7. Стратегия и стратегическое управление персоналом на железнодорожном транспорте

.1 Стратегическое управление персоналом организации

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние годы радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Из множества определений стратегического управления остановимся на определении, данном О. Виханским. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные:

Этап 1 - Анализ внешней и внутренней среды организации;

Этап 2 - Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач для их выполнения;

Этап 3 - Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;

Этап 4 - Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана;

Этап 5 - Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла - от исследований и разработок до оперативного планирования; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет:

• при анализе внешней среды - выявить возможности, которые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

• при анализе внутренней среды - определить сильные стороны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

Наиболее распространенным является SWOT-анализ (от англ. SWOT - «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)).

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия - это четкая формулировка преднзначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе; ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации; какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе; имидж, которым обладает организация.

Миссия динамично развивающейся национальной вертикально-интегрированной транспортной компании ОАО «РЖД» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель - это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей - это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Миссия ОАО «РЖД» реализуется через достижение следующих стратегических целей:

. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках.

. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

Формулирование и выбор стратегии - следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Достижение стратегических целей ОАО «РЖД» будет обеспечиваться путем:

· формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей ОАО «РЖД»;

· реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг, долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств;

· рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда;

· достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;

· наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов;

· повышения эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью;

· обеспечения эффективного управления активами;

· экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов;

· реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, зарубежными железными дорогами, повышения эффективности участия в работе международных транспортных организаций;

· реализации эффективной инновационной политики.

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

• критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной;

• критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурентные преимущества - это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. Как правило, каждая организация может иметь несколько (не более трех-четырех) конкурентных преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутренней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции и т.д. Например, конкурентные преимущества, относящиеся к профессиональным навыкам персонала, таковы: степень овладения (знание) определенной технологией; компетентность в области дизайна; способность (умение) создавать эффективную рекламу; ноу-хау в области контроля качества; способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство и др.;

• критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров - росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации. Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития. Как любое управленческое решение, они содержат не только указания, в каком направлении должна двигаться организация, но и конкретные задания с указанием долго-и краткосрочных целей, затрат и результатов, необходимых ресурсов, что находит свое отражение в стратегическом плане.

Стратегический план - это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи. По мере движения от миссии к плану растет конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

На следующем этапе процесса стратегического управления - реализации стратегии - осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменены ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

7.2 Стратегия развития кадрового потенциала на железнодорожном транспорте

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение, развитие кадрового потенциала и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Место и роль Стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Система взаимосвязи «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» с другими функциональными стратегиями

