Вопрос 26

Концепция «Шесть сигм»

Сущность и основные особенности концепции «Шесть

сигм». В последнее время «Шесть сигм» — наиболее известная и

широко используемая система управления качеством и эффек-

тивностью деятельности как производственных организаций, так

и организаций сферы услуг.

В настоящее время концепция «Шесть сигм» представляет со-

бой разновидность совершенствования бизнеса, основная цель

которого заключается в нахождении и устранении причин брака

и ошибок в производственных и сервисных процессах, основы-

ваясь на результатах, особо важных для потребителей, а также на

четких финансовых показателях доходности организации. Эта

концепция использует базовые и передовые методы повышения

качества за счет использования командной работы, члены кото-

рой применяют современные методы контроля и принимают ре-

шения, основанные на фактах.

Концепция «Шесть сигм» базируется на ряде следующих клю-

чевых положений [34, 47, 48]:

установление ключевых бизнес-процессов и потребительских

требований в составе стратегических целей организации;

назначение ответственных менеджеров за проекты, которые

должны оказывать поддержку командным видам деятельности,

помогать снижать или устранять сопротивление изменениям и

предоставлять командам необходимые ресурсы;

использование показателя число ошибок (брака) на миллион

случаев для всех структурных подразделений организации;

определение параметров процессов, отражающих результаты

бизнеса и стимулирующих и обеспечивающих ответственность

исполнителей;

организация широкомасштабного обучения персонала, направ-

ленного на обеспечение командной работы, цель которой повы-

шение рентабельности, сокращение общего временного произ-

водственного цикла, освобождение от нерентабельных видов де-

ятельности;

организация подготовки высококвалифицированных специа-

листов по совершенствованию процессов (так называемых «зеле-

ных поясов», «черных поясов»), которые умеют применять ин-

струменты совершенствования и лидировать в командах;

постоянное обновление и усложнение общих целей органи-

зации и целей подразделений при совершенствовании деятель-

ности.

Имеются определенные трудности использования «Шести

сигм» в области услуг. Эти трудности те же, что при использова-

нии международных стандартов ИСО 9000 и TQM, но к ним до-

бавляется еще значительная трудность, связанная с необходимо-

стью измерения показателей процессов. Несмотря на эти труд-

ности «Шесть сигм» начинает использоваться в сервисных орга-

низациях [8, 26]. Эти особенности сферы услуг должны отражать-

ся во всех основных процессах организаций сервиса и служить

основой при внедрении концепции «Шесть сигм».

Сравнение концепций «Шесть сигм» и TQM. Концепция

«Шесть сигм» использует множество фундаментальных положе-

ний, относящихся к всеобщему управлению качеством (TQM),

но имеет свои особенности в их использовании и развитии [40]:

246

1. Так же, как и в TQM, в концепции «Шесть сигм» деятель-

ность организации настроена не только на выполнение требова-

ний, но и на предвосхищение выполнения этих требований. Од-

нако «Шесть сигм» отличается нацеленностью на удовлетворен-

ность потребителей за счет очень низкого уровня дефектности,

снижения нестабильности действующих процессов, получения

более объективной информации о состоянии дел в организации

вследствие использования разносторонних статистических мето-

дов и применения в качестве действенной меры совершенство-

вания процессов количества сигм.

2. Концепция «Шесть сигм» нацелена на повышение стабиль-

ности процессов и отличается от TQM тем, что она четко указы-

вает, насколько и до какого уровня необходимо снизить вариа-

бельность процессов деятельности организации. При этом рас-

ширен набор применяемых наиболее простых и наглядных ста-

тистических методов, таких, как «семь простых инструментов»,

«семь новых инструментов качества», методы Тагути, так и неко-

торых других специфичных методов.

3. Совершенствование деятельности организации в TQM в

концепции «Шесть сигм» осуществляется с использованием про-

цессного подхода и командной работы («выигрываем вместе»).

