Потребность в самоактуализации	Все, что открывает перед человеком новые возможности	Делегирование полномочий

Отбор наилучших стимулов

На основании информации о выраженности тех или иных потребностей у сотрудников организации выбираются стимулы, соответствующие особенностям организации. Для совершения данного выбора можно предложить следующие критерии:

• Доступность - количество необходимых ресурсов.

• Действенность - социально-психологическая и экономическая эффективность.

• Аутентичность - соответствие стимула нормам и ценностям организационной культуры.

Приведем пример выбора стимула, удовлетворяющего социальные потребности в расчете на 100 человек компании (условно). Данные представлены в таблице 12.14.

Таблица 12.14

Оценка альтернатив при подборе стимула под удовлетворяемую потребность

Удовлетворяемая потребность в социальной принадлежности	Варианты стимулов	Доступность	Действенность	Аутентичность
	Организация ежемесячных «Дней варений» для всех именинников месяца	200-250 человеко-часов в год + 30 тыс. руб.	Улучшение климата, повышение доверия друг к другу, информация личностных особенностях	Соответствие принципу «Мы - одна семья»
	Регулярное обновление плаката «Наши именинники» или «Поздравляем»	30 человеко-часов + 200 руб.	Индивидуальное ощущение внимания со стороны организации, развитие самоорганизации	Соответствие принципу «Для нас значим каждый сотрудник»
	Введение униформы	100 тыс. руб.	Чувство принадлежности, равенства, системы	Соответствие принципу «Мы даем людям равные возможности»

Принятие и обоснование решения

Выбираем вариант № 2 как наименее затратный и оставляющий возможности для самоорганизации внутри коллектива.

Разработка решения

Для повышения действенности дополнить вариант решения личным поздравлением руководителем на общих собраниях (планерках, совещаниях) с вручением поздравительных открыток. Юбиляров поздравляет лично директор фирмы, вручая ценные подарки.

Исполнение решения

Ответственными за исполнение назначаются:

· Менеджер по персоналу (покупка подарков, напоминание руководителям).

· Секретарь (обновление поздравительного стенда, оформление открыток).

· Непосредственные руководители (вручение открыток, личное поздравление).

Особенно важен личный пример (доброжелательность, энтузиазм, дисциплина).

Наиболее значимыми для построения системы нематериального стимулирования являются следующие положения:

. Стимулирующее действие на работника оказывают не только специальные мероприятия, но и вся совокупность факторов рабочей обстановки, которые связывают человека с процессом труда и приобретают значение стимулов.

. Стимулирование действует на работника трояко:

· Прямое удовлетворение нематериальных потребностей каждого конкретного работника;

· Опосредованное через воздействие на группу, мнение и настроение которой влияют на отношение работника к рабочим заданиям, нововведениям;

· Опосредованное путем изменения конкретных характеристик работы, улучшение рабочего места, изменение стиля руководства и т.п.

. Стимулирование приводит к изменениям в производительности, удовлетворенности и активности работника.

Можно выделить 5 общих принципов, способствующих повышению эффективности стимулирования труда:

. Наиболее эффективными являются стимулы долговременного действия.

. Эффективность воздействия повышается, если используются стимулы, сочетающие элементы материального и морального поощрения или наказания.

. Для эффективного стимулирования следует использовать не только индивидуальные, но и коллективные способы и приемы.

. Соразмерность стимулирующих воздействий способствует эффективности системы стимулирования.

. Одним из важнейших элементов эффективной системы стимулирования является поощрение по типу компенсации, т. е. субъективное восполнение некоторых недостатков рабочей обстановки, которые не могут быть в настоящее время устранены. Например, введение музыкальной десятиминутки или перерывов для гимнастических упражнений работников.

Для более полного понимания соотношения потребностей, мотивов и стимулов рассмотрим таблицу 12.15. Из нее видно, что существуют возможности удовлетворения потребностей человека посредством целенаправленного формирования и учета мотивов его трудовой деятельности и комплексного стимулирования труда. Это обеспечивается системой экономических, социально-правовых, организационных, социально-психологических и профориентационных мероприятий общества в целом и конкретной организации в частности.

