3.3. Подходы к реализации маркетинга персонала в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом

В результате анализа рынка труда, в результате желания руководства ООО «Апрель» сохранить рабочие места сотрудникам компании, было принято решение переквалификации существующего персонала.

Рассмотрим теоретические аспекты возможного переобучения персонала, исходя из имеющихся в организации экономических возможностей³⁸.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа:

• первый- профессиональная подготовка.

• второй- последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.

Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности.

Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и малоподготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.

В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходят из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40- 45 лет) квалифицированный работник должен 4- 5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию.

В промышленности, и особенно в машиностроении, "обновлять" свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем уже 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию. Это в общем- то совпадает с продолжительностью циклов жизни продукции.

Другими словами, исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5-8 лет) каждый работник раз в 4- 7 лет должен обновлять свои знания. Выбор в качестве критерия развитие персонала длительности цикла обновления продукции говорит о непрерывно-цикличном образовании, которое характеризуется тем, что движение рабочей силы в связи с ее производительным использованием, замыкаясь в цикл, каждый раз совершается

на новой основе за счет своего изменения и развития.

Получив профессиональную подготовку и соединяясь со средствами

производства на рабочем месте, рабочая сила из потенциальной превращается в реально функционирующую. В этой форме в течение определенного промежутка времени она проходит стадии адаптации (освоения) и стабильного функционирования. Затем в связи с завершением цикла жизни изделия и подготовкой к новому рабочая сила, с тем чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к ее трудовому потенциалу, проходит переподготовку. На качественно новой основе и с более богатыми потенциями к труду она через систему профессионально-квалификационного продвижения готовится к новому циклу.

Следующим шагом для более точного сформирования структуры организации, необходимо составить для каждой штатной единицы должностные инструкции.

Должностные инструкции- документы, регламентирующие производственные полномочия и обязанности работника в соответствии с занимаемой им должностью. Это один из тех кадровых документов, который сохранился на предприятиях с советских времен. С тех же времен передалось и отношение к нему, как к формальному документу, не имеющему ничего общего с реальной деятельностью предприятия. О должностных инструкциях вспоминали, как правило, только при возникновении конфликтных ситуаций или, например, когда необходимо было провести большое сокращение штатов.³⁹

Как повысить роль должностных инструкций в управлении предприятием? Как добиться того, чтобы эти документы реально участвовали в решении управленческих задач, а не пылились в отделе кадров и в столах сотрудников?

Достижение этой цели требует более профессионального подхода к разработке пакета должностных инструкций с использованием методов современного менеджмента.

Стандарта для написания должностных инструкций нет. Каждая

организация имеет право на свое видение описания рабочего места. Однако существуют общие подходы и правила, которые полезно использовать при их разработке.

Прежде всего, разработка должностных инструкций имеет смысл при наличии в компании стратегического плана развития. Главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация в рамках достижения своей стратегической цели. Наличие должностных инструкций должно исключить вольное трактование сотрудниками своих обязанностей и полномочий, избавить руководителя от необходимости каждый раз подробно указывать на обязанности подчиненного, а также сократить время, используемое на индивидуальное введение в курс дела каждого нового сотрудника.

Существует несколько подходов к разработке должностных инструкций:

- анализ и корректировка существующего на предприятии пакета базовых кадровых документов (положения об организационной структуре, положений о подразделениях, штатного расписания, должностных инструкций);

- анкетирование работников предприятия;

- использование тарифно-квалификационных справочников и других внешних нормативных документов.

В Приложении № 2 приводится пример должностных инструкций сотрудников ООО «Апрель».

Далее необходимо повысить конкурентоспособность организации за счет квалифицированных специалистов.

В отличие от развивающихся стран, одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских предприятий, является уровень квалификации персонала.

Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка.

Таким образом, наличие квалифицированного персонала является

существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятий.

Уровень квалификации персонала играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый - повышение квалификации существующего персонала, и второй - замена персонала новыми, более квалифицированными. Замена персонала, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Во-первых, сегодня непросто подобрать квалифицированного работника, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта. Более реальным способом решения проблемы квалификации персонала является переподготовка существующих работников, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс. Учитывая вышесказанное, переподготовка может осуществляться преимущественно двумя способами: во-первых, это интенсивные, практически ориентированные учебные курсы (тренинги), во-вторых,- обучение на специальных уч. комбинатах.⁴⁰

В ООО «Апрель» необходим специалист, который будет проводить обучающие тренинги, также необходимо отправить молодых сотрудников на обучение. Обучение будет проходить в учебных центрах для повышения квалификации, и все это за счет организации.

Существуют определенные подходы к реализации маркетинга персонала в организации. Рассмотрим их ниже.