Концепция «Шесть сигм» при совершенствовании ключевых

(приоритетных) процессов использует проекты, для реализации

которых создаются специальные команды из сотрудников раз-

ных подразделений, использующих определенную, отработан-

ную, более совершенную, чем в TQM, методологию. Все проек-

ты в «Шесть сигм» имеют межфункциональное назначение, а в

TQM проекты относятся к конкретной функции, процессу или

рабочему месту. В TQM вовлечение сотрудников в совершен-

ствование деятельности организации осуществляется так, что

каждый из них работает на своем рабочем месте. За «Шесть сигм»

отвечают руководители конкретных программ бизнеса, а в TQM

качества добиваются за счет делегирования полномочий и ко-

мандной работы. При совершенствовании деятельности «Шесть

сигм» использует отточенный инструментарий и отработанную

методологию решения проблем (циклы DMAIC и DMADV), бо-

лее совершенную, чем в TQM.

4. В «Шесть сигм» соизмеряют проекты, направленные на со-

вершенствование деятельности, с финансовыми результатами,

а в TQM мало уделяют внимания финансовым результатам.

5. Высока роль руководства и сотрудников в совершенствова-

нии деятельности как в TQM, так и в концепции «Шесть сигм».

При этом используются принципы лидерства и вовлеченности

сотрудников. Но в концепции «Шесть сигм» делается больший

акцент на использование многоступенчатой программы обучения

статистическим методам, формирование команд проектов и ли-

дерство в этих командах.

Статистические основы концепции. Предполагается, что от-

клонения основных параметров результата процесса при отсутствии

систематических отклонений подчиняется нормальному закону

распределения с математическим ожиданием р и среднеквадрати-

ческим отклонением ст. Среднеквадратическое отклонение ст может

служить мерой разброса параметра процесса относительно мате-

матического ожидания ц и использоваться для сопоставления уров-

ней качества любых процессов. Следовательно, качество работы

любого процесса может измеряться количеством сигм, укладыва-

ющихся в заданный интервал возможных значений параметра про-

цесса, определяемый его верхним и нижним контрольными значе-

ниями. Более качественным, имеющим меньше дефектов, будет

тот процесс, для которого больше ст укладывается между его сред-

ним значением и ближайшим контрольным пределом.

Доказано, что при уровне качества любого стабильного про-

цесса, равного 4 —5ст, на миллион единиц произведенной про-

дукции (операций, оказанных услуг) оказывается не больше

3 — 4 дефектных единиц продукции (операций, некачественно

оказанных услуг). Но в естественных условиях процессы обычно

отличаются нестабильностью, связанной с тем, что математиче-

ское ожидание параметра процесса ц может смещаться, напри-

мер, на 1,5ст (рис. 8.2). Для сохранения отмеченной выше дефект-

ности процесса нужно обеспечить его уровень качества не ниже

бст. В табл. 8.1 приведены данные уровня качества процесса в чис-

ле ст, количества дефектов на миллион возможностей их появле-

ния, стоимость низкого качества в процентах от объема реализа-

ции, а также уровень конкурентоспособности организации.

Таким образом, шкала качества по числу сигм отражает ста-

бильность процессов. При этом используются показатели номи-

нальной Ср и фактической Сф воспроизводимости процессов.

Воспроизводимость процесса представляет собой отношение

ширины допуска на некоторый параметр процесса к ширине

диапазона возможных значений этого параметра. Так, если до-

пуски на параметр процесса назначены исходя из правила трех

сигм, то номинальная воспроизводимость шестисигмового про-

цесса: Ср = 2 (6а : Зет = 2). В свою очередь показатель Сф отра-

жает фактическую воспроизводимость процесса, когда под дей-

ствием определенных факторов процесс деградирует, смешается

в ту или другую сторону. Допустимое смещение для относитель-

но стабильного процесса должно составлять не более 1,5с, что

соответствует фактической воспроизводимости процесса, рав-

ной Сф = 1,5 (4,5а : За = 1,5).

Распределение ролей и обязанностей при внедрении кон-

цепции. Для внедрения концепции «Шести сигм» необходимы

обучение и тренинг сотрудников, а также создание определенной

инфраструктуры, через которую происходит внедрение данного

подхода в культуру организации. Возглавляет эту работу специ-

ально создаваемый руководящий совет, который разрабатывает

стратегию внедрения концепции и отбирает с этой целью специ-

альные проекты. Для реализации будущих проектов и осущест-

вления командной работы совет подбирает сотрудников, распре-

деляет между ними роли. Для обозначения ролей используется

терминология, заимствованная из восточных единоборств.

