- •Содержание
- •Введение
- •Тема 1. Теоретико-методологические основы менеджмента
- •§ 1. Объект и предмет менеджмента
- •§ 2. Система: понятие, элементы, компоненты, связи
- •§ 3. Типы систем и их свойства
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 2. Принципы менеджмента
- •§ 1. Общие, частные и организационно-распорядительные принципы
- •§ 2. Принципы формирования и рационализации оргструктур и оргпроцессов
- •§ 3. Структурные принципы, принципы процесса и конечного результата
- •§ 4. Принципы исследования организационных структур
- •§ 5. Принципы управления организацией
- •§ 6. Принципы управления социальной теории организации
- •§ 7. Принципы цели, формы, содержания, взаимосвязи и взаимодействия
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 3. Управленческие взаимоотношения и делегирование полномочий
- •§ 1. Субъект-объектные взаимоотношения в организации
- •§ 2. Типы управленческих отношений
- •§ 3. Принципы эффективного делегирования полномочий
- •§ 4. Должностные полномочия: виды и варианты распределения
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 4. Самоуправление в организации
- •§ 1. Система самоуправления: понятие, признаки наличия, условия создания
- •§ 2. Принципы и виды самоуправления
- •Базисные потребности общества и человека
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 5. Управленческий цикл
- •§ 1. Функция управления
- •§ 2. Управленческий цикл а. Файоля
- •§ 3. Управленческий цикл: общие и специальные функции
- •§ 4. Управленческий цикл: внутренние и внешние функции
- •§ 5. Управленческий цикл как функция администрирования
- •§ 6. Управленческий цикл: общие, социально-психологические и технологические функции
- •§ 7. Управленческий цикл: многокритериальная специализация функций
- •§ 8. Управленческий цикл как отражение фаз предпринимательского цикла
- •§ 9. Замкнутый управленческий цикл
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 6. УправлеНческий анализ
- •§ 1. Проблемная ситуация и ее анализ
- •§ 2. Типы управленческого анализа
- •§ 3. Методы осуществления управленческого анализа
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 7. УправлеНческое прогнозирование
- •§ 1. Управленческий прогноз: понятие, задачи, функции и принципы осуществления
- •§ 2. Типы управленческих прогнозов
- •Плановые предположения
- •§ 3. Этапы экспертного прогнозирования
- •§ 4. Методы управленческого прогнозирования
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 8. УправлеНческое решение
- •§ 1. Основные подходы к принятию управленческого решения
- •§ 2. Эффективность и качество управленческого решения
- •§ 3. Типы и формы управленческих решений
- •§ 4. Методы принятия управленческих решений
- •§ 5. Технологии и модели управленческих решений
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 9. УправлеНческое планирование
- •§ 1. Управленческое планирование: понятие, цели, задачи, влияние, элементы, механизмы
- •§ 2. Технологии процесса планирования
- •§ 3. Принципы эффективного планирования
- •§ 4. Типы управленческого планирования
- •§ 5. Методы управленческого планирования
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 10. УправлеНческая организация как функция
- •§ 1. Организационная деятельность: понятие, субъект, объекты, задачи
- •§ 2. Принципы организаторской деятельности
- •§ 3. Исполнительные организационные структуры
- •§ 4. Организаторские способности современного руководителя
- •§ 5. Технология организационного процесса
- •§ 6. Организационные процессы и механизмы
- •§ 7. Методы реализации функции организации
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 11. УправлеНческая координация
- •§ 1. Координация в управленческой деятельности: понятие и функции
- •§ 2. Типы координационных механизмов
- •§ 3. Факторы сопротивления и методы координационных действий
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 12. УправлеНческий контроль
- •§ 1. Управленческий контроль: понятие, объект, субъект, предмет, задачи
- •§ 2. Технология процесса контроля
- •§ 3. Принципы и типы управленческого контроля
- •§ 4. Система внутреннего контроля в организации
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 13. УправлеНческая мотивация
- •§ 1. Управленческая мотивация: основные понятия
- •§ 2. Принципы эффективной мотивации труда
- •§ 3. Теории содержания мотивации
- •Рекомендации по удовлетворению высших потребностей
- •§ 4. Теории процесса мотивации
- •§ 5. Материальная мотивация
- •§ 6. Нематериальная мотивация
- •§ 7. Типы и методы управленческой мотивации
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 14. Организационная структура
- •§ 1. Организационная структура: понятие, признаки, правила формирования
- •§ 2. Типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур
- •§ 3. Организационная структура управления: ключевые понятия, требования, признаки классификации
- •Потенциальные взаимосвязи
- •§ 4. Бюрократическая организационная структура управления
- •4.1. Линейные структуры управления
- •4.2. Функциональные структуры управления
- •4.3. Линейно-функциональные структуры управления
- •4.4. Линейно-штабные структуры управления
- •4.5. Дивизиональные структуры управления
- •§ 5. Органическая организационная структура управления
- •5.1. Проектные структуры управления
- •5.2. Матричные структуры управления
- •5.3. Бригадные структуры управления
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 15. Стили руководства
- •§ 1. Управленческий стиль: основные подходы
- •§ 2. Авторитарный, демократический и либеральный стили
- •§ 3. Жесткие, умеренные и мягкие стили
- •§ 4. Теории р. Лайкерта и д. МакГрегора
- •§ 5. Теория стилей р. Блейка и Дж. Моутон
