Подлесных В. И.ТО

планирование времени; организация труда и техника личной работы; режим работы;

самочувствие и работоспособность людей; эргономика труда и техническая эстетика и т. п.

Одним из важнейших источников экономии времени является планирование. В практике управленческой деятельности принято считать, что десятиминутная подготовка рабочего дня обеспечивает до двух часов экономии рабочего времени. При этом для руководителя необходимо учитывать правило 60:40 — планом должно быть охвачено не более 60% вашего времени, так как 40% должно быть зарезервировано для неожиданных дел, посетителей, телефонных разговоров и т. п.

На работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в вашем распоряжении. Эту закономерность следует учитывать при планировании времени, например, при назначении сроков начала и окончания совещаний, деловых встреч, обсуждений проектов ит. п.

При планировании времени необходимо составить перечень работ на день (неделю, месяц), установить приоритет (последовательность) и примерный срок выполнения работы. Одной из основных проблем планирования рабочего времени является установление приоритетов в решении ежедневных задач. Успешному решению этой проблемы способствуют рассмотренные ниже принцип Парето, АБВ-анализ и прнцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри определенной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Так, американские инженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето работает в самых разных областях. Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80%затраченного времени приносят лишь 20%общего итога.

Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к выполнению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи ре шить сразу несколько других?

Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?

Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольше денежное вознаграждение?

Невыполнение каких задач может иметь самые негативные по следствия?

Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо

рассматривать в координатах «важность» — «срочность», отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (см. рис. 7.3).

На эффективность использования рабочего времени большое влияние оказывает самочувствие и работоспособность сотрудников фирмы.

На основании многолетних исследований биоритмов кандидат медицинских наук Л. Я. Глыбина пришла к выводу, что в течение суток подъем работоспособности наблюдается в 5-6,11-12,16-17,20-21,24-1 час, а спад происходит в 2-3, 9-10, 14-15, 1819, 22-23 часть Отсюда вывод: часы подъема работоспособности необходимо использовать для творческой, сложной работы, а часы спада—для рутинной, ежедневной работы,напримерконтроляза ходомработыподчиненныхит.п.

Характерное изменение работоспособности наблюдается в течение недели. Так, в понедельник человек проходит стадию врабатывания, во вторник, среду и четверг проявляется наиболее устойчивая работоспособность, в пятницу и субботу она снижается и может развиться утомление. При планировании работы эти данные следует учитывать, например, в понедельник и пятницу по возможности не назначать сове- щания, деловые встречи (или число их резко сократить).

Ряд авторов считают, что по распределению интенсивности работоспособности в течение суток всех лиц можно разделить на 3 группы:

1)к вечернему режиму труда легче приспосабливаются так называемые «совы», которых около 30%;

Для определения оптимального режима работы в течение дня каждый может попытаться использовать простой тест, предложенный западногерманским ученым Г. Хольдсбрантом. Тест основан на определении соотношений сердечных сокращений и числа дыханий. Возможны три варианта соотношений пульса к дыханию: для «аритмиков» характерно отношение пульса к дыханию 4:1 (или около этой величины) для «жаворонков» — 5:1,6:1. Увеличение частоты дыхания и уменьшение данного соотношения характерно для «сов».

Короткий дневной сон может приостановить снижение работоспособности. По данным немецких ученых, некоторые предприятия с преимущественно женским

контингентом работающих ввели в трудовой день получасовой полуденный сон. Опыт этих предприятий показал, что, несмотря на «выпадение» 30 минут рабочего времени, производительность труда в целом повысилась, во второй половине дня утомление у работниц не наблюдалось или степень его была резко снижена. Исследованиями установлено, что ночная работоспособность не уступает дневной.

Однако, учитывая имеющиеся периоды спада работоспособности в ночное время, для профессиональных групп необходимо вырабатывать приспособленность к измененному ритму жизни, рекомендовать рациональные режимы труда и отдыха, организацию правильного питания. Одним из ведущих факторов для сохранения здоровья и высокой работоспособности при ночной физической работе является организация рационального питания. Обязательное условие, например, обеспечение рабочих ночной сменыгорячейпищей.