Таблица 12.15

Соотношение потребностей, мотивов, целей работников и стимулов

Потребности	Мотивы	Цели	Стимулы организационного характера	Стимулы индивидуального характера
1. Физиологические потребности	Возможность заработка	Наличие сво-бодного времени для получения дополнительного заработка	Экономические мероприятия, обеспечивающие наличие рабочих мест и достойную оплату за труд	Предоставление гибкого графика работы
2. Потребность в безопасности	Гарантированность работы	Желание приобрести машину в кредит	Социально-правовые мероприятия, обеспечивающие безопасность и правовые гарантии работников	Предоставление кредита предприятия для покупки машины
3. Потребность в социальной принадлежности	Установление хороших взаимоотношений с руководителем и коллегами	Необходимость поддержки при реализации нового проекта	Социально-психологические мероприятия, обеспечивающие благоприятный климат в коллективе	Обеспечение доступа к специалистам, которые могут предоставить консультации
4. Потребность в уважении и признании	Возможность продвижения по службе и повышения квалификации; получение престижной профессии и места работы	Желание иметь более престижную работу	Организационные мероприятия, направленные, во-первых, на создание системы обучения и повышения квалификации работников, во-вторых, на обеспечение престижа предприятия	Переименование должности с целью повышения статуса работника
5. Потребность в самореализации	Возможность заниматься творчеством	Желание решать более сложные и глобальные задачи	Профориентационные мероприятия, направленные на обеспечение выбора интересной для человека профессии	Предоставление возможности поработать в проектном режиме

управление персонал текучесть кадровый

12.3.5 Ограничения стимулирующих воздействий

Воздействие руководителя на работника сталкивается с рядом ограничений, часть из них имеет психологический характер, а часть - организационно-правовой.

Психологические ограничения:

Руководитель может оказывать воздействие на деятельность работника только извне. При этом практически невозможно в полной мере отследить изменения во внутреннем плане.

Каждый сотрудник реагирует на один и тот же стимул по-разному, что обязывает руководителя внимательно относиться к реакции подчиненных на его слова, поступки и действия, а также искать способы воздействия максимально индивидуальные и безопасные для каждого конкретного сотрудника.

Организационные ограничения:

Руководитель не вправе менять сотрудников без достаточных на то оснований и не может быстро изменять систему формализованного управленческого воздействия (в т.ч. оплату труда, распределение обязанностей и т.д.).

Руководитель вынужден искать более тонкие и неформальные способы воздействия. А это предполагает высокий уровень социально-психологической компетентности, умения понимать людей и прогнозировать их поведение, высокий самоконтроль и гибкость собственного поведения. Невозможно добиться результата механическим применением каких бы то ни было правил и методов. Необходимо их прочувствовать и сделать своими.

12.3.6 Методы воздействия на персонал

Оказание стимулирующего воздействия опирается на постановку управленческих целей руководителем, знание потребностей и мотивов подчиненных, а также умение подобрать или разработать под них соответствующие стимулы. А дальше возникает вопрос, каким образом предложить этот стимул сотруднику с определенными мотивами. Во-первых, можно воздействовать на сотрудника прямо и косвенно. Прямое стимулирование позволяет оказывать более точное воздействие. Оно доступно практически любому руководителю. Косвенное стимулирование требует от руководителя большего умения рассчитывать реакцию людей на создание некоторых условий. Во-вторых, можно воздействовать наедине или в присутствии других людей. Индивидуальное воздействие строится на основе личных отношений руководителя с подчиненным. При работе в группе руководитель старается дополнительно использовать влияние группы на сотрудника. Рассмотрим возможные сочетания, представленные в таблице 12.16.

Таблица 12.16

Методы воздействия руководителя на подчиненных

Воздействие	Прямое	Косвенное
Индивидуальное	Психологические методы управления	Социально-психологические методы управления
Групповое	Социально-психологические методы управления	Идеологические методы управления

Психологические методы управления

В психологическом плане поведение работника регулируется взаимоотношениями с руководителем. Он должен правильно воспринять задание, осмыслить исходные данные и искомые результаты, осуществить действия по достижению результата.

