8. Кадровое и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом на железнодорожном транспорте

.1 Кадровое обеспечение системы управления персоналом на железнодорожном транспорте

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

На 01.01.2006 года численность работников структурных подразделений по основным службам железных дорог составляла 1007,6 тыс. человек (в 2003 г. - 1034,2 тыс. чел., в 2004 г. - 1037,7 тыс. чел.), из них: 6,6 тыс. руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», 40,5 тыс. руководителей среднего звена, 26,6 тыс. мастеров.

По данным исследований качественный состав кадровых служб на железнодорожном транспорте в 90-х годах прошлого века не отвечал предъявляемым требованиям, был загружен несвойственными функциями, работники имели низкую зарплату. Среди пяти тысяч кадровиков 56% были практики, техники, 65% не имели базового железнодорожного образования.

Шло старение кадрового звена отрасли. Среди руководителей всех уровней, особенно среднего звена, сокращалось количество молодежи.

Дипломированные специалисты по кадрам составляли 0,25% общей численности работников железнодорожного транспорта. На линейных предприятиях и в организациях было сосредоточено 82% всех работников по кадрам, в отделениях - 11%, в управлениях дорог - 4%

Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Если мы обратимся к опыту развитых зарубежных стран, то увидим, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 1970-1980-х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, операторы, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) - одна из наиболее развивающихся групп. В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20-25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 1970-х гг. их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый высокий образовательный уровень - диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей: 43% начальников кадровых служб американских фирм занимают посты вице-президентов, а 32% входят в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, в Италии - 20%.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• общая численность работников организации;

• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

• сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

• техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле:

где Рп - общая численность работников предприятия; Кп - количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т • К/Фп,

где Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час; К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1,15); Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на 100 работающих в организации приходится один работник кадровой службы; в Германии на 130-150 работающих - один работник; во Франции на 130 работающих - один работник; в Японии на 100 работающих - 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя - 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая - перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая - развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. По данным обследований, американские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров - участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Дадим характеристику каждого из этих понятий (табл. 8.1).

В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

• руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;

На железнодорожном транспорте должности руководителей: вице-президент, начальник Департамента управления персоналом, заместитель начальника дороги по кадрам и социальным вопросам, начальник службы управления персоналом, заместитель начальника отделения по управлению персоналом и социальным вопросам.

• специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.;

• других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик, хронометражист и др.

Таблица 8.1

Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала

Понятия	Характеристика понятий
Профессия	Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог и др.)
Специальность	Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая кла-ссификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог и др.)
Специалисты	Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования. Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и др.
Квалификация	Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае - это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника - это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, 1 категории, ведущий инженер и т.д.)
Должность управленческая	Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих содержится около 270 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и др.

Приведем квалификационную характеристику менеджера по персоналу организации в соответствии с Квалификационным справочником.

Квалификационная характеристика менеджера по персоналу

Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент или управление персоналом) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента или управления персоналом, стаж работы по специальности не менее двух лет.

Спад объема производства и перевозочной деятельности в период становления в России рыночных отношений сопровождался снижением общей численности работающих на железнодорожном транспорте. Это отразилось не только на работниках пенсионного и предпенсионного возраста, но и на молодых работниках.

Неконкурентоспособный уровень заработной платы вызвал естественный отток высококвалифицированных, молодых и перспективных специалистов.

Сегодня в Компании работает почти 285 тысяч молодых работников, что составляет 21% от численности всего персонала. Из них 20% замещают должности руководителей и специалистов, почти 20% инженерных и 17% технических должностей. Доля молодежи на должностях руководителей среднего звена и мастеров составляет соответственно 14% и 18%.

Компания продолжает активное сотрудничество с профильными учебными заведениями.

Почти 26 тысяч человек обучается по целевым направлениям филиалов Компании в железнодорожных вузах. Около 27 тысяч человек являются студентами техникумов (колледжей), с которыми заключены договора на целевую подготовку. Ежегодно около 9 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД».

Тем не менее, тенденции естественного оттока молодого персонала сохраняются. Ежегодно около 14% вновь прибывших молодых специалистов увольняется в течение первого года (из них по собственному желанию - 24%, в ряды Российской армии - 75%).

Общая статистика показывает, что более 20% от числа работников, ежегодно увольняющихся с предприятий Компании по собственному желанию, - это молодые люди в возрасте до 30 лет.

Соотношение возрастных групп в трудовых коллективах Компании практически соответствует показателям, характеризующим доли различных возрастных групп в обществе в целом. Молодежь России составляет 23,3% от всего населения страны. Молодежь Компании - 21% от общей численности работников. В других российских компаниях показатели разнятся и зависят от степени проработки молодежных программ. В компании «Роснефть» доля молодежи составляет примерно 19%. В трудовых коллективах РАО «ЕЭС» в совокупности - 35%, а в головном офисе почти 50%. В московском офисе компании «Русал» средний возраст сотрудников составляет 29 лет и доля молодежи до 30 лет - более 60%.

Компания находится в стадии активных структурных преобразований, что предъявляет особые требования к персоналу, выраженные через ключевые корпоративные компетенции «Л»+5«К»:

лидерство;

компетентность;

качество работы;

клиентоориентированность;

креативность;

корпоративность;

Основным источником восполнения этих качеств являются молодые работники Компании при условии соответствующего качества управления, делегирования определенного объема полномочий и поддержки со стороны руководства Компании.

Прогнозируемый общий для всей экономики страны острейший дефицит молодых работников и не менее острая потребность Компании в молодых кадрах, обеспечивающих эффективное развитие в долгосрочной перспективе, обусловили необходимость разработки целевой программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010г.г.)».

Цель Программы:

Привлечение, закрепление, профессиональное становление и развитие молодых работников в Компании, и формирование условий для ее устойчивого и эффективного развития на этой основе.

Перспективная цель Программы на период до 2015 года:

Обеспечение уровня развития молодежного потенциала Компании, позволяющего эффективно и своевременно реагировать на новые вызовы в области управления, технологий, конкуренции и социальной среды.

Задачи, решаемые в рамках Программы:

• Содействие профессиональному росту молодых работников, становлению и развитию профессиональных лидерских качеств, активной жизненной позиции и производственной инициативы.

• Оказание молодежи Компании экономически обоснованной, сбалансированной социальной и материальной поддержки, обеспечивающей конкурентоспособность ОАО «РЖД» на рынке труда.

• Совершенствование систем профориентации, обучения и профессионального роста, учитывающее реальные потребности Компании и ее экономические возможности.

• Трудовая социализация и адаптация молодых работников в корпоративной среде Компании.

• Оптимизация и качественное укрепление материально-технической базы проведения молодежной политики.

• Развитие нормативно-правовой базы, закрепляющей решения Компании в области молодежной политики в качестве обязательной и неотъемлемой части стратегического развития.

Перспективные задачи Программы на период до 2015 года:

• Сохранение и наращивание темпов развития Компании, совершенствование технологий и модернизации производства с активным участием молодых специалистов и руководителей.

• Достижение эффективного баланса в укомплектовании персонала Компании - основного источника эффективного развития.

• Активное использование конкурентных преимуществ Компании, полученных в результате реализации молодежной политики.

Принципы реализации Программы:

• Программа является одним из основных инструментов в комплексе мер, обеспечивающих стратегическое развитие Компании.