№	Функциональные стратегии ОАО «РЖД»				Место и роль Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» в системе функциональных стратегий
1	Стратегия повышения эффективности услуг на рынке грузовых перевозок, в том числе, нефти и нефтепродуктов, угля, готовой продукции и транзитных перевозок через территорию России (ГРУЗЫ)				Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта грузовых перевозок
					Задает требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг холдинга РЖД в сфере грузовых перевозок
2.	Стратегия повышения эффективности пассажирского комплекса на основе предложения нового качества услуг на рынке пассажирских перевозок (ПАССАЖИРЫ)				Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта пассажирских перевозок
					Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере дальних и пригородных перевозок пассажиров
3.	Стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной базы (РЕМОНТ)				Определяет контингент, занятый в ремонтной деятельности, а также наличие и перспективы развития квалифицированных кадров
					Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере ремонта
	Стратегия развития пропускных способностей на направлениях, обеспечив. растущий спрос на грузовые перевозки и увеличение доходов ОАО РЖД (ИНФРАСТРУКТУРА)				Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в виде бизнеса по предоставлению услуг инфраструктуры
4.					Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих предоставление услуг инфра" структуры
5.	Стратегия управления перевозочным процессом на основе оптимизации издержек и рыночных требований к качеству перевозок (ПЕРЕВОЗОЧНЫЙ ПРОЦЕСС)				Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в перевозочном бизнесе
					Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, занятых на перевозках
6.		Стратегия создания и внедрения в эксплуатацию нового подвижного состава, обеспечивающего долгосрочный рост эффективности эксплуатационной деятельности Компании (ПОДВИЖНОЙ СОСТАВ)		Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обслуживанием подвижного состава.
				Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых разработкой, эксплуатацией и обслуживанием подвижного состава
7.			Стратегия эффективного обеспечения потребностей ОАО РЖД в материальных ресурсах и технических средствах (СНАБЖЕНИЕ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обеспечением холдинга МР и ТС
				Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых в сфере снабжения и поставок материально-технических ресурсов
8.			Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД (КАДРЫ)
9.			Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса (БЕЗОПАСНОСТЬ)	Определяет порядок и параметры мотивации персонала за обеспечение безаварийной работы
				Задает параметры по уровню подготовки и количеству персонала для обеспечения безаварийной работы, а также требования и параметры по обеспечению безопасности труда
10.			Стратегия оптимизации структуры активов и повышение эффективности их использования (АКТИВЫ)	X
				Х
11			Стратегия ресурсосбережения и оптимизации производственных издержек ОАО "РЖД" (ИЗДЕРЖКИ)	Стратегия определяет резервы сокращения издержек за счет повышения эффективности использования человеческого капитала.
				Ограничения по затратам на оплату труда, мотивацию, социальные расходы
12.			Стратегия управления качеством (КАЧЕСТВО)	Совершенствование системы мотивации работников в целях обеспечения высокого качества работ и услуг
				Требования по квалификации и уровню мотивации персонала, необходимых для достижения целевых параметров качества
13.			Инвестиционная стратегия (ИНВЕСТИЦИИ)	Определение потребного объема инвестиций в программы по совершенствованию уровня квалификации кадрового состава
				Определяет предельный объем и источники инвестиций на реализацию приоритетных инвестиционных проектов, связанных с развитием социальной сферы
14.			Стратегия корпоративного строительства и совершенствования корпоративного управления (КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕ- НИЕ)	Определяет наличие и перспективы развития профессионального кадрового состава в области корпоративного управления Холдингом
				Требования к подготовке персонала в области корпоративного управления
15.			Стратегия управления финансами (ФИНАНСЫ)	Потребность в финансовых ресурсах на оплату труда персонала и развитие социальной сферы Холдинга
				Выделение финансовых ресурсов на оплату труда персонала и поддержку социальной сферы Холдинга

На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.

Для развития кадрового потенциала особое значение в последнее время приобрели ряд факторов внешней среды:

. Ухудшение социодемографических показателей.

. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны.

. Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2004-2005 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персонала после присоединения России к ВТО.

На развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» влияют следующие факторы внутрикорпоративной среды:

. В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами.

. Темпы роста производительности труда в ОАО «РЖД» все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

. В Компании еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда.

. В отдельных филиалах и структурных подразделениях Компаний допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и корпоративной культуры.

. При формировании холдинговой Компании, создаваемые ДЗО будут связаны с ОАО «РЖД» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями.

. В Компании требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.

Остается немало проблемных зон и возможных рисков в сфере формирования и использования человеческих ресурсов.

. Недооценка в существующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалификационного роста работников отдельных категорий.

. Принижены роль и функции нормирования труда, существует отрыв зарплаты некоторых категорий работников от результатов труда.

. Излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия в ущерб мотивационным механизмам, игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности.

. Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации и другие).

. Необходимо формирование системы более тесного взаимодействия между подразделениями Компании, выполняющими функции управления персоналом, правового регулирования труда, формирования организационно-штатной структуры, разработки системы оплаты труда и т.п.

. Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям.

. Требует совершенствования механизм взаимодействия Компании с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования (развитие договорных отношений подготовки специалистов, распределение молодых специалистов, совершенствование программ обучения, видов специализации по основным железнодорожным специальностям).

. Не проработаны меры по повышению конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке труда.

Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами ОАО «РЖД», выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности (рис. 7.1).

Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей и миссии Компании предусматривает дальнейшее совершенствование основных функциональных направлений деятельности каждого из ее подразделений на основе профессиональных качеств каждого ее работника в рамках эффективной системы управления развитием кадрового потенциала Компании.

Соответственно этому в рамках общих долгосрочных задач обосновываются смысл и очередность формирования стратегических задач и функций корпоративных структур и хозяйств.

Условием решения задач, связанных с развитием кадрового потенциала Компании, должна стать уточненная целеориентированная идеология работы с кадрами.

Кадровый ресурс как фактор реализации стратегических задач Компании основывается на связи управленческих функций корпоративных структур и хозяйств с конкретной технологией работы с людьми, обязательным соблюдением баланса корпоративных и личных интересов, системным видением проблем и способов их решения.

ОАО «РЖД»
Внешние кадровые риски			Внутренние кадровые риски
снижение притока новых кад-ров, начиная с 2007 г. вследст-вие демографического кризиса начала 1990-х годов
ухудшение структуры трудоспособного населения вследствие происходящих демографичесих процессов в обществе, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока
уменьшение трудоспособного населения на отделенных стан-циях вследствие развития урбанизации общества
усиление конкуренции за тру-довые ресурсы на рынке труда с другими видами транспорта
усиление конкуренции на рын-ке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персона-ла после присоединения России к ВТО
усиление диспропорций в струк-туре трудоспособного населения (например, снижение привлекате-льности технических специально-стей и избыток специалистов с экономическим и юридическим образованием)
снижение привлекательности профессий, связанных с ж.д. транспортом, в т.ч. в связи с тяжелыми условиями труда
снижение уровня подготовки в средних профессиональных учебных заведениях

Рис. 7.1. Структура внешних и внутренних кадровых рисков ОАО «РЖД»

Важно обращение к человеку как полноправному субъекту производственного процесса, труженику и личности: Компания обязана не только требовать с него определенной самоотдачи, но и нести перед ним и адекватно наращивать социальную, граждански мотивированную ответственность, выбирать оптимальную линию поведения при постановке и решении программных задач, подборе и подготовке кадров для нужд своей производственной структуры.

Кадровый ресурс как источник инновационного развития предполагает определение приоритетов и ответственности всех сторон в организации целевого обучения в профессиональных учебных заведениях, в подборе инженерно-технических работников или других категорий персонала - финансистов, экономистов, юристов, управленцев, при работе с молодыми специалистами в области повышения квалификации, аттестации персонала и связанных с ней кадровых перемещений.

Кадровый ресурс является основой достижения качества в работе. Задача формирования качественно нового профессионального уровня управления персоналом состоит в создании универсальных показателей качества работы на каждом из направлений деятельности корпоративных структур и хозяйств. Показатели должны соотносить традиционно используемые измерители, характеристики состава работников с производственно-экономическими результатами деятельности ОАО «РЖД».

Кадровый ресурс является определяющим для повышения безопасности перевозок и производственной безопасности. Задача заключается в повышении дисциплины труда, совершенствовании профессиональных навыков работы, тренировки готовности к предотвращению внештатных ситуаций, обеспечении согласованности действий смежных служб по недопущению возникновения аварийных ситуаций. Ведущая роль должна принадлежать долгосрочным действиям Компании по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, улучшению условий труда, подготовке квалифицированного персонала.

Человеческие ресурсы должны оцениваться как долгосрочный капитал, источник устойчивого инновационного развития Компании.

7.3 Целевое состояние кадрового потенциала на железнодорожном транспорте

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.

В результате реализации комплекса предлагаемых мероприятий в ОАО «РЖД» к 2010 году должна сформироваться система управления персоналом и его развития, основными элементами которой являются:

. Система оплаты труда и социальных компенсаций, обеспечивающая:

высокий уровень мотивации персонала к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов;

устойчивое положение ОАО «РЖД» на рынке труда и гибкое реагирование на изменение его конъюнктуры;

привлечение и закрепление в Компании высококвалифицированных специалистов и рабочих;

эффективное целевое использование средств, направляемых на оплату труда и социальные компенсации.