Руководитель оказывает воздействия на этом уровне через обеспечение правильного восприятия (говорить на языке сотрудника с учетом его знаний), правильного осмысления (обсуждать план действий) и правильных действий (прививать и совершенствовать умения).

При оказании воздействия необходимо учитывать особенности работника (направленность как потенциальное состояние, актуальное состояние, квалификация).

Примеры воздействий:

• Повышение привлекательности объекта потребности через запрет;

• Предоставление обратной связи с указанием на конкретные недочеты;

• Проявление внимания и интереса к результатам деятельности работника.

Основой психологических методов управления является мотивирование. В основе мотивирования лежит понимание руководителем особенностей мотивации сотрудника.

Алгоритм осуществления мотивирования

. Понять, чего хочет сотрудник или то, что его не устраивает, мешает работать.

. Понять, что может удовлетворить желания сотрудника.

. Проговорить возможности удовлетворения желаний через получение определенных результатов деятельности.

Социально-психологические методы управления

В социально - психологическом плане поведение работника регулируется нормами, принятыми в группе его коллег. Он должен понимать задачи других сотрудников, координировать свои действия с действиями других, отвечать за свои действия и действия других.

Руководитель оказывает воздействия на социально-психологическом уровне через обеспечение правильного достижения работниками поставленных целей (мотивация) на основе понимания людьми друг друга (информированность) и правильного взаимодействия между людьми (координация).

При оказании воздействия необходимо учитывать - особенности рабочей группы (лидеры, нормы и санкции, цели и функции).

Примеры воздействий:

· Публичная похвала или указание на индивидуальный вклад;

· Опора на лидера при оказании воздействия на члена группы;

· Эффект соприсутствия других людей или соревновательности.

Социально-психологические методы управления объединяют две группы воздействий:

· Прямые воздействия непосредственного руководителя на группу подчиненных;

· Косвенное воздействие на сотрудника посредством остальных членов коллектива.

Руководитель может как быть лидером группы, так и находиться за пределами группы, имея в ней своего представителя. Лидер группы наделяется остальными участниками группы некоторыми правами, похожими на обязанности неформального руководителя. Понимая это, формальный руководитель может воздействовать на любого члена группы через лидера, а на лидера - через группу. Такой метод воздействия будет опосредованным, поэтому будет казаться участникам группы более мягким. Но при этом между руководителем и лидером должны быть деловые позитивные отношения. Наличие в группе оппозиционного лидера, противостоящего руководителю или конкурирующему с ним, понижает управляемость группы.

Идеологические методы управления

В социальном или идеологическом плане поведение работника регулируется системой управления:

• системой требований (трудовой распорядок, должностные инструкции, регламенты);

• системой воздействий (указания, поощрения, наказания);

• системой компенсаций (заработная плата, стимулирование).

Руководитель оказывает воздействий на этом уровне через соответствующий стиль управления, благоприятный социально-психологический климат, организационную культуру.

При оказании воздействия необходимо учитывать особенности организационной культуры, социальной демографии, ментальности работников (иногда даже национальности).

Примеры воздействий:

• Система стимулирования и мотивирования персонала;

• Формирование многофункциональных рабочих групп;

• Внедрение и поддержание организационной культуры.

Эти методы управления строятся на основе ценностей, которые лежат в основе организационной культуры.

Организационная культура - это набор приемов и правил внешней адаптации организации и внутренней интеграции работников, оправдавший себя в прошлом и подтвердивший свою актуальность.

Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, в том, как определяется успех. Можно выделить три слоя культуры:

• на поверхности находятся артефакты: наблюдаемые проявления культуры (правила в отношении одежды и внешнего вида, формы обращений друг к другу и т.д.);

• ценности и нормы, принципы и правила организации (в т.ч. кадровая политика), побуждающие членов организации проявлять артефакты;

• базовые ценности менеджеров: допущения, ключевые факторы, гарантирующие успех организации.