• Затраты на реализацию Программы рассматриваются как социальные инвестиции в устойчивое развитие Компании и могут оцениваться с точки зрения экономической целесообразности.

• Программа закрепляет наличие и последующее развитие единой системы формирования принципов, стандартов и подходов к реализации молодежной политики для всех предприятий и ДЗО Компании на всех этапах реализации Стратегической программы развития ОАО «Российские железные дороги».

• В рамках Программы выстраиваются партнерские отношения между работниками и работодателями, исключающие иждивенческие настроения.

Целевая аудитория Программы

Молодежь Компании - социальная группа, неоднородная по профессионально-квалификационному, образовательному и социально-экономическому уровню, имеющая ярко выраженные возрастные и региональные особенности. К ней относятся различные категории молодых людей в возрасте до 30 лет.

С учетом существенных различий молодежи по возрасту и методам взаимодействия Программа в качестве основной целевой аудитории выделяет категорию «Молодой работник» (17-30 лет).

В качестве подгрупп целевой аудитории, обеспечивающих закрепление и развитие молодых работников, формирующих потенциальный кадровый резерв Компании, Программа рассматривает следующие категории:

«Подросток» (7-17 лет),

«Детство» (1-7 лет).

Программа также оперирует понятием «молодая семья», определяя этот сегмент целевой аудитории как семьи, в которых как минимум один из супругов является работником Компании, и при этом не достиг 30-летнего возраста.

Каждая категория целевой аудитории Программы в силу своей специфики определяет собственные задачи и пути их решения, направленные на достижение единой цели Компании.

При рассмотрении долгосрочных перспектив развития молодежной политики Компании до 2015 года следует отметить, что в среднесрочной перспективе в связи с ухудшающейся демографической ситуацией возрастные рамки, определяющие аудиторию Программы, могут быть расширены до 35 лет.

Категория «Молодой работник»

Эта категория определяет возрастную группу от 17 до 30 лет и охватывает молодых работников и специалистов Компании, студентов высших и средних специальных учебных заведений, обучающихся по целевым направлениям филиалов ОАО «РЖД», а также потенциальных работников Компании на рынке труда, заключивших с филиалами или ДЗО Компании ученические договора.

Среди молодых работников Компании целесообразно выделить молодых специалистов - выпускников высших и средних специальных учебных заведений, прибывших на работу в филиалы и структурные подразделения Компании. Эта молодежь являет из себя наиболее мобильную и не отягощенную влиянием внутренних негативных факторов аудиторию.

Основная цель мероприятий Программы в отношении этой категории заключается в привлечении и закреплении наиболее успешных и квалифицированных молодых работников в Компании на длительный срок. Кроме того, Программа направлена в отношении этой категории на обеспечение развития производственной инициативы, активной жизненной позиции и партнерских отношений с работодателем - ОАО «РЖД».

Категория «Подросток»

Потенциальный кадровый резерв Компании - категория «Подросток»: учащиеся негосударственных общеобразовательных учреждений, а также учащиеся образовательных учреждений профессионального образования железнодорожного транспорта в возрасте от 7 до 17 лет.

Приоритетность такого кадрового резерва обуславливается принадлежностью значительной части категории к династиям железнодорожников, знанием традиций и особенностей работы на железнодорожном транспорте.

На сегодняшний день в негосударственных общеобразовательных учреждениях (далее - НОУ) Компании обучается и воспитывается 16,8 тысячи человек, из них более 12 тысяч -дети работников Компании.

На детских железных дорогах ежегодно занимается более 12,5 тысячи подростков. Из них почти 4 тысячи - дети железнодорожников.

В рамках работы с этой категорией будущих молодых работников необходимо усовершенствование системы профессиональной ориентации, профильного образования, развития индивидуальных способностей, пропаганды здорового образа жизни и обеспечения занятости подростков в досуговое время.

Практика подтверждает эффективность обучения учащихся в специализированных кружках детских железных дорог. Необходимо использовать все формы организованного, тематического проведения свободного времени подростков.

Категория «Детство»

В эту категорию попадают дети работников ОАО «РЖД» в возрасте от 1 до 7 лет. Решение комплекса проблем, касающихся организации образования, воспитания и обеспечения поднадзорности детей молодых работников Компании, - один из важнейших факторов повышения производительности труда молодежи, закрепления и удержания ее в Компании.

В Компании функционирует 223 негосударственных дошкольных образовательных учреждения (далее - НДОУ), в которых содержится более 30 тысяч детей. Общее число дошкольников, стоящих на очереди, составляет 3,1 тысячи детей в возрасте от 1 года до 7 лет (свыше 10% от числа уже содержащихся в НДОУ детей). Основным препятствием для поступления ребенка в детский сад является недостаточное количество мест в существующих НДОУ Компании и в аналогичных учреждениях муниципальных образований.

Основными направлениями работы с категорией «Детство» являются: обеспечение количества мест в НДОУ в соответствии с реальным спросом; развитие видового разнообразия образовательных, коррекционных, оздоровительных услуг; введение льготной родительской платы для малообеспеченных семей; общее повышение качества образования и улучшение условий содержания дошкольников.

В Программе выделены следующие группы проектов:

«Молодой профессионал»:

• «Профессионализм молодежи Компании»;

• «Молодой ученый и рационализатор»;

• «Совершенствование взаимодействия ОАО «РЖД» с учебными заведениями железнодорожного транспорта в области подготовки специалистов для Компании»;

• «Международное молодежное сотрудничество»;

• «Воспитание корпоративного лидерства».

«Корпоративная молодежная культура»:

• «Содействие самоорганизации молодежи Компании »;

• «Гражданско-патриотическое и духовно-нравственное воспитание молодежи»;

• «Молодежь в информационном пространстве»;

• «Участие в национальных проектах и сотрудничество с общественными организациями».

«Социальные гарантии молодежи»:

• «Здоровье молодежи Компании»;

• «Здоровый образ жизни»;

• «Молодая семья»;

• «Жилье для молодежи»;

• «Развитие инфраструктуры для обеспечения реализации Программы».

Ожидаемые конечные результаты реализации Программы:

· Увеличение совокупной доли молодых работников в трудовых коллективах Компании до 25%.

· Сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу на 50%.

· Увеличение количества молодых специалистов до показателя 15% от всего молодежного коллектива.

· Рост уровня производительности труда в Компании к 2010 г. выше прогнозируемых показателей ускоренного роста в среднем на 5-7%.

· Повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом в Компании по отношению к базовым показателям не менее чем на 20%.

· Эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач Компании.

· Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников Компании.

· Повышение уровня доходов молодых работников и молодых семей не менее чем 19,2%, улучшение их социально-бытовых и жилищных условий за счет роста производительности труда.

· Преобладание в трудовом коллективе физически активных работников, популярность здорового образа жизни.

· Устойчивая гражданско-патриотическая позиция в коллективе, характеризуемая уважением к ветеранам, традициям и культуре железнодорожного транспорта.

В настоящее время традиционный подход к развитию производства, ограничивающийся управлением технологиями, инвестициями, финансами и т.п., уже не может привести к устойчивому экономическому росту. Все более определяющее значение в общественном производстве приобретают качественные характеристики человеческих ресурсов: способность человека к эффективной трудовой деятельности и постоянному развитию.

Эффективность работы и управления Компанией определяется, в первую очередь, кадровым потенциалом, своевременными организационными преобразованиями, введением инноваций.