Руководитель программы внедрения (обычно Генеральный

директор организации) и применения концепции «Шесть сигм»

(исполнительный спонсор) обеспечивает стратегическое согласо-

вание проектов, их направленность на совершенствование дея-

тельности организации.

Координатор, или ответственный исполнитель концепции

«Шесть сигм» (чемпион по развертыванию), занимается обе-

спечением работ по внедрению концепции, составлением графи-

ков обучения и подготовки специалистов; отбором кандидатов на

роли ведущих специалистов («черных поясов»); отслеживанием

хода выполнения проектов; распространением информации о

проектах и достигнутых результатах.

Заказчик проектов «Шесть сигм» (чемпион по проектам)

занимается выявлением, отбором и постановкой задач для про-

ектов, поручаемых ведущим специалистам («черным поясам»),

отвечает за предварительные этапы любых проектов, относящих-

ся к инновациям DMADV (Define — Measure — Analyze — Design —

Verify, т.е. определяй или ставь задачу—измеряй —анализируй—

разрабатывай или проектируй—проверяй) и решению проблем

DMAIC (Define —Measure—Analyze —Improve —Control, т.е. опре-

деляй или ставь задачу —измеряй —анализируй —разрабатывай

или улучшай —проверяй).

Ведущий (аттестованный) специалист («черный пояс») за-

нимается практическим анализом применения концепции «Шесть

сигм», руководит командами исполнителей проектов и проводит

подробный анализ в соответствии с DMADV и DMAIC, является

наставником для исполнителей проектов и специалистов («зеле-

ных поясов»), обучая их методам и средствам, применяемым в

концепции.

Главный специалист, или консультант (мастер), выступает

в качестве внутреннего консультанта для «черных поясов» по при-

менению концепции «Шесть сигм», оказывает помощь в коорди-

нации комплексных проектов, помогает руководителям форму-

лировать задания на проекты, осуществляет технический контроль

по проектам, выполняемым ведущими специалистами («черными

поясами»).

Специалист («зеленый пояс») находится под руководством ве-

дущего специалиста («черного пояса»), проходит двухнедельный

курс обучения, после чего ему поручают выполнение собствен-

ных шестисигмовых проектов; обеспечивает ускорение выполне-

ния проектов за счет владения и использования специальных ме-

тодов и средств.

Внедрение основных составляющих концепции. Внедрение

концепции «Шесть сигм» связано со следующими основными

процессами организации: управление изменениями; разработка

проектов создания новой продукции и услуг с учетом т р е б о в а н ий

концепции DFSS (Design for Six Sigma — проектирование для соз-

дания новых процессов) и внедрение инноваций с использовани-

ем цикла DMADV; решение производственных проблем с при-

менением процедуры DMAIC и управление проектами.

Управление и з м е н е н и я м и . Использование концепции

«Шесть сигм» связано к изменениями в корпоративной культуре,

с ориентацией деятельности на конечный результат, управлением

на основе фактических данных, использованием анализа на осно-

ве реальной информации и применением статистических мето-

дов.

Руководство организации должно использовать ряд специаль-

ных методов и инструментов для осуществления контроля за внед-

рением и функционированием шестисигмовых проектов, включая

оценку руководителями готовности организации к внедрению ме-

тодологии «Шесть сигм»; разработку плана развертывания мето-

дологии «Шесть сигм»; анализ потребительских требований с ис-

пользованием современных методологий; систематическую оцен-

ку деятельности и своевременную разработку проектов для устра-

нения выявленных несоответствий; отработку системы оценки

работы организации, включая обобщенные показатели и на их

основе определение количественных показателей качества, стои-

мости и продолжительности производственного цикла; внедрение

системы морального и материального поощрения, согласованной

с корпоративной культурой и политикой организации; введение

плана коммуникаций для обеспечения необходимой информаци-

ей функциональных подразделений о внедрении и применении

концепции «Шесть сигм»; создание в организации благоприят-

ного социально-психологического климата, способствующего во-

влечению работников, их продуктивной командной работе при

реализации шестисигмовых проектов.