В основе организационной культуры может лежать миссия - общий смысл, идеальная цель деятельности организации. Устремления есть наиболее общие цели, конкретизирующие миссию. Ценности отражают наиболее значимые принципы деятельности и критерии успешности на пути продвижения к этим целям. Ценности проявляются и закрепляются в конкретных нормах поведения сотрудников.

12.4 Использование власти для управления поведением персонала

Для того, чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Однако, не возможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Основная цель руководителя - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение, отношение, ощущения и т.п. другого индивида.

Чтобы эффективно влиять на своих подчиненных, руководителю необходима власть.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Это способность добиваться желаемого желаемым способом.

Как отмечал Джон П. Коттер, руководителю необходима власть «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник».

В различных подразделениях руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно выполнять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов и т.п. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.

Однако, даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнять просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять на прямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководитель. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

12.4.1 Ограничения действия власти

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако, это далеко не так.

Власть и влияние зависят от:

· личности, на которую оказывается влияние;

· ситуации;

· способности руководителя.

Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации власть лишь отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей формулой:

уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б

= степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задание.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование ее в полном объеме может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть.

Силу власти в организации можно выразить следующей формулой (иногда ее называют «формулой власти»):

в = f (х, у, z),

где в - власть; - функциональная зависимость;

х - количество причин;

у - их направленность; - сила действия каждой причины.

Выполнение (или невыполнение) распоряжений руководителя зависит не только от его авторитета и ресурсов, но и от наличия и силы противодействующих факторов, которые необходимо учитывать в руководящей работе.

Пример. Руководитель требует от сотрудника вопреки законодательству систематически оставаться на сверхурочные работы. В этом случае подчинение работника и власть руководителя - «в» зависят (это отражает f) от следующих причин:

X1 - привычка подчиняться распоряжениям;

Х2 - боязнь санкций со стороны руководителя, нежелание портить с ним отношения;

Х3 - стремление заработать дополнительные деньги и купить, скажем, давно желанный автомобиль;

Х4 - растущее недовольство жены поздними возвращениями мужа с работы;

Х5 - сильная утомляемость и головные боли.

Направленность - Y первых трех (Х1-3) из этих пяти причин позитивная для власти, двух последних - негативная. При этом власть - «в» зависит от силы действия каждой из причин - Z и суммы этих сил. Если привычка подчиняться, желание сохранять хорошие отношения с руководителем и купить долгожданную вещь сильнее опасений домашних ссор и ухудшения здоровья, то власть руководителя сохранится, если нет - то подчинения не будет.

12.4.2 Ресурсы власти

Ресурсы власти - это те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти.

Ресурсы власти могут применяться для:

· поощрения;

· наказания;

· убеждения.

В соответствии с важнейшими сферами жизнедеятельности выделяют ресурсы:

· экономические (финансовые),

· социальные (изменение статуса),

· принудительные (силовые),

· информационные (знания и информация).

Также можно выделить ресурсы:

· институциональные, связанные с организационным и ценностно-культурным регулированием;

· позиционные (возможность вознаграждения и наказания, обладание информацией, доступ к определенным должностным лицам и возможность использования подчиненных);

· персональные (индивидуальные знания, способности, сила воли, убежденность).

12.4.3 Основания и виды власти

В зависимости от используемых ресурсов - позиционных (включая институциональные, так как они тоже связаны с организационной иерархией и руководящими ролями) или персональных - власть соответственно делится на два вида: позиционную и персональную власть.

Позиционная власть основывается на деловом авторитете, контроле за различными, в том числе денежными, ресурсами, используемыми для вознаграждения и наказания, а также за информацией и условиями труда.

Персональная власть базируется на компетентности, дружбе, лояльности, харизме руководителя.

Основания власти раскрывают мотивы подчинения и непосредственно связаны с соответствующими видами власти.