Как показывает общемировая практика, основным устойчивым источником инициативы и развития в процессах, касающихся организационных преобразований, технического перевооружения, внедрения новых методик, является молодежь. Она же является единственным эффективным резервом специалистов нового типа, обладающих рыночным менталитетом.

Поэтому необходимо на постоянной системной основе обеспечивать процесс обновления (омоложения) коллектива в Компании, добиваться участия самой молодежи во всех процессах, направлять молодежную энергию в русло развития и модернизации производства.

8.2 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом на железнодорожном транспорте

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распоряди-тельного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важным организационно-распорядительным документом является Положение об основах профессиональной службы руководителей и специалистов открытого акционерного общества «Российские железные дороги», которое устанавливает основные принципы профессиональной службы руководителей и специалистов аппарата управления ОАО «РЖД», его филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД» (далее - руководители и специалисты), категории должностей и должностных рангов руководителей и специалистов.

Профессиональная служба руководителей и специалистов организуется исходя из единства технологического процесса, высокой степени централизованного управления перевозками, необходимости обеспечения безопасности движения поездов, повышенных в связи с этим требований к профессиональному отбору руководителей и специалистов, уровню их квалификации, состоянию здоровья, а также высокой личной ответственности за порученный участок работы.

Основными принципами профессиональной службы руководителей и специалистов являются:

ü соблюдение при исполнении должностных обязанностей руководителями и специалистами законодательства Российской Федерации и внутренних документов ОАО «РЖД»;

ü обязательность выполнения решений государственных органов и вышестоящих руководителей ОАО «РЖД», принятых в пределах их полномочий;

ü единство основных требований, предъявляемых к руководителям и специалистам при осуществлении ими своих должностных обязанностей;

ü равный доступ специалистов к продвижению по профессиональной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;

ü профессионализм и компетентность руководителей и специалистов;

ü ответственность руководителей и специалистов за подготавливаемые и принимаемые ими решения, за неисполнение или ненадлежащее исполнение ими своих должностных обязанностей;

ü стабильность профессионального развития руководителей и специалистов;

ü гармоничное сочетание личных интересов руководителей и специалистов с интересами ОАО «РЖД»;

ü мотивация и стимулирование профессионального роста руководителей и специалистов, повышение социальных гарантий при продвижении их по профессиональной службе.

В ОАО «РЖД» устанавливаются следующие категории должностей:

ü должности высшего состава;

ü должности старшего состава;

ü должности среднего состава;

ü должности младшего состава.

Работнику, претендующему на замещение должности руководителя и специалиста, необходимо иметь следующие профессиональное образование, подготовку, знания и навыки профессиональной деятельности по соответствующей специальности:

ü на должности высшего состава - высшее профессиональное образование (базовое) по специальности или образование, считающееся равноценным, опыт работы по специальности не менее 5 лет;

ü на должности старшего состава - высшее профессиональное образование (базовое) по специальности или образование, считающееся равноценным, опыт работы по специальности не менее 3 лет;

ü на должности среднего состава - высшее или среднее профессиональное образование (базовое) по специальности или образование, считающееся равноценным, опыт работы по специальности не менее 2 лет;

ü на должности младшего состава - среднее профессиональное образование (базовое) по специальности, без опыта работы.

Назначение работника на должность руководителя и специалиста (перемещение по профессиональной службе) производится в соответствии с уровнем его профессиональной подготовки, который определяется соответствующим руководителем по результатам проводимого с участием департамента управления персоналом или службы (отдела) управления персоналом филиала или другого структурного подразделения ОАО «РЖД» собеседования, а также, при необходимости, с учетом результатов тестирования, направленного на определение уровня психологической, поведенческой, профессиональной и иных видов подготовленности работника.

В зависимости от уровня профессионального опыта и квалификации руководителей и специалистов им присваиваются должностные ранги приказом соответствующего руководителя по личному составу.

Каждому должностному рангу соответствует разряд по оплате труда, который определяется в соответствии с настоящим Положением и другими внутренними документами ОАО «РЖД», и знаки различия на форменной одежде руководителей и специалистов.

Руководителям и специалистам присваиваются следующие должностные ранги:

ü руководителю высшего состава - высший, I, II, III и IV ранг; руководителю (специалисту) старшего состава - высший, I, II, III, и IV ранг;

ü руководителю (специалисту) среднего состава - I, II, III и IV ранг;

ü руководителю и специалисту младших должностей ранг не устанавливается.

Пример отнесения должностей руководителей и специалистов к должности старшего состава и соответствующему рангу приведен в таблице 8.2.

Таблица 8.2

ПЕРЕЧЕНЬ

должностей профессиональной службы и должностных рангов руководителей и специалистов ОАО «РЖД»

Наименование должностей руководителей и специалистов	Ранг	Диапазон разрядов		Тарифные коэффициенты
1	2	3		4
2. Должности старшего состава
Начальник структурного подразделения функционального филиала ОАО «РЖД», начальник структурного подразделения отделения железной дороги - филиала ОАО «РЖД» (дистанция, депо, железнодорожная станция внеклассная и 1 класса); начальник структурного подразделения дирекции железной дороги - филиала ОАО «РЖД» (путевая машинная станция, ДОП и др.)	I		13-15		6,26-7,71
Начальник отдела (основного, определяющего техническую, экономическую и социальную политику) в отделении железной дороги - филиала ОАО «РЖД»	I		13-15		6,57-8,10
Ведущий специалист департамента и управления ОАО «РЖД», центра «Желдорконтроль»	I				Индивидуальные условия оплаты труда

Важнейшим организационным документом является коллективный договор (см. главу 3).

Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) - его задачи, функции, права, ответственность.

Например, основными задачами Департамента управления персоналом открытого акционерного общества «Российские железные дороги» являются:

) Обеспечение ОАО "РЖД" высококвалифицированным, заинтересованным персоналом необходимой численности, его закрепление в Компании, развитие и обучение, направленное на совершенствование знаний, навыков, умений для достижения заданного уровня производительности труда при условии минимизации затрат.

) Проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом в ОАО "РЖД", его структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах.

) Обеспечение реализации функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД".

) Актуализация функциональной Стратегии развития кадрового потенциала и определение направлений и способов ее интеграции в корпоративную систему менеджмента качества на основе лидерства, как основы построения проактивной организации.

) Разработка и внедрение новых технологий управления персоналом, повышающих эффективность деятельности работников.

) Организация соревнования коллективов железных дорог, других филиалов, структурных подразделений и работников ОАО "РЖД"

Департамент в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции:

) Анализирует укомплектованность кадрами аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" и разрабатывает рекомендации по их рациональному использованию в ОАО "РЖД".

) Определяет перспективную и текущую потребность в кадрах, источниках ее восполнения на основе изучения социально-демографической и профессионально - квалификационной структуры кадров, их внутри- и межотраслевого движения.

) Организует подбор кадров в ОАО "РЖД" с учетом современных требований к знаниям, навыкам и умениям работников, в том числе с внешнего рынка труда для финансово-экономического блока, управления имуществом, инвестиционной, сбытовой и вновь создаваемых структур и ДЗО.

) Обеспечивает и развивает вовлечение персонала в активную работу по преобразованию Компании; создает условия для увеличения доли работников Компании, обладающих лидерскими качествами, способных работать наиболее динамично, творчески, умеющих создавать и организовывать работу команд для реализации стратегических задач и конкретных проектов.