. Система организации, условия и оснащенность труда, предполагающие:

снижение трудовых затрат за счет внедрения новых технических систем контроля и диагностики состояния узлов подвижного состава, переход к его обслуживанию и ремонту по фактическому состоянию;

эффективное использование достижений научно-технического прогресса и передовых технологий для повышения уровня механизации работ;

максимально возможное сокращение объемов ручного и низкоквалифицированного труда, труда с вредными и опасными условиями;

пересмотр нормативов трудовых затрат по мере совершенствования или внедрения новой техники, технологии, организационных мероприятий, а также мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

выполнение технологических процессов и работ на механизированных и автоматизированных производственных линиях, участках и цехах с использованием индустриальных трудосберегающих технологий;

укрепление подразделений, связанных с привлечением и обслуживанием клиентуры и пассажиров.

. Внедряемые информационные технологии и системы автоматизации, обеспечивающие:

создание баз данных и сетей их передачи на всех уровнях управления;

полное оснащение индивидуальных рабочих мест руководителей и специалистов персональными компьютерами;

быстрый обмен плановой и отчетной информацией между уровнями управления;

быстрый доступ управленческого персонала к внешним и внутренним базам данных.

. Кадровая и социальная политика, основанная на следующих принципах:

высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу Компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

Компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

проведение кадровой политики всеми руководителями основывается на экономической оценке стоимости персонала как важнейшего ресурса Компании, в том числе, затрат на поиск и подготовку новых руководителей и специалистов;

Компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

. Новая корпоративная система управления, основанная на следующих подходах:

вся управленческая деятельность направлена на реализацию миссии Компании, ее стратегических целей и программ, которые понятны всем руководителям, специалистам и рабочим;

корректировка стратегических программ осуществляется в зависимости от изменения ситуации в экономике страны и рыночной конъюнктуры;

годовые планы и бюджеты строятся на основе стратегических целей и программ и обеспечивают их безусловную реализацию;

руководители, осуществляющие функции стратегического и текущего хозяйственного управления, не должны отвлекаться на осуществление функций оперативного управления технологическими процессами.

. Корпоративная культура, предусматривающая следующие принципы:

наличие разделяемой всеми работниками компании системы ценностей, стандартов и этических норм;

работники Компании создают условия для ее эффективной, стабильной работы и повышения конкурентоспособности как важнейших условий повышения своего благосостояния и профессионального роста;

работники Компании своим поведением формируют привлекательный для клиентуры и пассажиров имидж;

менеджмент Компании обеспечивает высокий моральный климат в трудовых коллективах на основе формирования корректных, благожелательных взаимоотношений между всеми ее работниками.

Контрольные параметры целевого состояния кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2010 года определены в двух вариантах:

• базовом - обеспечивающем потребности в перевозках при инерционном варианте развития национальной экономики;

• ускоренного развития - основанном на среднесрочных прогнозах социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития России, и их экстраполяции.

Стратегия развития Компании направлена на достижение целевых параметров, соответствующих коридору значений между базовым вариантом и вариантом ускоренного развития.

Контрольные показатели развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» базируются на анализе его текущего состояния и целевых показателях реализации стратегических целей ОАО «РЖД» до 2010 года (таблица 7.2).