Можно выделить следующие основания (и виды) власти в организации:

· Вознаграждение. Оно может выступать в различных формах: зарплаты, премий, повышения в должности, награждения статусными символами (герой труда, почетный мастер фирмы и т.п.), похвалы, выражения признательности со стороны руководства, предоставления возможностей для учебы, улучшения условий труда и т.д. Мотивом подчинения в этом случае является удовлетворение разнообразных потребностей и интересов сотрудников. Заинтересованность побуждает подчиненных к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение негативных санкций. Она способствует развитию у людей других типов позитивной мотивации подчинения - повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Вознаграждение выступает ведущим основанием власти в организации, поскольку оно связано с главной целью трудовой деятельности - получением средств для удовлетворения важнейших потребностей человека. Соответствующий вид власти, а именно власть через вознаграждение, обладает максимальной эффективностью в том случае, если награда воспринимается как заслуженная и справедливая.

· Наказание: снижение зарплаты, лишение премий, понижение в должности, перевод на другое место работы с худшими условиями труда, выговор, порицание, критика, увольнение и др. Власть через наказание основана на страхе перед санкциями. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила власти, базирующейся на страхе, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания. Такая власть имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Работа, мотивированная наказанием, обеспечивает только минимальную производительность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций. Наказание эффективно тогда, когда оно воспринимается как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В практике руководства наказание лучше использовать в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий хорошей и плохой работы. Такая контрастность усиливает привлекательность эффективного труда и непривлекательность плохой работы, а также повышает ясность понимания желательного и нежелательного поведения.

· Деловой авторитет руководителя. Власть, основанная на деловом авторитете, т.е. экспертная власть, означает, что руководитель, по мнению сотрудников, обладает компетентностью, знаниями, опытом и умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. По оценке специалистов, использование экспертной власти в современных условиях является ведущим фактором эффективного руководства. Хотя, конечно же, это не отрицает первостепенной значимости власти через вознаграждение, выступающей как бы фундаментом всей системы отношений руководства - подчинения в организации. Именно на этом фундаменте строится экспертная власть. Иногда она может существовать в латентной, скрытой форме, когда руководитель во всем слушается своих советников, в роли которых могут выступать и близкие родственники, например жена владельца фирмы.

· Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной (властью через информацию), основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Безусловно, эти два вида власти тесно взаимосвязаны, особенно на личностном уровне, поскольку носитель экспертной власти отличается в первую очередь большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Однако экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, умении использовать их. Информационная же власть может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными сведениями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационными потоками в целом в силу занимаемых позиций (должности). В случае информационной власти основанием подчинения служит не только деловой авторитет, но и убеждения и ценностные ориентации сотрудников, формирующиеся на базе получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулированию, т.е. управлению сознанием и поведением людей вопреки их интересам, а нередко и воле, путем использования специальных методов обмана.

· Легитимация. Власть через легитимацию во многом сродни экспертной власти. Она основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права руководителей приказывать и обязанности нижестоящих в должностной иерархии сотрудников подчиняться. Власть через легитимацию предполагает усвоение сотрудниками норм и требований организационного порядка, понимание необходимости распределения статусов и ролей для успеха коллективной деятельности. Командование и подчинение прямо связываются здесь с занимаемыми позициями. Легитимность организационной власти переносится на ее представителей. Власть через легитимацию не всегда закрепляется жестко институционально. Руководитель может делегировать ее сотрудников для выполнения определенных задач.

· Идентификация. Идентификация (отждествление) - это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении сотрудников понравиться руководителю, брать с него пример, копировать поведение. В этом случае достигается максимальная сила власти, руководитель воспринимается подчиненными как их представитель и защитник, а его распоряжения - как общее, важное для всех дело.

· Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие виды власти (власть через легитимность, власть через идентификацию и др.). Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения руководителя, часто даже выходящие за рамки его прав и компетенции, могут длительное время выполняться по привычке, без каких-либо рассуждений и сомнений. Привычка - надежный фактор стабильности власти до тех пор, пока она не приходит в противоречие с новыми требованиями. Власть, основанная лишь на привычке к повиновению, быстро разрушается, как только люди замечают, что власть изжила себя и руководитель недостоин повиновения. В современном обществе сфера власти через привычку постепенно сокращается.