Практика показала, что организация и реализация активного маркетинга персонала возможны как с выделением соответствующего профильного сектора в службе персонала (или отделе маркетинга), так и без него. Ряд предприятий с целью демонстрации особой открытости для внешней среды или «прогрессивности» переименовывали традиционную службу персонала в отдел маркетинга персонала или в классификатор функций отдела сбыта добавляли новые, связанные с кадровым маркетингом. И то и другое, по оценкам специалистов, не является гарантией активного и успешного маркетинга персонала.

Кроме того, ситуацию с реализацией в организациях персонал маркетинговой стратегии многие консультанты по бизнесу, персоналу, а также существующие в странах с развитой рыночной экономикой маркетинговые агентства представляют упрощенной, определяя ее для себя как один из «рыночных пробелов».

Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что его реализация должна не только фокусироваться на службе персонала, а являться задачей всех сотрудников, несущих ответственность за персонал или представляющих предприятие во внешней среде— начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с клиентами и внешней деятельностью организации.

Как процедура, маркетинг персонала предполагает реализацию на предприятии определенных этапов, или шагов. В науке и на практике известны различные процедурные подходы, различающиеся авторскими точками зрения на персонал маркетинг, организационными целями, дробностью выделенных этапов. Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения исследований.

Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на представление предпочтительности организации как работодателя. Коммуникационное пространство включает три адресата:

• работники, которые должны будут представлять организацию (оставаться верными ей) и служить носителями ее имиджа;

• внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на наем;

• общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.

Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть внутри как можно более однородны и внешне по необходимости гетерогенны, следует заниматься службе персонала. Критерием однородности может быть, например, одинаковая реакция на определенные кадровые мероприятия, методами исследования— корреляционный, факторный и кластерный анализ.

Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные моменты организации, которые противопоставляются коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах. Эти неформальные отношения дополняют закрытую картину коммуникаций, которые организация предлагает работнику.

Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника. Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя в наиболее важных для предприятия рыночных сегментах.⁴¹

Цель связей с общественностью — формирование у широкой общественности позитивной организационной картины. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых предприятием. Содержание информации включает:

• продукт;

• философию и культуру предприятия:

• осуществляемые предприятием акции, актуальные с точки зрения общественности (например, мероприятия по охране окружающей среды);

• деятельность в сфере бизнеса (бизнес деятельность), ее содержание, развитие и успехи.

Инструментами работы с общественностью служат в первую очередь следующие мероприятия:

• спонсорство (культурных или спортивных мероприятий, в том числе их организация, или программы защиты окружающей среды);

• создание фирменного символа для достижения визуальной идентификации;

• реклама о вакансиях;

• журналы для клиентов и сотрудников;

• интервью на актуальные темы в средствах массовой информации;

• презентации в школах и вузах;

• участие в ярмарках и заседаниях;

• привлекательное оформление информации о предприятии (включая отчетную и текущую);

• привлекательная презентация в Интернете.

Процедура реализации стратегии маркетинга персонала может быть представлена следующими этапами.

Этап 1. Определение потребности в персонале. Необходимость планирования персонала обусловливается двумя основными причинами: во-первых, пригодные с точки зрения квалификации- в нужном количестве и по приемлемой для организации цене- работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте. Во- вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне нее. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток— вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самой организации. Покрытие потребности в персонале может быть внутренним- без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним- с более активным или пассивным его привлечением.

Исследование поведения кандидатов на наем является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение носителя способности к труду по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формирование рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе.

Привлекательность рабочего места, как показало исследование немецких ученых, проведенное посредством опроса 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений, т.е. потенциальных молодых управленцев, и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации), складывается из ряда факторов. Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различается.

Работа со стороны кажется привлекательной при таких доминирующих (относительно других) признаках, как возможность реализовать себя, бросить вызов, выполняя работу индивидуально, опираясь на собственное профессиональное развитие, при отсутствии директивного управления со стороны руководителя.

Изнутри трудовая деятельность видится привлекательной, прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально, т.е. самостоятельно; работа должна дать шанс самореализации при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, построить карьеру и иметь «приличное содержание». Полученная и в дальнейшем обработанная с помощью аналитических и экономико-математических методов (факторного анализа, кластерного анализа, мульти-размерного шкалирования и др.) информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением настоящего и диагностируемого поведения работников и соискателей тех или иных должностных позиций.

Кроме того, данные подобного рода исследований могут быть использованы при сегментировании рынка, или расчленении гетерогенной совокупности соискателей работы на однородные сегменты, образованные по значимому группировочному признаку, например образу поведения, личностным характеристикам, требованиям к работе и ожиданиям определенных выгод и т.д. Последующая обработка информации по каждому из сегментов является основанием для формирования специфической для каждого из них политики работы с персоналом.⁴²