- •Владимир Абчук
- •Шаг 1‑й Для чего мне это нужно с чего это вдруг?
- •Способен ли я?
- •Необходимые качества
- •Смотрим в будущее
- •Выбираем бизнес
- •Шаг 2‑й Родовые муки Обзаводимся имуществом
- •Что дает вам право собственности
- •Как юридически оформить предприятие
- •Что такое физическое и юридическое лицо
- •Ваша организация
- •Закрытое акционерное общество
- •Общество с ограниченной ответственностью
- •Производственный кооператив
- •Ваш статус – «малый предприниматель»
- •Устав предприятия
- •Учреждаем и регистрируем малое предприятие как юридическое лицо
- •Особенности малых предприятий – юридических лиц и предпринимателей без образования юридического лица
- •Получаем лицензии и разрешения
- •Шаг 3‑й От потребностей людей к моей прибыли Кому я нужен со своим Предприятием?
- •Что предпринимает предприниматель?
- •Великое изобретение человечества
- •Ваш компас – маркетинг
- •Наука предпринимательства
- •Потребитель – прибыль
- •Ваша главная проблема
- •Шаг 4‑й Ваша надежда и опора Осматриваетесь, ищете поддержку
- •Категории малых предприятий, нуждающиеся в поддержке
- •Специальные программы государственной поддержки малого предпринимательства
- •Кредитование коммерческими банками субъектов малого предпринимательства
- •Приобретение оборудования в лизинг
- •Сертификация продукции, работ, услуг
- •Приоритетные направления деятельности малого бизнеса
- •Государство вам поможет
- •Чем новее, тем лучше
- •Не всякое новшество – инновация
- •Немного об инновационном проектировании
- •Капитализм – это учет
- •Ваши помощники‑соседи
- •Бизнес‑центры и бизнес‑инкубаторы
- •Шаг 5‑й Ваши кормильцы Его величество Потребитель
- •Изучаете рынок
- •Психология покупателя
- •Решение о покупке
- •Создаете ходовой товар
- •Даешь качество
- •Качество со всех сторон
- •Экспертиза качества
- •Управление качеством
- •Путь к прилавку
- •Перевозите товар
- •Жизнь и смерть товара
- •Явление конкурента
- •Что станет делать конкурент?
- •Измерение возможных успехов и неудач
- •Шаг 6‑й Заключаем необходимые договоры Договорные обязательства
- •Лизинг (финансовая аренда)
- •Франчайзинг (коммерческая концессия)
- •Комиссия
- •Факторинг
- •Шаг 7‑й Берем и выплачиваем кредиты Урок кредитования
- •Обеспечение кредита. Ипотека. Поручительство
- •Банковские премудрости
- •Формы кредита. Кредитный договор
- •Риск кредитования
- •Шаг 8‑й Покупаем‑продаем Пробиваемся на рынок
- •Сегментируем рынок
- •Выбираем целевые сегменты
- •Позиционируем товар на рынке
- •Назначаем цены
- •Цена и условия поставки
- •Мы за ценой не постоим
- •Стратегия цен
- •Оцениваем свои услуги
- •Проблема «свободных мест»
- •Торгуем оптом
- •Торгуем в розницу
- •Торговля на дому. Многоуровневый сетевой маркетинг
- •Закупка. Поставка. Продажа. Договоры. Контракты
- •Товарный ассортимент и товарная номенклатура
- •Двигатель торговли
- •Вас должны знать
- •Презентация
- •Стимулирование продаж
- •Шаг 9‑й Не дай себе засохнуть Придется рисковать
- •Три причины риска
- •Как рискуют американцы
- •Право на риск
- •В дружбе с юристом
- •Плата за страх
- •Не дай бог…
- •1. Складской учет:
- •2. Гибкий механизм ценообразования:
- •3. Автоматизация оптовой торговли:
- •4. Автоматизация розничной торговли:
- •Шаг 10‑й Ваш коллектив Вы – руководитель
- •Смотрим в будущее
- •Организуем работу
- •За какие коврижки?