- •§ 6. Ситуационная модель ф. Фидлера
- •§ 7. Стили руководства в социальной сфере
- •§ 8. Теории Митчелла–Хауса и Херси–Бланшара
- •§ 9. Универсальность управленческого стиля
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 16. Управленческое целеполагание
- •§ 1. Управленческие цели: понятие, факторы влияния, выполняемые функции, предъявляемые требования
- •§ 2. Типы целей в организации
- •§ 3. Миссия организации
- •§ 4. Технология иерархического построения целей в организации
- •Примерные формулировки целей функциональных подсистем коммерческих организаций
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 17. Информационно-коммуникационное обеспечение процессов управления
- •§ 1. Управленческая информация: свойства, требования, операции
- •§ 2. Виды управленческой информации
- •§ 3. Информационные системы: принципы построения и типы
- •§ 4. Коммуникации в управлении организацией: понятие, типы, элементы коммуникационного процесса
- •§ 5. Виды коммуникационных сетей
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
§ 2. Типы управленческого анализа
Управленческий анализ показывает:
что мешает добиться эффективного размещения ценностей;
нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;
нет ли конфликта прав;
существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;
эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;
сбалансированы ли полномочия и ответственность;
существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;
адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.
Экономический анализ показывает:
какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;
какие структурные процессы происходят в экономике и напредприятии;
как эти процессы скажутся на эффективности размещенияценностей;
какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.
Финансовый анализ показывает:
насколько эффективно используются финансовые ресурсы;
способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;
как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;
как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;
не слишком ли изношены производственные мощности;
достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;
что происходит с запасами, незавершенной продукцией идебиторской задолженностью;
какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.
Анализ организационной структуры показывает:
соответствует ли структура выбранному сегменту рынка, корпоративной культуре и процессу принятия решений;
не является ли она тяжеловесной;
не способствует ли излишнему накоплению запасов, объемам незавершенной продукции и дебиторской задолженности;
способен ли персонал принимать собственные решения иработать на сложном оборудовании;
соблюдаются ли стандарты и дисциплина, контроль исполнения.
Анализ потоков показывает:
исправно ли функционируют потоки;
нет ли в них закупоривания или разрывов;
скоординированы ли различные потоки между собой.
Анализ системы стимулирования показывает:
какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения;
степень дисциплинированности в коллективе, умениеотдавать и исполнять приказы;
профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность.
Анализ механизмов координации показывает:
насколько специальные механизмы согласования выполняют свои функции и соответствуют предприятию, его стратегии, ходу развития, рынку, организационной структуре, составу работников.
Технологический анализ показывает:
насколько используемые технологии соответствуют рынку иорганизационной структуре предприятия;
достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию;
перспективны ли его НИОКР;
планируются ли они и насколько эффективно проводятся;
ожидаются ли «технологические революции» и к каким последствиям они могут привести;
обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования;
являются ли используемые технологии морально устаревшими, современными или передовыми.
Аналитическая деятельность – это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик – это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения (императивности), остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.
Аналитическая деятельность руководителей и специалистов в государственной службе по сравнению с другими сферами управления имеет ряд особенностей1:
она сориентирована на выполнение основной функции государственных органов – создание наиболее благоприятных условий для жизнедеятельности населения данного региона или всей страны в целом;
она исследует объект как целостность, состоящую из многих взаимодействующих друг с другом частей и подразделений;
в процессе анализа необходимо постоянно отслеживать взаимодействие противоречивых общегосударственных, местных, групповых и личных интересов, своевременно вскрывать назревающие конфликты и факторы, которые их вызывают.
Реализация функции анализа распространяется на все элементы и компоненты организации, поэтому в управленческой структуре создаются обособленные подразделения по выполнению функций анализа. К таким подразделениям относятся социологические и аналитическиеслужбы. В деятельности этих подразделений анализ должен быть соединен с синтезом, с подготовкой материалов для выработки и обоснования управленческих прогнозов (альтернатив будущего управленческого решения), оценки реакции непосредственных исполнителей и тех, на кого направлены управленческие решения, на управленческие действия.
Типология дифференциальныханалитиков2:
Исследователь – аналитик, занимающийся непредвзятой реконструкцией ситуации (что было, как все происходило, что имеется), основная задача – построить непротиворечивую картину того, что случилось, с выстраиванием всех событий в непрерывный причинно-следственный ряд.