· Организационная экология. В качестве особой разновидности выделяют экологическую власть, или власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании руководителем условий труда и организации рабочего места сотрудника с целью исключить нежелательные формы его поведения, а также повлиять на него в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благодаря этому, на сознание и поведение сотрудников. В известной степени ее можно трактовать и как власть через вознаграждение в форме улучшения условий труда и обогащения его содержания, и как власть через наказание, т.е. ухудшение условий и обеднение содержания труда. Однако, в отличие от этих видов власти, предполагающих знание работниками позитивных или негативных санкций за соответствующие виды поведения, экологическая власть может проявляться и в форме не ожидаемых работниками превентивных действий руководителя с целью соответствующим образом воздействовать на них. Например, руководитель может существенно повысить степень лояльности сотрудника и добиться послушания с его стороны, создав ему лучшие, чем у других, условия труда и отдыха.

.4.4 Мотивационная основа действия власти

Чтобы использовать власть для влияния на поведение подчиненного, руководителю необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

1) Прежде всего, подчиненный должен обладать определенной свободой, т. е. должен иметь возможность сделать нечто отличное от того, чего от него хочет руководитель (и не должен сам по себе хотеть осуществить действие, желательное для руководителя). Например, руководитель хочет, чтобы подчиненный поработал сверхурочно, а подчиненный хочет как раз сегодня пораньше вернуться домой, чтобы посмотреть футбольный матч. В данном случае у подчиненного есть возможность выбора: задерживаться на работе или нет.

2) Чтобы направить поведение подчиненного в желательном направлении (поработать сверхурочно), начальник должен выбрать и осуществить такое воздействие на подчиненного, которое бы превзошло воздействие всех прочих влияющих на него сил (т.е. в данном случае это воздействие должно перевесить желание уйти с работы раньше).

) Для обладания властью руководство (отдельный человек или социальная организация) должно иметь в своем распоряжении определенный набор потенциальных действий (т.е. определенный арсенал средств, который можно было бы пустить в ход, чтобы, например, побудить подчиненного поработать сверхурочно).

) Чтобы такое действие можно было считать применением власти к подчиненному, т. е. чтобы оно изменяло существующие тенденции поведения подчиненного в намеченном начальником направлении, оно должно отвечать определенной мотивационной основе подчиненного. В противном случае действие начальника оставит подчиненного равнодушным. Причем, мотивационная основа подчиненного, на которую влияет начальник своим действием власти (то «ранимое место» подчиненного, которое этим действием «поражается»), может состоять из любых мотивов последнего. Например, руководитель может предполагать, что данного подчиненного может интересовать премия за сверхурочную работу, а помещение его фотографии на доску почета не мотивирует его. А для другого подчиненного, возможно, будет верно обратное, так как он живет один и зарплаты ему вполне хватает.

Таким образом, действие власти всегда есть целенаправленное использование мотивов другого человека, удовлетворяемых или неудовлетворяемых, независимо от их содержания.

12.4.5 Реализация власти

Алгоритм реализации власти выглядит следующим образом:

1. Руководитель сообщает подчиненному о том, какого поведения он от него ждет. Если подчиненный ведет себя в соответствии с этими ожиданиями, то процесс реализации власти, на этом заканчивается.

2. Если подчиненный отказывается подчиняться, то руководитель анализирует находящиеся в его распоряжении источники власти под углом зрения того, стоит ли, учитывая особенности мотивационной основы партнера, пускать их в ход, и если да, то какие именно.

. В распоряжении руководителя имеется набор личных и организационных ресурсов власти.

Выбор источников власти зависит, впрочем, не только от мотивационной основы объекта воздействия, но и от вида поведения, к которому его хотят склонить.

. Пуску в ход источников власти могут противостоять внутренние барьеры, которые руководителю удается или не удается преодолеть.