- •И слабым манием руки…
- •На посту
- •Методы «пряника»
- •Методы «кнута»
- •Вы – лидер
- •Работаем с людьми
- •Не бойтесь конфликтов
- •Над схваткой
- •3. В. Маяковский, русский поэт
- •Набираемся опыта
- •Шаг 11‑й Простая бухгалтерия Где взять деньги
- •Деньги и риск
- •Деньги должны работать
- •Сроки финансирования
- •Читаем баланс
- •Считаем прибыль
- •Следим за показателями
- •Оценка коэффициентов, характеризующих показатели хозяйственно‑финансовой деятельности предприятия
- •Платим налоги
- •Шаг 12‑й Ваше будущее: бизнес‑планы Предвидим будущее
- •Предвидение. Предсказание. Прогнозирование
- •Ваш прорицатель – прогностика
- •Первый бизнес‑план
- •Приложение Малое предприятие № 1
- •Малое предприятие № 2
- •Малое предприятие № 3
- •Чтобы получить инвестиции под бизнес‑план…
Измерение возможных успехов и неудач
Произведем ранжирование трех взятых в качестве примера конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Ранжирование конкурирующих предприятий по факторам успеха и неудач
Моделирование поведенческой реакции конкурентов на принимаемые предприятием меры конкурентной борьбы основывается на знании их целей, сильных и слабых сторон, соответствующей психологии бизнеса.
По типу реакции всех конкурентов можно разделить на категории:
• острореактивные;
• медлительные;
• «выборочные»;
• непредсказуемые конкуренты.
Острореактивный конкурент немедленно и резко отвечает на появление на рынке любых соперников. Он не жалеет средств, предпринимая все возможные действия для вытеснения конкурента со «своего» рынка. Медлительный конкурент не торопится с принятием мер. Причиной такой «лояльности» может быть как отсутствие необходимых средств, так и уверенность в своей позиции на рынке. «Выборочный» конкурент реагирует на появление соперников дифференцировано. Например, он может не обращать внимания на рекламу и PR конкурента, но немедленно ответить на снижение им цены товара. Непредсказуемый конкурент действует импульсивно, по наитию. Прогнозировать его реакцию невозможно. Такой тип характерен для малых предприятий, имеющих ограниченные возможности и слабый маркетинг‑менеджмент.
Для прогнозирования конкурентной борьбы чрезвычайно большое значение имеет мониторинг (постоянное наблюдение) за возможными конкурентами.
Для организации такого мониторинга необходимо:
• определить состав требуемой информации;
• создать систему мониторинга;
• наладить работу по получению необходимых данных;
• проанализировать полученную информацию.
Вот примерный состав требуемой информации для мониторинга конкурирующих предприятий:
• основные экономические показатели конкурента;
• привлекательность конкурента с точки зрения уровня его прибыльности;
• его конкурентные преимущества и недостатки;
• показатели, определяющие его конкурентные возможности;
• шаги, предпринимаемые конкурирующим предприятием для усиления своих позиций (ценовая политика, сервис, стимулирование продаж и т. п.).
ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
Формирование стратегии конкурентной борьбы должно предусматривать:
• выработку общих принципов будущей стратегии;
• использование наступательных стратегий;
• использование оборонительных стратегий;
• формирование перспективных стратегий маркетинга.
Рассмотрим их по порядку.
Принципы конкурентной стратегии могут быть следующими:
• дифференциация продукции: усилия сосредоточиваются на совершенствовании определенной продукции за счет придания ей лучших по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов потребительских качеств;
• дифференциация покупателей: усилия направляются на более полное по сравнению с конкурентами удовлетворение определенной категории покупателей;
• широкая дифференциация: создаются товары, принципиально отличающиеся от товаров конкурентов, и на этой основе ваш рынок расширяется;
• минимизация издержек по сравнению с конкурентами – стратегия строится на создании предприятий и видов деятельности, не требующих больших затрат;
• минимизация цен: стремление к как можно более низким ценам по сравнению с конкурентами при данном уровне издержек.