) Обеспечивает изучение профессиональных, деловых и личных качеств работников аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД", оценивает их организаторские и лидерские способности и готовит на этой основе резерв руководящих кадров на выдвижение, предложения по его развитию и обучению. Формирует единый в рамках создаваемого холдинга кадровый резерв и принимает меры к его эффективному использованию.

) Организует и координирует проведение аттестации руководителей и специалистов в аппарате управления, филиалах, структурных подразделениях, дочерних и зависимых обществах ОАО "РЖД". На основе результатов аттестации формирует предложения по развитию деловой карьеры, обучению и ротации работников.

) Координирует работу по реализации целевой программы "Молодежь ОАО "Российские железные дороги", формирует перспективный резерв из числа талантливой молодежи.

) Совершенствует корпоративную систему непрерывного развития, профессионального обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов и рабочих кадров.

) Определяет:

объем целевой подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием для ОАО "РЖД", исходя из потребности филиалов и других структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";

мероприятия по подготовке и реализации решений ОАО "РЖД" по присуждению именных стипендий;

расходы в установленном в ОАО "РЖД" порядке на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников Компании, а также на обучение студентов, имеющих с филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД" договоры о целевой подготовке. Обеспечивает их эффективность.

) Обеспечивает работу по организации и функционированию корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников ОАО "РЖД".

) Контролирует правильность применения трудового законодательства Российской Федерации в части приема, перевода, увольнения работников, привлечения к дисциплинарной ответственности, ведения трудовых книжек, кадрового делопроизводства в аппарате управления, филиалах и других структурных подразделениях ОАО "РЖД".

В Положении о службе управления персоналом органа управления железной дороги - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» отмечено, что основными задачами службы являются:

) проведение единой корпоративной политики в области управления персоналом на основе создания эффективной системы управления трудовыми ресурсами, обеспечения условий для инициативной творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

) подбор и расстановка работников органа управления железной дороги, руководящих кадров структурных подразделений железной дороги с учетом их профессионального уровня и практического опыта работы;

) реализация государственной и корпоративной политики в области образования, обеспечения потребностей работников ОАО «РЖД» в образовательных услугах.

Служба в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

) организация профессионального развития работников железных дорог на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию обучения и повышения квалификации руководителей, специалистов и кадров массовых профессий;

) изучение деловых и профессиональных качеств руководителей и специалистов железной дороги, формирование и подготовка на этой основе резерва кадров на замещение руководящих должностей железной дороги и ее структурных подразделений, обеспечение развития кадровой карьеры персонала, рациональное использование персонала железной дороги, проведение ротации руководящих кадров и специалистов;

) анализ состояния работы с персоналом на железной дороге, разработка мер и предложений по повышению ее уровня, по вопросам укомплектования, снижения текучести, укрепления трудовой дисциплины;

) осуществление профориентационной работы в образовательных учреждениях субъектов Российской Федерации, в войсковых частях, других сторонних организациях и учреждениях;

) организация обучения специалистов железнодорожного транспорта в высших и средних профессиональных заведениях по направлениям и рекомендациям железной дороги и ее структурных подразделений для своевременного удовлетворения потребностей железной дороги в инженерно-технических кадрах, организация производственной и преддипломной практики студентов;

) распределение выпускников, обучающихся по направлениям железной дороги и ее структурных подразделений в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, их трудоустройство, методическое руководство стажировкой молодых специалистов и организация работы по развитию их профессиональной карьеры;

) развитие и совершенствование материально-технической базы негосударственных образовательных учреждений ОАО «РЖД» (далее - образовательные учреждения) и структурных подразделений железной дороги;

) разработка предложений по подготовке специалистов по новым специальностям и специализациям железнодорожного транспорта в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования;

) анализ укомплектованности персоналом железной дороги. Разработка профилактических мероприятий по укреплению трудовой дисциплины и закреплению персонала на производстве;

) организация и проведение аттестации руководителей и специалистов железной дороги;

) обеспечение постоянного психологического мониторинга персонала, осуществление социально-психологической поддержки персонала;

) проведение исследовательских работ по проблемам управления персоналом в структурных подразделениях железной дороги;

) анализ эффективности форм материального и морального стимулирования, применяемых в трудовых коллективах, разработка предложений по усилению их влияния на повышение трудовой и социальной активности работников;

) подготовка совместно с причастными подразделениями органа управления железной дороги предложений по организации производственного соревнования среди коллективов железной дороги;

) осуществление взаимодействия с дорожным, районным и территориальным комитетами профсоюза железнодорожников и транспортных строителей по организации трудовых отношений и соблюдению трудового законодательства;

) ведение учета и отчетности о персонале на железной дороге;

) научно-информационное обеспечение работы с персоналом в структурных подразделениях железной дороги;

) внедрение современных методов управления персоналом на основе единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами;

) контроль за соблюдением трудового законодательства Российской Федерации в части приема, перемещения, увольнения работников, привлечения к дисциплинарной ответственности, ведения трудовых книжек, кадрового делопроизводства в структурных подразделениях железной дороги;

) организация работы по оформлению выезда за рубеж работников железной дороги для обеспечения международных связей в области железнодорожного транспорта, а также работников поездных, локомотивных и рефрижераторных бригад, обслуживающих международные перевозки;

) подготовка предложений и необходимых материалов по награждению работников железной дороги государственными наградами и наградами ОАО «РЖД»;

) организация работы по подготовке необходимых документов по медицинскому страхованию и оформлению работникам государственной пенсии и корпоративной пенсии, выплачиваемой негосударственным пенсионным фондом «Благосостояние»;

) работа с ветеранами Великой Отечественной войны и труда, состоящими на учете в Совете ветеранов железной дороги, подготовка по их запросам необходимых справок, документов и проездных билетов;

) прием граждан, работников железной дороги по личным вопросам. Рассмотрение поступающих в службу писем, жалоб и заявлений и подготовка по ним ответов;

) соблюдение режима секретности и осуществление мероприятий по защите государственной тайны, противодействию иностранным техническим разведкам, недопущению разглашения секретных и служебных сведений;

) методическое руководство работой по управлению персоналом в филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД», территориально расположенных в границах железной дороги, подготовка предложений по согласованию кандидатов на назначение на руководящие должности в этих филиалах и структурных подразделениях;

) оказание помощи образовательным учреждениям в подготовке документов для получения лицензий, аттестации и государственной аккредитации в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

) организация работы по аттестации и повышению квалификации педагогических и руководящих работников образовательных учреждений;

) контроль за комплектованием учебных и воспитательных групп образовательных учреждений и, в первую очередь, детьми работников ОАО «РЖД»;

) подготовка предложений по созданию, реорганизации и ликвидации образовательных учреждений, оказание им содействия и помощи по заключению договоров на обслуживание технологического оборудования, электронно-вычислительной техники, пожарной сигнализации.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений - Положениями о них.

Приказом президента ОАО «РЖД» Якунина В.И. от 7 сентября 2005г. №136 «О должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием» утверждены:

а) номенклатура должностей руководителей и специалистов аппарата управления ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

б) номенклатура должностей руководителей, специалистов и служащих железных дорог - филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

в) номенклатура должностей руководителей и специалистов функциональных филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

г) номенклатура должностей руководителей и специалистов структурных подразделений ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием;

д) перечень рабочих профессий высших разрядов и должностей служащих, на которых разрешается использовать специалистов с высшим или средним профессиональным образованием.