Причины возникновения барьеров:

· страх перед ответными мерами со стороны подчиненного,

· слабая уверенность в себе и слишком сильное сомнение в возможностях своего воздействия,

· конкурирующие ценности (например, антиавторитарные убеждения),

· избыточные затраты (например, длительное вознаграждение чересчур дорогостояще, а контроль за поведением - слишком обременителен),

· организационные нормы, ограничивающие использование определенных средств воздействия по отношению к той или иной категории людей.

5. Если внутренние барьеры не возникают или успешно преодолеваются, руководитель применяет какое-либо средство воздействия.

Оно должно отвечать:

· избранному источнику власти,

· индивидуальным особенностям руководителя,

· его восприятию ситуации,

· степени оказываемого сопротивления.

Вначале, как правило, используются более мягкие средства воздействия типа убеждения, затем, если сопротивление партнера не прекращается, субъект переходит к более жестким методам, вплоть до наказания.

6. Реакция подчиненного зависит от его мотивов и источников власти. Если он опять оказывает сопротивление, то вся последовательность действий повторяется заново.

Если он подчиняется, то это может быть достигнуто различными путями:

· подчиненный может проявить уступчивость, но при этом внутренне озлобиться,

· может подчиниться ворча, но в глубине души согласиться с воздействием,

· может снизить уважение к себе или начать с большим уважением относиться к руководителю и т.д.

7. Последствия для руководителя:

· удовлетворение потребности, которую блокировал подчиненный,

· ощущение своего могущества,

· ощущение того, что он уверенно себя держал и произвел впечатление на подчиненного,

· рост самоуважения,

· изменение восприятие подчиненного, которому может быть приписана более зависимая и менее автономная мотивация,

· уменьшение значимости подчиненного,

· увеличение психологической дистанции между ними и т. д.

Контрольные вопросы к главе 12

1. На основании какого закона можно утверждать, что поведение персонала является управляемым?

2. Чем понятие «подкрепление» отличается от понятия «вознаграждение»?

. Если бы вы застали своих подчиненных за курением в неположенном месте, какой из подкрепляющих стимулов вы бы применили?

. Почему необъявленное поощрение - то же, что и невыплаченная зарплата?

. Какие этапы включает в себя процесс построения программ управления поведением?

. Что включает в себя мотивационная сфера человека?

. В чем принципиальное отличие таких способов воздействия на поведение персонала, как власть, мотивирование и манипуляции?

. Что такое направленность трудовой мотивации и какие виды направленности существуют?

. В чем сущность теории мотивации Б. Скиннера?

. Почему руководитель не может обойтись без применения власти?

ЛИТЕРАТУРА

1. Антропов В.А., Нестеров В.Л. Кадровое обеспечение железнодорожной отрасли.-М.: ВИНИТИ РАН, 2003.-112с.

2. Васина Л.И., Глазков В.Н., Карпов Л.А., Корвяков М.В., Тюрников А.Ю., Чирва И.П. Управление персоналом в условиях реформирования зарубежных железнодорожных компаний стран Европейского союза. Уч. пособие.-М.: МИИТ, РАПС, 2006

. Галахов В.И. Кадровое обеспечение федерального железнодорожного транспорта (Социологический анализ).-М.: Транспорт, 1998.-515с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов Н. Новгород, НИМБ, 2003.-720с.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2007.-447с.

6. Козырев В.А., Палкин С.В. Условия труда и отдыха локомотивных бригад // Экономика железных дорог, №11.-2003. С.78-82

. Козырев В.А., Палкин С.В. Управление социальным развитием железнодорожной отрасли // Экономика железных дорог, №10.-2003. С.9-15

. Лёвин Б.А., Галахов В.И. Человек в транспортной среде / Под ред. д-ра техн. наук проф. Б.А. Лёвина.-М.: Транспорт, 2001.-232с.

. Лёвин Б.А., Галахов В.И., Глазков В.Н. Кадровая политика при реформировании железнодорожного транспорт индустриально развитых стран.-М.: ВИНИТИ Российской академии наук, 2000.-56с.