Р а з р а б о т к а п р о е к т о в с о з д а н и я новой продук-

ции и услуг с у ч е т о м т р е б о в а н и й к о н ц е п ц ии

DFSS и в н е д р е н и е и н н о в а ц и й с и с п о л ь з о в а н и ем

ц и к л а DM ADV. Подход DFSS (Design for Six Sigma) приме-

няют при разработке новых продуктов или услуг в соответствии

с критериями и принципами «Шести сигм». DFSS представляет

собой комплекс стратегии, тактики, методов и средств, позволя-

ющих организации выявлять, оценивать и сводить к минимуму

риски на стадиях разработки продукции, услуг и процессов. DFSS

не подменяет собственно процесс разработки, но представляет

собой приложение к нему с включением вытекающих из методо-

логии «Шесть сигм» требований в состав общих технических и

коммерческих условий разработки изделий. Сам же процесс соз-

дания изделий, процессов или услуг, качество которых соответ-

ствует шестисигмовому уровню, принято обозначать аббревиату-

рой DM ADV.

Постановка задачи (Define). Эту процедуру программного

планирования используют для выработки и обоснования общей

концепции разрабатываемой продукции, в том числе для выра-

ботки технического предложения на основе действующих техно-

логий и проведенных исследований потребительских и рыночных

требований, подготовки коммерческого обоснования разрабаты-

ваемой продукции с учетом ее дальнейшего совершенствования

с одновременной разработкой бюджета проекта. После принятия

концепции новой продукции руководством утверждается бюджет

и план проекта, а его руководители приступают к формированию

команды исполнителей.

Измерения (Measure). Оценивают рыночные требования к раз-

рабатываемой продукции, определяют уровень рыночного спро-

са на нее, для чего выявляют реальные нужды потребителей и не-

обходимые для их удовлетворения характеристики продукции с

учетом предложений конкурентов и использованием методологии

Дома качества и контрольных листков.

Анализ (Analyze). Окончательно устанавливают характеристи-

ки разрабатываемой продукции с использованием функциональ-

ного анализа и проведением бенчмаркинга, составляют техниче-

ское задание на проектирование, согласовывают техническое за-

дание с планами организации, выдают разрешение на проведение

детальной проработки конструкции новой продукции.

Проектирование (Design). Этот этап включает отработку тех-

нических деталей конструкции новой продукции параллельно с

проработкой технологических процессов ее изготовления, прове-

дение технико-экономического анализа для оптимизации пара-

метров разрабатываемой продукции, испытания продукции и

определение ее готовности к реализации на рынке.

Проверка (Verify). Проводятся испытания первых промыш-

ленных образцов продукции с участием потребителей, по резуль-

татам которых принимается решение о постановке продукции на

серийное производство и возможности ее реализации.

После того как процедура разработки продукции с использо-

ванием DMADV завершена, все последующие проблемы, связан-

ные с недоработками конструкции или недостатками процессов

изготовления, решают с использованием концепции «Шесть

сигм».

Решение п р о и з в о д с т в е н н ы х проблем с приме-

н е н и е м процедуры D М АI С. В концепции «Шесть сигм»

фокус на потребителей — ключевой элемент. Это подтверждается

тем, что все основные метрики этой концепции построены на от-

слеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик

продукции со спецификациями, установленными потребителями.

Так, подход DMAIC рекомендуется применять для совершенство-

вания уже существующих процессов, не соответствующих требо-

ваниям потребителя. Этот подход как раз и начинается с опреде-

ления требований потребителей и постановки задачи.

Постановка задачи {Define). Анализируют существующую

проблему, вырабатывают рекомендации по ее решению с учетом

требований клиента, составляют график выполнения проекта и

определяют ресурсы для его выполнения, устанавливают испол-

нителей и выдают им исходные данные по конкретизации работ

в рамках проекта.

Измерения (Measure). Выявляют с учетом требований потре-

бителей параметры продукции или процесса, составляют струк-

турную схему процесса и проводят анализ возможных видов и

последствий его отказов (FMEA), устанавливают стандартные

требования к продукции или услугам и производят их сопостав-

ление с конкурентами по методу бенчмаркинга, оценивают стои-

мость повышения качества и разрабатывают соответствующие

мероприятия.