Пример номенклатуры должностей руководителей, специалистов и служащих железных дорог - филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием приведен в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Номенклатура должностей руководителей, специалистов и служащих железных дорог - филиалов ОАО «РЖД», подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием

Наименование должностей	Диапазон разрядов	Специальности по образованию
1	2	3
Специалисты органа управления железной дороги, отделения железной дороги и структурного подразделения отделения железной дороги (общие наименования)
Конструктор, технолог, электроник, программист, математик	8-13	ВПО-Т
Инженер, экономист, специалист по управлению персоналом, юрисконсульт	8-11	ВПО - ОТ, ОЭ, ЭК, Т, ГУ
Специалист по связям с общественностью	8-11	ВПО-ОГ, ГУ, оэ
Бухгалтер-ревизор	7-11	ВПО -ЭК
Ревизор по контролю за достоверностью отчетности	7-11	ВПО-ЭК,ОЭ
Ревизор, включая старшего: по контролю доходов; по контролю расходов; весового хозяйства	9-12	ВПО - ОЭ, ЭК
Энергодиспетчер	9-12	ВПО -Т, ОТ
Диспетчер дистанции (службы) сигнализации и связи	9-11	СПО, ВПО - Т
Диспетчер центрального пункта пожарной связи	5-8	СПО -Т

Примечание. Применяемые в настоящем документе сокращения обозначают следующее:

ВПО - высшее профессиональное образование (железнодорожный транспорт);

СПО - среднее профессиональное образование (железнодорожный транспорт);

ОГ - общегуманитарные специальности по профилю деятельности;

ОЭ - общеэкономические специальности по профилю деятельности;

ОТ - общетехнические специальности по профилю деятельности; технические (железнодорожные) специальности по профилю деятельности;

Т - технические (железнодорожные) специальности по профилю деятельности;

ГУ - гуманитарные специальности по профилю деятельности;

ЭК - экономические специальности по профилю деятельности

Этим же приказом утвержден перечень основных укрупненных групп специальностей и направлений подготовки специалистов. Например, для общеэкономических специальностей группы и направления представлены в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Перечень основных укрупненных групп специальностей и направлений подготовки специалистов

Шифр группы	Укрупненные группы специальностей и направлений подготовки	Направление подготовки	Специальности
1	2	3	4
ОЭ	080000 Экономика и управление	080100 Экономика	080101 Экономическая теория
			080102 Мировая экономика
			080103 Национальная экономика
			080104 Экономика труда
			080105 Финансы и кредит
			080106 Финансы (по отраслям)
			080107 Налоги и налогообложение
			080111 Маркетинг
			080114 Земельно-имущественные отношения 080115 Таможенное дело
		080500 Менеджмент	080501 Менеджмент (по отраслям)
			080505 Управление персоналом
			080506 Логистика
			080507 Менеджмент организации

Важным документом является кодекс деловой этики открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее - Компания), который устанавливает принципы и нормы поведения должностных лиц и других работников Компании, определяет правила взаимоотношений внутри Компании, а также взаимоотношений Компании с акционером Компании, органами власти, юридическими и физическими лицами.

Положения настоящего Кодекса разработаны с учетом миссии и корпоративных ценностей Компании.

Корпоративными ценностями Компании являются:

ü открытые и добросовестные отношения с органами власти, юридическими и физическими лицами;

ü ясные и взаимовыгодные отношения с потребителями и поставщиками товаров (работ, услуг), партнерами;

ü финансовая прозрачность деятельности;

ü обеспечение высокого качества оказываемых услуг и соответствие их мировым стандартам;

ü постоянный поиск путей повышения конкурентоспособности и эффективности оказываемых услуг;

ü уважительное и бережное отношение к человеку;

ü приверженность современным мировым стандартам корпоративного управления.

Должностные лица и другие работники Компании в своей служебной деятельности должны быть добропорядочны и честны, обязаны соблюдать правила деловой этики, установленные настоящим Кодексом, иными внутренними документами Компании, а также являющиеся общепринятыми.

Поведение и действия должностных лиц и других работников Компании должны способствовать развитию взаимоотношений Компании с органами власти, юридическими и физическими лицами, укреплению имиджа и репутации Компании.

Должностные лица Компании должны работать в интересах Компании с полной отдачей, добросовестно и разумно, быть образцом соблюдения правил деловой этики, установленных настоящим Кодексом, другими внутренними документами Компании, а также являющихся общепринятыми.

Запрещаются со стороны должностных лиц по отношению к другим работникам: любые формы дискриминации; подбор и назначение работников осуществляются с учетом профессиональных (производительность труда, квалификация, стаж работы по специальности и т.д.) и личных качеств, при этом должно обеспечиваться беспристрастное и справедливое отношение ко всем работникам; любые виды протекционизма, а также привилегий и льгот отдельным работникам, кроме как на основании принятых в Компании систем оплаты труда и мер социального характера, при обязательном обеспечении Компанией равных возможностей получения указанных привилегий и льгот.

Компания обеспечивает благоприятные и безопасные условия труда для работников и осуществляет их социальное и медицинское обеспечение в рамках коллективного договора и соответствующих программ, действующих в Компании. Компания обеспечивает всем работникам равные возможности для проявления своих способностей в процессе трудовой деятельности.

Компания должна уважать частную жизнь работников, не допуская какого-либо вмешательства в нее.

Работники Компании в процессе трудовой деятельности обязаны:

ü исходить из заботы об общих интересах Компании и общности (единства) всего персонала Компании;

ü добросовестно выполнять свои трудовые обязанности;

ü соблюдать требования законодательства Российской Федерации, правила внутреннего трудового распорядка, устав и внутренние документы Компании, исполнять решения ее органов управления, приказы и распоряжения;

ü вести себя корректно, достойно, не допускать отклонений от норм делового общения, принятых в Компании.

Работники Компании должны заботиться об интересах Компании, сохранять корпоративные ценности.

Компания осуществляет благотворительную деятельность в различных формах, особое внимание уделяя поддержанию проектов, содействующих укреплению мира, дружбы и согласия между народами, предотвращению социальных, национальных и религиозных конфликтов.

Компания способствует социальной поддержке и защите граждан, содействует укреплению престижа и роли семьи в обществе, защите материнства, детства и отцовства.

Одним из основных направлений благотворительной деятельности Компании является содействие деятельности в сфере профилактики и охраны здоровья граждан, пропаганды здорового образа жизни, развития физической культуры и спорта, улучшения морально-психологического состояния граждан.

Компания содействует развитию образования, науки, культуры, искусства, просвещения, а также духовному развитию личности.

Формирование корпоративного духа связано с историей развития железнодорожного транспорта России и основано на понимании высокой ответственности должностных лиц и других работников Компании за результаты своей работы, особой значимости железнодорожного транспорта для России.

Корпоративный дух является одним из главных инструментов корпоративного управления, сплачивающий всех работников Компании для достижения общих целей, являющийся основой существования в Компании единой системы корпоративных ценностей и мотивации поведения.