На самочувствие и работоспособность людей влияет цветовой климат. Так, согласно наблюдениям психологов, самый утомляющий цвет — фиолетовый, голубой

— успокаивающий, зеленый повышает работоспособность. Цвета могут быть холодными и теплыми, что важно учитывать при проектировании горячих и холодных цехов, а также при строительстве предприятий в различных климатогеографических зонах. При подборе цветов необходимо обращать внимание на характер освещения. При люминисцентном освещении сине-зеленые и желто-зеленые цвета становятся излишне резкими. При освещении лампами накаливания серый, голубой и зеленый тускнеют, а оранжевый, желтый и красный — воспринимаются как более яркие. Благодаря правильной окраске стен, пола, оборудования, рациональному исполь- зованию света и удобным в работе станкам и инструментам производительность труда поднимается в среднем на 15-20%, а травматизм снижается на 45-50%. Психологи утверждают, что работоспособность при хорошем настроении на 0,8-4,2% выше, а при плохом — на 2,5-4,8% ниже средней. В связи с этим при строительстве и реконструкции предприятий задача специалистов - найти такой гармоничный набор расцветок, которые, не утомляя глаз, создавали бы хорошее настроение и тем самым делали более привлекательным и успешным повседневный труд. Чехословацкие ученые

рассчитали, что правильное цветовое оформление цехов промышленных предприятий обходится в 20 раз дешевле, чем потери, вызванные цветовой анархией.

В последние десятилетия на производстве все активнее используют функциональную музыку, которая оказывает положительное психофизиологическое воздействие на человека в процессе труда. Утром до начала работы рекомендуется бодрая маршевая музыка, а через 10-15 минут — «музыка врабатывания», которая помогает человеку полностью растормозиться после недавнего сна и обрести максимальную ра- ботоспособность. Физиологические исследования показывают, что, кик правило, функциональная музыка улучшает внимание, благотворно влияет на мышечную силу, частоту пульса, артериальное давления.

При социологическом опросе многие рабочие заявляли, что раньше они возвращались домой утомленными, а с введением музыки самочувствие их улучшилось. При подборе функциональной музыки необходимо в зависимости от технологического процесса и условий труда, возрастного состава рабочих учитывать уровень интенсивности, ритм, продолжительность и характер музыкального материала. Наиболее рационален прерывистый график музыкальных передач с общей продолжительностью их 1,5-2 часа в смену.

При организации рабочего места необходимо учитывать, что рост мужчин и женщин в среднем отличается на 11,1 см, длина вытянутой в сторону руки — на 6,2 см, длина вытянутой вперед руки — на 5,7 см, длина ноги — на 6,6 см, высота глаз над уровнем пола — на 10,1 см.

При конструировании рабочего места в позе «сидя» и его гигиенической оценке учитывают, что в среднем тело мужчины в этой позе на 9,8 см длиннее, чем у женщины, а высота глаз над сиденьем соответственно отличается на 4,4 см.

Создание рабочего места оператора определяется рядом функциональных требований: к расстоянию, на котором считываются показания; углу зрения; освещенности; расположению и способу приведения в действие связанных между собой органов управления. Оптимальная поза работающего обеспечивается также конструкцией сиденья, которое должно поддерживать тело и не допускать неправильного его положения.

Рабочее сиденье должно быть удобным для выполнения планируемых работ, иметь требуемые размеры, быть снабжено подлокотниками, не мешающими движениям, допускать регулировку по высоте. В ряде случаев целесообразно использование специальных подножек.

Реализация рассмотренных выше рекомендаций в практической работе руководителей и специалистов обеспечивает повышение эффективности системы управления фирмой.

ГЛАВА 7.2. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

7.2.1. Организационные решения: сущность, особенности Организационное решение является разновидностью управленческого решения.

Поэтому на него распространяется все то, что накоплено в теории и практике принятия управленческих решений. В то же время организация—специфическая область управленческой деятельности, она имеет свою сферу приложения, свой предмет воздействия — организационные связи. Исходя из этого, рассмотрим особенности, ко- торые вытекают из сущности организационного управленческого воздействия и должны учитываться в процессах принятия решения.

Организационное воздействие имеет своей задачей упорядочение системы, то есть приведение структуры и способов ее внутренних и внешних связей в соответствие с целями управления. Решение организационной задачи более всего связано с анализом состояния системы и проектированием его улучшенной модели. И все же оно представляет собой определение цели и программы действий. Разумеется, программа действий для перевода системы из одного состояния в другое может включать как организационные, так и другие мероприятия. Но на практике, сталкиваясь с той или иной проблемой, требующей решения, руководитель не ставит перед собой вопрос — какую задачу он будет решать: организационную, техническую или другую. Это он определяет уже в ходе анализа ситуации, формулируя конкретные задачи, требующие решения в данном случае.

Организационные проблемы и решения чаще всего носят комплексный характер, так как распространяются на связи, которые могут быть технологическими, экономическими, социальными и др. Кроме того, и не комплексная организационная проблема может быть сведена к решению конкретной технической, экономической или социальной задачи.