. Лёвин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Б.Ф., Усманов Б.Ф. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Под общ. ред. Б.А. Лёвина.-М.: ИКЦ «Академкнига», 2005.-670с.: ил.

. Палкин С.В. Проблемы экономики социального развития железнодорожного транспорта.-М.: ВИНИТИ РАН, 2005.-303с.

. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев.-М.: Аспект Пресс, 2006.- 416с.

. Реформирование железнодорожного транспорта: политика кадрового обеспечения.-М.: УМК МПС России, 2002.-330 с. Составители и авторы сборника: Н.М. Бурносов (рукодводитель), Л.И. Васина, В.И. Галахов, А.В. Гневашева, С.М. Данилов, Н.П. Ермолович, Б.А. Лёвин, Н.И. Шаталова, О.И. Шунатов.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-М.: Юнити, 2005.-560с.

. Управление персоналом на производстве: Учеб. Пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-381с.

. Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». 2006, № 933р

. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: Учеб. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-399с.

Р е ц е н з и я

на учебное пособие (лекции) «Основы управления персоналом»

Авторы: Козырев В.А. и Палкин С.В.

Учебное пособие разработано в соответствии с учебной программой для студентов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации». Пособие содержит необходимый для студентов объем информации для приобретения теоретических знаний и практических навыков в управленческой деятельности.

В пособии изложены теории и этапы развития управления персоналом, основы социологии труда и организаций, понятия трудовых ресурсов, персонала, трудового потенциала организации и социально-трудовых отношений в рыночной экономике.

Большое внимание уделено закономерностям, принципам, методам управления персоналом, построению, целям и функциям системы управления персоналом, организационным структурам системы управления персоналом. Полезным являются разделы пособия, посвященные стратегии управления персоналом и кадровой политике.

Значительное внимание уделено технологии управления персоналом: оценке, отбору, найму, подбору и расстановке персонала, его аттестации и адаптации, обучению, служебно-профессиональному продвижению, формированию кадрового резерва.

Экономические проблемы в управлении персоналом отражены в разделах мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала, эффективности инвестиций в персонал корпорации.

Рассматриваемые темы учебного пособия актуальны, содержание соответствует целевому назначению, материал излагается в правильной методической последовательности и пригоден не только для преподавания дисциплины «Основы управления персоналом», но и для самостоятельной работы студентов.

Учебное пособие соответствует предъявляемым требованиям и рекомендуется к печати.

Профессор кафедры ЭОУП МИИТа Романова А.Т.

РЕЦЕНЗИЯ

на учебное пособие «Основы управления персоналом»

авторов Козырева В.А. и Палкина С. В.

В учебном пособии представлены основные темы дисциплины «Основы управления персоналом», которая входит в стандарт специальности «Управление персоналом». Все изложенные темы можно объединить в три главных раздела. В первый раздел включается материал, связанный с этапами развития управления персоналом, основами социального труда, трудовыми отношениями в организации, закономерностями, принципами и методами управления персоналом, построением системы управления персоналом, стратегий управления персоналом и кадровой политикой.

Второй раздел учебного пособия посвящен технологии управления персоналом, то есть содержит материал, связанный с оценкой, отбором, наймом, подбором, расстановкой, аттестацией, обучением, адаптацией, созданием резерва персонала.

Третий раздел включает темы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, а также эффективности инвестиций в персонал организации.

Все рассматриваемые темы актуальны, содержание учебного пособия соответствует названию. В учебном пособии нет лишнего материала и повторений, приведенные рисунки, таблицы и контрольные вопросы улучшают усвоение текста, который изложен последовательно и выдержан методически.

В целом учебное пособие содержит информацию, необходимую студентам для приобретения теоретических знаний и практических навыков, и рекомендуется к опубликованию.

Доцент кафедры управления персоналом

МГУ им. М.В. Ломоносова Черняева Г.В.

Козырев Валентин Александрович

Палкин Сергей Валентинович

Основы Управления персоналом