Для поддержания и укрепления корпоративного духа Компания осуществляет следующие основные мероприятия:

ü информирование всех работников Компании о миссии Компании и ее корпоративных ценностях;

ü обеспечение понимания каждым работником Компании необходимости его труда в общем итоге деятельности Компании, его роли и значения в реализации миссии Компании;

ü повышение престижа профессий работников Компании;

ü развитие системы мотивации и социальной защиты работников Компании;

ü совершенствование системы корпоративных поощрений;

ü сохранение и развитие традиций экономических соревнований между филиалами и другими структурными подразделениями Компании;

ü разработка и использование зрительных образов, рекламных лозунгов и девизов (слоганов), связанных с Компанией и профессиями ее работников;

ü проведение корпоративных праздников;

ü популяризация физической культуры и спорта среди работников Компании и развитие спортивных клубов Компании.

Контрольные вопросы к главе 8

1. Что понимается под кадровым обеспечением системы управления персоналом?

2. Какими методами можно рассчитать численность работников кадровых служб?

. Поясните понятия: «профессия», «специальность», «квалификация», «управленческая должность», «специалист».

. Дайте квалификационную характеристику менеджера по персоналу.

. Назовите причины, вызвавшие необходимость разработки целевой программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

. Какие задачи решаются в рамках Программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

. Какие категории молодых людей рассматриваются в качестве целевой аудитории в Программе ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

. Поясните содержание групп проектов: «Молодой профессионал», «Корпоративная молодежная культура» и «Социальные гарантии молодежи» в Программе ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)».

. Какие ожидаются конечные результаты от реализации Программы ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006-2010гг.)»?

. Поясните принципы профессиональной службы руководителей и специалистов ОАО «Российские железные дороги».

. Какие категории должностей руководителей и специалистов установлены в ОАО «Российские железные дороги»?

. Какие требования предъявляются при замещении должностей руководителя и специалиста по каждой категории в ОАО Российские железные дороги»?

. Какие ранги присваиваются руководителям и специалистам в ОАО «Российские железные дороги»?

. Назовите задачи и функции Департамента управления персоналом.

. Назовите задачи и функции Службы управления персоналом.

9.

Зарубежный опыт управления персоналом

.1 Система управления персоналом на железных дорогах

Германии

Численность работников АО «Немецкие железные дороги» по состоянию на 01.01.2006 г. составляла 216389 человек, в том числе:

Ø руководители, специалисты, служащие - 44788 человек;

Ø сотрудники с неполным рабочим днём - 15047 человек;

Ø женщины - 38952 человек;

Ø учащиеся - 8235 человек.

При постоянном снижении количества работающих одной из важнейших задач структурных подразделений по управлению персоналом АО «Немецкие железные дороги» является поддержание баланса социальных интересов на предприятиях немецких железных дорог. Необходимость поддержания морального климата - одна из причин достаточно большого числа сотрудников с неполным рабочим днём.

Руководителем всей структуры управления персоналом концерна АО «Немецкие железные дороги» является член Правления. В его непосредственном подчинении находятся 8 менеджеров высшего уровня, курирующих следующие направления:

• управление персоналом (центральный аппарат и структурные подразделения);

• контроллинг и занятость;

• тарифная политика и социальные вопросы, работа с персоналом, занятым в пассажирских перевозках;

• разработка стратегии управления персоналом компании;

• вопросы обучения и повышения квалификации.

Управление персоналом в АО «Немецкие железные дороги» понимается как комплексный процесс, развивающийся в двух направлениях:

1. Первое - желание внести активный вклад в повышение капитализации предприятия и рост стоимости его активов. В связи с этим необходима адаптация персонала к усовершенствованным, интенсивно повышающим производительность труда структурам, а также к такой организации деятельности, когда сокращение персонала представляется не самоцелью, а служит обеспечению работников конкурентоспособными рабочими местами.

2. Второе - это непосредственное включение работников АО «Немецкие железные дороги» в процесс повышения качества трудовых ресурсов и их эффективное использование.

Сама структура органов управления персоналом АО «Немецкие железные дороги» строго централизована, т.е. находится в введении Правления концерна.

В период с 1994 по 2006 год численность работников концерна сократилась практически вдвое. Фактически всё сокращение численности работников произошло без серьёзных производственных конфликтов и забастовок. В то же время заслуживает внимания тот факт, что если в 1994 году социальные выплаты в бюджет государства составляли более 2 млрд. евро, то в настоящее время сумма выплат снижена до 1 млрд. 726 млн. евро.

Адаптация персонала к процессу сокращения численности стала возможной, благодаря эффективным мероприятиям по управлению персоналом, а именно:

• создание условий для совершенствования производственных процессов путём создания специального подразделения - Службы занятости «Jobservice», в которую были переведены сотрудники, чьи рабочие места сокращались;

• использование рабочей силы в соответствии с потребностями концерна. Это было достигнуто с помощью советов трудовых коллективов, с которыми были заключены соглашения об обеспечении мобильности персонала на различных рабочих местах и развитию профессиональной гибкости;

• применение социально и законодательно допустимых инструментов, таких как, договорные выплаты и досрочное предпенсионное увольнение на приемлемых для АО «Немецкие железные дороги» работников условиях.

Работники АО «Немецкие железные дороги» состоят членами в трёх основных профсоюзных организациях: профсоюзы машинистов, государственных служащих и остальных работников железнодорожного транспорта.

В целях повышения качества управления персоналом ежемесячно на высшем уровне концерна АО «Немецкие железные дороги» проводится заседание комиссии по персоналу, которая состоит из руководителей аппарата управления и начальников отделов управления персоналом со 2-го уровня управления компанией (16 человек). Включение в состав комиссии работников кадровых служб низового уровня позволяет контролировать дальнейшую реализацию стратегических решений, непосредственно общаться с руководителями, имеющими опыт практической деятельности, и при необходимости вносить коррективы в нормативные документы. Повестка заседания такой комиссии формируется из двух источников: со стороны руководства АО «Немецкие железные дороги» и со стороны отделов низового уровня.

Это позволяет рассматривать вопросы, интересующие всех участников совещания, принимать обоснованные решения, учитывающие интересы персонала на различных уровнях компании.

Оперативное управление персоналом включает в себя три направления деятельности:

· стандартизация трудового процесса, нормирование труда, политика, учёт рабочего времени, расчёт заработной платы, работа с советами трудовых коллективов;

· управление человеческими ресурсами, поиск и наём необходимого персонала, непосредственная работа с сотрудниками, кадровое делопроизводство;

· документооборот и архивирование, социальные вопросы, наём жилых помещений и обеспечение командировок персонала.

Внедрение автоматизированной системы учёта трудовых ресурсов (People Soft), которая охватывает весь концерн АО «Немецкие железные дороги» как по вертикали, так и по горизонтали, позволило сократить численность специалистов кадровых служб.

Данные на работника АО «Немецкие железные дороги» вводятся в систему вручную один раз. Затем эта информация постоянно используется в кадровой, финансовой и экономической службах АО «Немецкие железные дороги», а также при расчёте заработной платы. В настоящее время расчёт заработной платы для всех работников АО «Немецкие железные дороги» производят 560 человек, которые находятся в центральном аппарате концерна, т.е. в среднем один расчётчик проводит калькуляцию заработной платы для более чем 800 сотрудников или 2 тысяч командированных. Ошибки в этом процессе не превышают 0,6%.

Стандартизация кадрового делопроизводства, исключение дублирующих отчётов и их минимизация позволили сократить количество специалистов кадровых подразделений на 1 тысячу человек и в то же время повысить качество работы с персоналом. Отчёты по работе с персоналом носят стандартный характер на всех уровнях управления и составляются ежемесячно. Оценка работы с персоналом выражается как в количественных показателях (расходы на персонал, доходы компании, количество занятых в производстве), так и в качественных показателях (квалификация, мотивация и качество управления).