Организационные решения могут быть общими и частными; разных уровней и звеньев управления; оперативными, текущими (календарными), перспективными; программными и непрограммными; типовыми и нестандартными.

Общие организационные решения распространяются на всю структуру и способы связей рассматриваемой системы (подсистемы, элемента). Частные решения касаются отдельных связей. Организационные решения разных уровней и звеньев управления охватывают связи, соответствующие каждому уровню управляемого объекта (бригады, участка, цеха, системы ремонтного или инструментального обслуживания предприятия в целом, объединения и т. п.). По временному признаку организационные решения различаются на оперативные, текущие (календарные) и перспективные. При этом оперативные решения направлены, как правило, на регулирование действующих или оперативное обеспечение временных связей. Текущие и перспективные — главным образом на совершенствование, рационализацию связей применительно к соответствующим целям управления системы. Выделяют также программные, соответствующие структуре программных задач, решения и не программные, возникающие в связи с выполнением программных задач по непредвиденным обстоя- тельствамвнутреннегоивнешнегопроисхождения[85].

Тесно связаны с последними типовые и нестандартные организационные решения. Типовые в основном реализуются на типовых и однородных объектах, а нестандартные—на объектах, имеющих специфические различия или решающих нетипичныепроблемы.

Те или иные разновидности организационных решений применяются при решении четырех основных групп организационных задач управления:

Задачи организации процесса или исполнения возникают обычно в ситуациях, когда в устоявшуюся структуру и способы связей привносится новое задание. Побудителями такого действия могут быть как внутренние и внешние возмущения, появление новых целей, так и плановая (программная) деятельность — в общем любые случаи, требующие принятия управленческих решений. Такие задания приводят к необходимости принятия решений по организации новых процессов, втом числе и процессов воздействия на систему. Таким образом, любое решение по организации исполнения носит по существу организующийхарактерпоотношениюкуправляемой системе.

В ходе реализации ранее принятых решений, планов осуществляются контроль за этим процессом, учет показателей, характеризующих состояние выхода системы, или результат процесса. В случае необходимости (при отклонении фактического состояния от желаемого) принимаются новые решения, направленные на регулирование протекающих процессов,организационныхсвязей.

Следующая группа организационных задач по рационализации, совершенствованию, перестройке и развитию системы тесно связана с предыдущей, но именно в ней проявляется специфичность организационных управленческих решений. Управленческая деятельность в этой области должна быть регулярной, планомерной. Онаможетвыражатьсявкореннойперестройкесистемыподвоздействиемизмененийвовнеш- ней среде или возникновения новых целей, а также — в управлении организационным развитием производственной системы по мере научно-технического и социального прогресса.

Важная особенность решений по организационной перестройке системы заключается в том, что они принимаются на основе системного проектирования. Это значит, что

даже самые небольшие организационные совершенствования должны осуществляться на основеанализаихвлияниянадругиесвязи,втомчисленасовокупныйвыходсистемы.

Организационные решения должны предусматривать такие меры и связи, которые направлены на создание необходимых условий и стимулов для развития творческой инициативы в нужном направлении. Структуру социально-экономических связей следует строить на принципах, которые обеспечивают позитивное развитие целесообразных процессов самоорганизации в производственной системе. Как уже го- ворилось, таким основополагающим принципом организации в условиях производства является сочетание личных интересов работника, трудового коллектива, предприятия и общества в целом.

Ворганизационном проекте системы следует предусматривать такие обратные связи, которые позволяли бы контролировать и регулироватьпроцессы самоорганизации.

Взависимостиотуровня,накоторомпринимаетсяорганизационное решение, оно может прорабатываться и формулироваться с меньшей степенью детализации с учетом процессовсамоорганизации,протекающих в соответствующих звеньях управления.

Группа организационных задач по проектированию новых систем объединяет задачи, решение которых, как правило, осуществляется не в процессе управления производством, а на стадии проектирования оборудования, технологических процессов, производственных зданий, сооружений, комплексов и т. п. Отличительной особенностью проектных решений является преимущественно нормативный подход при их выработке. Качество, эффективность и реальная осуществимость этих решений зависят от качества, уровня прогрессивности применяемыхнорминормативов.

К организационным решениям предъявляются по существу такие же требования, как и к любому другому управленческому решению. Однако интерпретируются они с учетом специфики объекта воздействия. В самом общем виде эти требования сводятся к следующему: решение должно быть эффективным, экономичным, своевременным, надежным,реальноосуществимым.