Анализ (Analyze). Оценивают текущее состояние процесса с

использованием современной методологии, выявляют источники

вариаций его параметров, устанавливают контрольные точки про-

цесса для его регулирования в целях получения оптимальных вы-

ходных характеристик.

Улучшение (Improve). Разрабатывают решения по устранению

основных причин, мешающих улучшению процесса, дорабатыва-

ется процесс и проводится его опробование.

Контроль (Control). Оценивают уровень воспроизводимости

доработанного процесса, разрабатывают план контроля процес-

са, обеспечивающего поддержание его улучшенных параметров в

заданных пределах.

По окончании контрольного этапа может потребоваться уча-

стие ведущих специалистов («черных поясов») в анализе достиг-

нутых результатов внедрения предложенных изменений и полу-

чаемых при этом выгод.

У п р а в л е н и е п р о е к т а м и . Первый шаг к управлению про-

ектами на основе концепции «Шесть сигм» — применение циклов

DMADV и DMAIC в соответствующих контрольных точках про-

цессов. Контрольные точки процессов, используемые в проектах,

и сами проекты оцениваются главными специалистами (мастера-

ми), которые рассматривают их технические аспекты, а также за-

казчиками проектов (чемпионами по проектам), оценивающими

влияние проектов на показатели деятельности организации. Руко-

водители программы внедрения (исполнительные спонсоры) про-

водят окончательный анализ завершенных проектов, оценивают

их полезность, чтобы убедиться в том, что финансовые выгоды от

проекта окупают затраты на его выполнение. Этот этап принято

называть анализом результативности проектов.

Возможные направления дальнейшего совершенствования

методологии «Шесть сигм». Действующая система управления

253

качеством устраивает не всегда организации, поэтому они одно-

временно с ней используют элементы других систем. Рассмотре-

ние подобных интегрированных подходов, используемых на прак-

тике, показывает, в каких направлениях возможно совершенство-

вание концепции «Шесть сигм».

1. В подходы к решению проблем, которыми оперирует кон-

цепция «Шесть сигм», могут быть включены методы и средства,

заимствованные из японского опыта «экономного менеджмента».

Многие организации на практике убедились в том, что примене-

ние методов «экономного менеджмента» перед началом анализа

производства с использованием концепции «Шесть сигм», позво-

ляет выявить проблемы, требующие решения, и более четко вы-

явить возможные источники дисперсии параметров анализируе-

мых процессов.

2. Важным направлением развития концепции «Шесть сигм»

может служить ее объединение с методом сбалансированной

системы показателей, но с приданием этой системе показателей

отчетливо выраженного «шестисигмового» смысла путем уста-

новления статистических связей между обобщенными показа-

телями эффективности деятельности организации и характери-

стиками, применяемыми для оценки отдельных операций. При

этом должно быть гарантировано выполнение требований к

обобщенным показателям, являющимися критическими для

всех заинтересованных сторон и, в первую очередь, для потре-

бителей.

3. Применение концепции «Шесть сигм» в качестве средства

выявления и внедрения новых производственных стратегий, осно-

ванных на использовании возможностей Интернета. Сторонники

этой методологии убеждены в том, что с ее помощью можно увлечь

идеями менеджмента качества всех сотрудников организации.

Действительно, некоторые организации уже сумели объединить

применяемые ими модели делового совершенства с управлением

изменениями на основе методологии «Шесть сигм», что позволя-

ет им выявлять области деятельности, требующие совершенство-

вания, и имеющиеся для этого возможности.

4. Отдельные организации сумели интегрировать методологию

«Шесть сигм» в системы менеджмента качества, созданные на

основе стандартов ИСО серии 9000, с тем чтобы обеспечить по-

стоянный мониторинг всех процессов и решать задачи повсед-

невного управления ими.

Отмеченные направления развития концепции «Шесть сигм»

показывают, что она актуальна в современных условиях, способ-

ствовала и продолжает способствовать практическому внедрению

идей всеобщего управления качеством и может быть использова-

на в области туризма.