В настоящее время отделы управления персоналом находятся в 130 местах, а в перспективе останется только 7 региональных центров. Один кадровый работник по - прежнему приходится на 250 - 270 сотрудников концерна АО «Немецкие железные дороги». Тем не менее, эта система активно способствует значительному повышению службы управления персоналом.

Разнообразные компоненты оплаты труда распространены на всех руководителей, установлена более отслеживаемая взаимосвязь между индивидуальным результатом и успехом предприятия, с одной стороны, а также доходами руководителей - с другой. Ориентация на результат и конкуренцию являются критериями отбора руководителей.

Адаптация персонала и тарифная политика вносят свой вклад в улучшение соотношения доходов и расходов, что способствует достижению заданных показателей рентабельности. Необходимые для этого инструменты заложены в соответствующих нормативных документах, учитывающих:

• восстановление конкурентоспособной оплаты труда, особенно при снятии надбавок при переходе в дочерние предприятия;

• создание фонда страхования будущего, который позволит сгладить возникающие острые проблемы;

• дальнейшее развитие механизма досрочной пенсии и частичной занятости пенсионеров;

• исчерпание возможности найти работу вне АО «Немецкие железные дороги»;

• участие работников АО «Немецкие железные дороги» в прибыли предприятия путём использования чеков за качество работы, а при условии выхода на биржу - через акции для работников.

АО «Немецкие железные дороги» уделяет большое внимание вопросам охраны здоровья сотрудников. В форме рамочного соглашения на уровне концерна АО «Немецкие железные дороги» заключён договор, целью которого является повышение уровня здоровья сотрудников концерна.

Важным шагом в тарифной политике является создание системы тарифных договоров, которые обеспечили общие единые условия занятости в основных службах АО «Немецкие железные дороги». Так достигается желаемый результат и в будущем возможности перехода сотрудников из одного акционерного общества АО «Немецкие железные дороги» в другое и сохранения привлекательности АО «Немецкие железные дороги» как работодателя. В этой связи существенное значение имеют следующие виды тарифного договора:

• Рамочный тарифный договор по концерну;

• Тарифный договор по оплате в концерне;

• Рациональный тарифный договор в концерне;

• Тарифный договор со ссылкой для дочерних предприятий.

Оперативным службам предоставляются методики индивидуальной и групповой оценки потенциала персонала. Диагностика свойств персонала способствует созданию системы планирования резерва на выдвижение и выступает как предложение по развитию персонала для руководителей и резерва руководителей.

Параллельно с диагностикой качеств менеджмента разработана концепция систематического развития руководителей. Она содержит наряду с традиционными, зарекомендовавшими себя тренингами, такими как «Тренинги управления для руководителей», «Тренинг управленческого поведения TRIAT», возможности взаимного общения, получения и анализа информации по всему концерну АО «Немецкие железные дороги».

В будущем под торговой маркой «Академия», являющейся структурным подразделением АО «Немецкие железные дороги», мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала будут реализованы для различных сфер деятельности.

В феврале 2000 года стартовала первая по всему концерну АО «Немецкие железные дороги» программа по обучению персонала из группы молодого резерва департамента «Персонал». Данная годовая программа имела цель ускорить развитие лучших молодых талантов в управлении персоналом, способствовать развитию их компетентности в управлении изменениями, обеспечивая возможности углубить их индивидуальную профессиональную и методическую компетентность.

Инициаторами реализации программы стали подразделения «Персонал» различных служб концерна, которые активно включены в процесс отбора участников и определяют рабочие проекты. Проектная работа составляет основной элемент данного мероприятия. Все участники работают над предпринимательскими проектами, которые не связаны с их основным местом работы. При этом руководитель отделения, для которого этот проект разрабатывается, берёт шефство над участником.

Программа завершается передачей готовых проектов в департамент «Персонал», планированием индивидуального развития и «личным образовательным чеком» для дальнейшего индивидуального развития компетенций.

.2 Планирование и политика в области заработной платы на железных дорогах Испании

В Испании 01.01.2005 года произошло кардинальное разделение государственных железных дорог RENFE на два самостоятельных предприятия:

государственное предприятие по содержанию и развитию инфраструктуры - ADIF;

государственная перевозочная компания RENFE Operatora.

В дирекцию по планированию, политике заработной платы и системам кадров ADIF входит три отдела: создание информационной базы для расчёта заработной платы, расчёт зарплаты, планирование и контроль в области кадров. Штат дирекции - 22 человека.

Оплата труда руководителей утверждается на основе индивидуальных контрактов и не обсуждается с трудовым коллективом и профсоюзами.

Существует три критерия расчёта заработной платы:

· фиксированная часть;

· переменная часть;

· единовременная часть.

Фиксированная часть - это ставки, переменная часть зависит от деятельности предприятия, конкретного работника. При расчётах заработной платы предполагается, что производительность труда - стандартная в течение дня.

Заработная плата руководителя низового звена рассчитывается следующим образом:

F+V+C (постоянная часть + переменная часть + результаты труда конкретного работника). Уровень постоянной части устанавливается в зависимости от значимости предприятия - №1, №2, №3. Фиксированная часть имеет минимальное и максимальное значения, которые утверждаются коллективным договором. Фиксированная часть для низших руководителей - 85%. Переменная часть составляет от 8 до 15%. Переменная составляющая учитывает работу конкретного человека, работу на конкретном предприятии, требования руководства к данному конкретному рабочему месту. Также придаётся большое значение эффективности личной работы каждого работника. Она оценивается в размере около 10%.

Минимальная зарплата в целом по Испании составляет 600 евро в месяц с налогами. Средняя зарплата в Испании по данным статистики - 1920 евро в месяц (без налогов, налоги уже оплачены).

Средняя заработная плата оперативного персонала предприятия ADIF составляет 28 тыс. евро в год с налогами, средняя заработная плата низшего руководящего состава - 32 тыс. евро. Доля оплаты труда в общих расходах предприятия AD1F составляет примерно 60%.

Средняя заработная плата технических специалистов состоит из фиксированной и переменной частей. Фиксированная часть имеет минимум и максимум. Переменная часть составляет примерно 10% в общей сумме заработной платы. Для установления переменной части существует три критерия: работа самого сотрудника, важность его рабочего места, приоритет данного рабочего места в структуре предприятия. Данные критерии определяются руководителем предприятия. Средняя заработная плата технических специалистов с налогами составляет 32 тыс. евро в год.

С руководителями заключается индивидуальный контракт. Средняя заработная плата руководящего состава состоит из фиксированной и переменной частей, выделяется три уровня. С руководящим составом заключается индивидуальный контракт. Размер заработной платы Президента ADIF и генеральных директоров определяется Советом директоров предприятия ADIF. Следующие уровни руководящего состава: начальники, управляющие, глава кабинета, директора. Переменная часть здесь составляет 12% от всей зарплаты, это находится внутри контракта. Средняя заработная плата руководящего состава - 40 тысяч евро в год.