Использование наступательных стратегий предполагает решение следующих задач:
• выбор объекта «атаки»;
• определение направления «главногоудара»;
• одновременное наступление по нескольким направлениям;
• упреждающие удары;
• одновременное наступление по нескольким направлениям;
• «партизанские» действия» (внезапные «нападения» в неожиданных местах в произвольное время малыми силами).
Использование оборонительных стратегий предполагает меры по защите конкурентных преимуществ предприятия. Эти меры могут включать:
• предложение товаров, аналогичных товарам конкурента, по более низким ценам;
• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров и предоставление им скидок для отвлечения их от конкурентов;
• увеличение номенклатуры выпускаемых товаров для расширения своего рынка;
• усиление мер по стимулированию продаж (поощрение покупателей и продавцов, реклама и PR и др.);
• увеличение объемов продажи в кредит;
• увеличение гарантийного периода и улучшение послепродажного обслуживания;
• отказ от поставщиков, работающих с конкурентами, и поощрение тех, кто отказываются от такого партнерства;
• бесплатное или льготное обучение пользователей;
• усиление мониторинга конкурентов.
Формирование перспективных стратегий маркетинга должно предусматривать следующие варианты конкурентной ситуации:
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях.
2. Конкуренция в зрелых отраслях.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада.
Рассмотрим эти варианты.
1. Конкуренция в новых и быстрорастущих отраслях предполагает:
• выход на рынок сильных конкурентов, использующих агрессивные стратегии;
• необходимость быстрой реакции на изменения в технике и технологиях;
• поиск новых потребителей, в том числе и в новых районах;
• необходимость быстро реагировать на изменения потребительского спроса;
• неизбежный риск и важность победы на начальном этапе конкурентной борьбы:
• необходимость постоянного поиска новых товаров и быстрого выведения их на рынок;
• высокая эластичность товаров по цене;
• необходимость более глубоких по содержанию и форме рекламы и PR.
2. Конкуренция в зрелых отраслях предполагает:
• падение прибыльности предприятия за счет повышения требовательности покупателей, роста конкуренции, избыточных производственных мощностей;
• падение спроса на товары из‑за роста агрессивности конкурентов;
• уменьшение количества повторных покупок вследствие появления возможностей, предоставляемых конкурентами;
• замедление развития производства и соответствующих объемов выпуска;
• повышение роли сервиса; •затруднение инновационных процессов;
• объединение конкурентов;
• ужесточение международной конкуренции.
3. Конкуренция в отраслях, находящихся в состоянии спада, предполагает:
• повышение роли улучшения качества товаров;
• развитие инновационных процессов;
• повышение производительности труда за счет бесперебойной работы и других факторов интенсификации;
• ориентирование на растущие сегменты рынка;
• всемерное сокращение издержек за счет исключения затратных видов деятельности, включения в работу неиспользуемых мощностей, дополнительных каналов распределения и т. п.
Создание системы мониторинга предполагает определение и формирование средств и методов добывания, передачи и анализа необходимой информации. Организация работы по получению необходимых данных предусматривает подбор, подготовку и расстановку соответствующего персонала, а также управление его деятельностью.
Анализ полученной в результате мониторинга информации должен дать ответы на следующие вопросы:
• насколько эффективна деятельность конкурирующего предприятия;
• конкурентоспособны ли его основные показатели деятельности;
• каковы его сильные и слабые стороны;
• какие качества конкурента являются угрожающими для вашего предприятия;
• насколько прочна его конкурентная позиция;
• с какими проблемами сталкивается конкурент в своем бизнесе.
Результаты мониторинга используются в ходе выработки прогноза собственной стратегии конкурентной борьбы.
5‑й шаг целиком посвящен Потребителю и созданию для него товара. Назрела необходимость наладить договорные отношения с рыночными партнерами.