Таблица 7.2

Целевое состояние кадрового потенциала холдинга «РЖД» к 2010 году

Цель функциональной стратегии	Целевые показатели	2003 год	2005 год	Базовый вариант		Вариант ускоренного развития
				2008 г.		2010 г.
				базовый вариант	вариант ускоренного развития	базовый вариант	вариант ускоренного развития
Обеспечение профессиональными кадрами холдинга «РЖД» и повышение эффективности использования человеческого капитала	Контингент холдинга «РЖД», (перевозки, тыс.чел.)	1082,8	1040,7	1022,1	944,8	1009,9	916,6
	Рост производительности труда холдинга «РЖД», % к 2003 году	100	115,7	123,6	133,6	139,4	156,0

К числу стратегических задач развития кадрового потенциала относятся:

) Обеспечение человеческими ресурсами

Этот этап включает в себя анализ конъюнктуры регионального рынка труда, построение эффективной системы взаимодействия с его участниками (учебными и научно-исследовательскими заведениями, профессиональными объединениями и ассоциациями, специализированными средствами массовой информации, кадровыми агентствами, потенциальными работниками Холдинга), организацию привлечения соискателей и проведения с ними серии профессионально-квалификационных отборов.

Современная система подбора персонала предполагает использование широкого ряда критериев для принятия окончательного решения по найму. Помимо традиционных требований - уровня образования, квалификации и опыта работы - применяются данные психологического тестирования, проводятся отдельные испытания по иностранным языкам, тесты на логику мышления и т.п. При этом служба управления персоналом обеспечивает организацию указанных мероприятий по схеме, единой для применения в рамках всей компании. Это требует предварительной разработки требований (критериев оценки соискателя) для каждой профессионально-квалификационной группы.

Сформированная на основе объективных критериев оценка соискателей станет инструментом эффективного подбора сотрудников, в полной мере соответствующих характеру задач, стоящих перед Компанией. При этом целесообразно ориентироваться не только на отраслевую систему профессионального образования, а на лучшие учебные заведения в тех областях, где дефицит квалифицированных специалистов особенно критичен с учетом начала активной фазы формирования Холдинга (финансы и кредит, менеджмент, юриспруденция, маркетинг и коммерция, информационные технологии). Для привлечения специалистов с необходимым опытом работы целесообразно сотрудничать с наиболее авторитетными кадровыми агентствами для привлечения лучших, известных на рынке специалистов в своей области из других компаний путем предложения им более привлекательного компенсационного пакета и условий для роста. Затраты на поиск и подбор необходимого персонала могут быть значительными, но в случае принятия адекватных кадровых решений они быстро окупаются.

Гораздо более содержательным должен стать набор механизмов взаимодействия Холдинга с отраслевыми учебными заведениями, представляющими собой одно из уникальных конкурентных преимуществ. Взаимодействие в рамках договоров на обучение должно расширяться в направлении разработки совместных программ переподготовки и повышения квалификации, создания совместных учебных центров, отбора перспективных старшекурсников, выпускников и аспирантов.

В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, Компания должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению лучших из потенциальных работников. Службы и отделы управления персоналом должны стать эффективным «экспертом-посредником» между службами и структурными подразделениями Холдинга, с одной стороны, и рынком труда - с другой, транслируя во внешнюю среду требования к соискателям и обеспечивая подбор персонала по формальным критериям с привлечением всего доступного инструментария. Общая схема этого процесса приведена на рисунке 7.2.

) Эффективное использование человеческих ресурсов

Основной акцент на данном этапе приходится на экономические механизмы - это и система оплаты труда, и мотивация, и производительность труда. Генеральное направление работы,

Рис. 7.2 Усиление роли служб управления персоналом в обеспечении Холдинга квалифицированными работниками

относящееся непосредственно к управлению персоналом, должно заключаться в создании реально работающего внутреннего рынка труда в рамках холдинга «Российские железные дороги» с активным применением горизонтальной и вертикальной ротации персонала. Элементы этого подхода должны осуществляться с использованием всего доступного объема информации. Основной составляющей этой системы должна стать общедоступная для служб управления персоналом база данных (возможно, с размещением в Интранете), содержащая исчерпывающую информацию по каждому сотруднику. Это создаст условия для предварительного подбора значительного числа кандидатов на занятие вакантных должностей с проведением внутреннего конкурса и сократит время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной.

) Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ОАО «РЖД»

С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления ОАО «РЖД» и формирования Холдинга этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.

Возрастание требований к качеству подготовки специалистов с высшим образованием, наличие специфических особенностей ведения бизнеса, которым необходимо обучать специалистов, а также широкое распространение концепции «постоянного обучения» привели к тому, что многие крупные компании создали собственные корпоративные центры дополнительного образования (так называемые «корпоративные университеты»). На сегодняшнем этапе представляется оправданным шагом создание подобной структуры, Корпоративного центра развития профессионального обучения персонала, и в ОАО «РЖД». Функции указанного Центра включат в себя мониторинг и анализ потребностей структурных подразделений Компании в обучении и повышении квалификации персонала и, на основе глубокого знания рынка образовательных услуг и технологий, - предложение программ повышения квалификации, образовательных курсов и тренингов. Преимуществом подобного подхода станет возможность разработки персональных планов развития компетенций для определенного круга руководителей и специалистов Компании.

) Совершенствование мотивации и оплаты труда

В области обеспечения мотивации персонала на высокопроизводительный труд необходимо более активно применять существующие наработки в области механизмов материальной и нематериальной мотивации. Практическим шагом в этом направлении должна стать разработка нескольких уровней компенсационных пакетов (для рабочих, специалистов и руководителей), предусматривающих их наполнение, в том числе, на основе индивидуальных пожеланий работника. В области нематериальной мотивации дальнейшее развитие должна получить идеологическая мотивация, включающая в себя формирование в Холдинге единой корпоративной культуры и ценностей.

С учетом лучшего мирового и отечественного опыта, в данной области целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления (возможно деление также дополнительно по профессиональным группам), включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри Компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет, причем для обеспечения максимального мотивационного эффекта должна присутствовать возможность выбора работником его определенных составляющих (при неизменной для Компании стоимости пакета).

) Жизнеобеспечение кадров во внепроизводственной сфере

Данный блок включает в себя медицинское и санаторно-курортное обслуживание работников, организацию быта, проведение эффективной жилищной политики, организацию спортивных и культурных мероприятий, а также решение вопроса о формировании системы социальных гарантий в рамках создаваемого Холдинга. Приоритеты:

повышение качества жизни работников и членов их семей, ветеранов на основе корпоративной системы предоставления услуг медицинских учреждений, центров реабилитации и восстановительной медицины, спортивных сооружений, дворцов и домов культуры, детских оздоровительных учреждений;

улучшение жилищных условий работников и членов их семей путем оказания финансовой помощи работникам, состоящим на учете на получение корпоративной поддержки, при приобретении ими жилых помещений.

) Обеспечение эффективной молодежной кадровой политики ОАО «РЖД» и организация адресных программ Приоритет:

повышение внимания к молодежи как стратегическому ресурсу и будущему Компании.

Решение данной задачи отражено в Целевой программе «Молодежь Компании 2006-2010 годы».

) Использование в интересах развития кадрового потенциала договоров о социальном партнерстве

Приоритет:

формирование стабильного корпоративного механизма согласования интересов Компании и работников.

) Адаптация персонала к новой корпоративной среде

Приоритет:

развитие отношений, формирующих высокие профессиональные и личностные качества работника.

Контрольные вопросы к главе 7

1. Какая связь имеется между понятиями «стратегическое управление» и «стратегия организации»?

2. Назовите основные принципы стратегического управления организацией.

. Назовите этапы процесса стратегического управления организацией.

. Что понимается под стратегическим управлением персоналом?

. Что является субъектом и объектом стратегического управления персоналом?

. Что понимается под стратегией управления персоналом?

. Назовите основные черты стратегии управления персоналом.

. Какая связь существует между стратегией развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» и другими функциональными стратегиями?

. Назовите факторы внешней и внутренней среды, а также возможные риски, которые учитываются при развитии кадрового потенциала?

. Назовите элементы системы управления персоналом в ОАО «РЖД» к 2010 году.