Для исполнительных директоров, руководителей высшего уровня в заработной плате не присутствует составляющая личной заинтересованности. Здесь в качестве показателя оценивается работа всего подразделения и всего предприятия. Совет директоров принимает решение о повышении или понижении того или иного сотрудника высшего уровня управления. В случае должностного повышения заработная плата сотрудника увеличивается не сразу. Вначале происходит увеличение заработной платы на 10%, а затем в течение 3-х лет заработная плата увеличивается до нужного уровня.

При понижении в должности уменьшается фиксированная часть, но при этом повышается переменная часть.

Цель информационной системы кадров - создать согласованность всей информации о сотрудниках между различными подразделениями предприятия ADIF. При этом осуществляется защита конфиденциальной информации (например, информация о заработной плате). Согласно испанскому законодательству, за разглашение конфиденциальной информации налагается колоссальный штраф.

Заработная плата в частном секторе выше, чем у сотрудников государственных предприятий. Но в то же время многие граждане предпочитают работать на государственных предприятиях, поскольку это гарантия и стабильность в будущем.

Если сотрудник должен быть доступен 24 часа в сутки (аварийная бригада, узкопрофильные специалисты и т.д.), ему идёт дополнительная доплата к зарплате за ненормированный рабочий день.

9.3 Основные направления использования зарубежного опыта управления персоналом на российских железных дорогах

На основе анализа зарубежного опыта, можно выделить следующие направления применения зарубежного опыта управлением персоналом на российских железных дорогах:

1. Создать на железных дорогах России производственный совет, который бы принимал участие в решении вопросов о совершенствовании организационной структуры организации, распределения бюджетного рабочего времени, о профессиональной подготовке и переподготовке кадров, о социальных условиях работников и др.

2. Зарубежная система управления персоналом рассматривается как одна из существенных стратегических функций управления компанией. Централизация позволяет сделать эту систему прозрачной, хорошо управляемой, а также относительно компактной.

С другой стороны, сотрудники кадровой службы присутствуют во всех дочерних акционерных обществах и предприятиях концерна как представители материнской компании и являются своеобразными «проводниками» её политики.

Этот подход требует обеспечения единых стандартов работы в области управления персоналом, высокого профессионального уровня персонала, повышения эффективности использования трудового потенциала компании.

Поэтому возможно, что после завершения формирования в рамках ОАО «РЖД» окончательной структуры холдинга, такая структура управления персоналом могла бы стать оптимальной.

. Формирование Службы обучения и консультирования в структуре ОАО «Российские железные дороги».

Потребности компании в обучении уже сейчас достаточно хорошо определены и структурированы. Поэтому создание подобного подразделения будет только способствовать нормальному процессу разработки и реализации учебно-методических программ внутри компании, повысит ответственность исполнителей, упростит структуру управления учебными заведениям «РЖД», а также укрепит сотрудничество с другими учебными заведениями железнодорожного транспорта.

Кроме этого, создание подобной консультационной структуры позволит решить ещё две дополнительные задачи:

• быстро и качественно разрабатывать нормативную документацию для компании и совершенствовать на этой базе учебный процесс;

• осуществлять консультационное сопровождение и реализацию разработанных учебно-методических и нормативных документов.

4. На испанских железных дорогах 85% заработной платы - постоянная фиксированная часть, 15% - переменная часть, зависящая от трудового вклада работника. Это придает уверенность работникам испанских железных дорог в плане социальной защищённости. В ОАО «РЖД» фиксированная часть заработной платы значительно меньше. Большая часть выплачивается в виде премий, которой по разным причинам работник может лишиться. Используя опыт испанских железных дорог, в целях стабилизации кадров в ОАО «РЖД», следует установить оптимальное соотношение между постоянными и переменными частями заработной платы.

. Выведение из штатов организаций железнодорожного транспорта контингента и передача ряда функций сторонним аутсорсинговым организациям, на основе заключаемых договоров при условиях меньшей стоимости функций и сохранения качества исполнения.

6. Перечень документов, который ведётся каждой категорией работников АО «Немецкие железные дороги», оговорен стандартом или должностной инструкцией. Никто не может потребовать дополнительных документов, количество отчётной документации сведено к минимуму. На железных дорогах России также можно вести регламент отчётной документации, не допуская затребования дополнительных сведений.

7. При реформировании ОАО «РЖД» предлагается деятельность по подготовке, переподготовке, повышению квалификации персонала выделить в отдельную структуру, осуществляющую свою деятельность для филиалов ОАО «РЖД», дочерних зависимых обществ и других организаций и подчинить правлению ОАО «РЖД».

. При реформировании железнодорожного транспорта России могут быть полезными следующие аспекты, используемые в АО «Немецкие железные дороги» (депо по обслуживанию высокоскоростных поездов ICE Руммельсбург в Берлине):

· введение гибкого рабочего времени с почасовой оплатой труда с учётом выполняемых работ и отказом от сдельно-премиальной оплаты труда;

· внедрение на предприятиях железнодорожного транспорта современных систем диагностики, которые позволят снизить нормы времени на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;

· реорганизация системы ремонта с переходом на блочный сервис и с учётом непрерывного использования подвижного состава;

· ускорение процесса разделения на предприятиях функций эксплуатации и ремонта для оптимизации контингента и повышения производительности труда.

. С учётом опыта работы железнодорожных вокзалов в АО «Немецкие железные дороги» целесообразно при организации работы на вокзалах российских железных дорог учесть следующее:

· передать часть рабочих мест справочно-информационного центра в аутсорсинговые компании (платная справка);

· скорректировать годовой учебный план в пределах дороги с передачей финансов на переподготовку высвобождаемого персонала;

· введение автоматических билетных касс для продажи билетов пассажирам (высвобождение билетных кассиров);

· приобретение тележек для перевозки багажа самими пассажирами (высвобождение контингента носильщиков вокзалов).

. Применительно к российским условиям рационально и оправдано создание Союза инженеров железнодорожного транспорта с точки зрения долгосрочных вложений в интеллектуальную собственность компании ОАО «Российские железные дороги». Преимущества существования такого союза следующие:

· интеграция инженерной мысли в различных сферах деятельности, применительно к железнодорожному транспорту;

· внесение вклада в повышение имиджа компании в области менеджмента качества;

· планомерное проведение разработок, позволяющих совершенствовать работу железнодорожного транспорта в соответствии со стратегией развития компании ОАО «Российские железные дороги»;

· передача подобной организации полномочий по юридическому оформлению интеллектуальной собственности на разработки и их внедрение на производстве.

. Создание Консорциума железнодорожного транспорта в целях организации совместных заказов НИОКР и внедрения инновационных продуктов.

В результате компания будет иметь независимую экспертную организацию по контролю за соблюдением технологий, что снизит затраты ОАО «РЖД» при обращении к сторонним экспертным организациям.

Анализ современного отечественного и зарубежного опыта в области управления персоналом свидетельствует, что эта сфера деятельности представляет собой комплексный механизм, включающий совершенствование организационно - штатной структуры, формирование квалификационных требований к работникам, мотивацию труда.

Контрольные вопросы к главе 9

1. Назовите направления развития управления персоналом в АО «Немецкие железные дороги».

2. В чем заключается оперативное управление персоналом на железных дорогах Германии?

. Что учитывается в нормативных документах при адаптации персонала и в тарифной политике?

. Назовите виды тарифного договора в АО «Немецкие железные дороги».

. Поясните структуру заработной платы руководителей низового звена на железных дорогах Испании.

. Какие направления применения зарубежного опыта управления персоналом можно использовать на российских железных дорогах?