Ученый – это аналитик, который занимается исследованием и построением концепций, преследуя одну ценность – определить истинное устройство проблемной ситуации без поиска выходов из нее.
Проектировщик – аналитик, занимающийся разработкой проектов, стремящийся перевести концептуальное представление в проект цели, а затем, если это необходимо, развернуть его в план, программу или технологию.
Советник – независимый аналитик, занимающийся разработкой проектов для конкретного управленца (вот это сделать, а вот это не нужно делать и т. д.).
Концептолог – аналитик, занимающийся разработкой концепций, т. е. некоторых искусственных, теоретических конструкций, которые бы отражали суть ситуации.
Консультант – независимый аналитик, занимающийся разработкой концепций для конкретного управленца, что вынуждает его оперировать концепциями разного уровня абстрактности, и теми, которые подходят для всех управленцев данного типа и только для кого-то одного.
Идеолог – аналитик, который занимается оценкой ситуации с точки зрения некоторой зафиксированной системы ценностей или идеалов.
Проблематизатор – аналитик, занимающийся постановкой и решением проблем, стремясь при этом найти причину затруднений, возникших в управляемой деятельности, для этого он занимается сопоставлением концептуального и ситуационного материала, находит в них точки несоответствия и оформляет их как проблему, после чего решает эту проблему, привлекая для этого концептолога.
Прогнозист – аналитик, занимающийся рассмотрением вариантов поведения объекта анализа в зависимости от изменения внешних или внутренних для объекта условий.
Модельер – аналитик, который занимается проверкой проектов на реализуемость, но не на реальных объектах, а на их моделях.
Методолог – аналитик, который занимается разработкой методов организации деятельности, в том числе и аналитической.
Прогрессор – аналитик, который занимается разработкой проектов усовершенствования деятельности.
Типология интегральныханалитиков:
Инспектор (аудитор) проводит анализ, подчиненный нахождению меры несоответствия реально проводимой деятельности имеющейся норме этой деятельности, например законодательству в какой-либо области. Это делается для того, чтобы обеспечить приведение реального действия в соответствие с уже известной нормой. Инспектор фиксирует полноценность процессов реализации нормы с тем, чтобы выявить внешние дестабилизирующие факторы, потом анализирует сам характер реализации нормы с тем, чтобы выявить внутренние дестабилизирующие факторы.
Привлечение внешних для организации (учреждения) аналитиков целесообразно в том случае, если в деятельности возникает значимое затруднение, которое не удается преодолеть за счет внутренних аналитических усилий или требуется получить наиболее надежный вариант решения. Такое привлечение может осуществляться в двух функциях: либо контрольно-корректировочной, необходимой для поддержания воспроизводства, функционирования прежней системы деятельности, либо развивающей, необходимой для создания чего-то нового или усовершенствования старого.
Эксперт, в противовес инспектору, рассматривает несоответствие прежней норме деятельности как условие перехода к новой норме или к новому образцу деятельности, чему-то более совершенному. Для эксперта не существует готовой нормы, относительно которой он оценивает то или иное явление в деятельности, эту норму ему придется еще построить.
Экспертиза используется для изучения необычного в чем-то объекта в сопоставлении с теми, которые не требуют экспертизы (например, инновационного опыта). В более сложном случае при экспертизе решается познавательная задача, когда заранее неизвестны возможные свойства объекта. При этом чаще всего услуги эксперта используются при наличии конкуренции двух или более точек зрения на один объект. В этом проявляется арбитражная функция экспертизы. Именно ее арбитражная роль и вынуждает не накапливать количество точек зрения, а переходить к средствам сопоставимости отдельных версий и их оценки на меру приближения к истине.
Осуществление функции анализа требует профессиональнойподготовки, поэтому нецелесообразно ее выполнение лично менеджером. Консолидация социологических, психологических, экономических, политических, юридических и прочих профессиональных знаний усложняет управляемость специализированных подразделений, что усугубляется большим объемом выполняемых работ (полевые исследования).
При осуществлении функции анализа особого внимания требуют противоречия и пути их разрешения; тенденции развития и механизмы движения в соответствии с этими тенденциями; наиболее эффективныеспособы сохранения и развития функционального и структурного единства организации, противостояния внешним и внутренним воздействиям; приоритеты среди факторов влияния и проч.
В аналитической деятельности можно выделить пять основных типов анализа: ситуационный, ценностный, концептуальный, проблемный и проектный, а само понятие аналитической деятельности подразумевает совмещенное функционирование всех этих типов. Они кооперативно друг с другом связаны, каждый принимает материалы от одного соседа и передает результаты своего труда другому. Но каждое из этих звеньев аналитической деятельности может автономизироваться, стать самостоятельной деятельностью.
Решение о том, какого уровня сложности аналитическая деятельность должна быть применена для работы с конкретной проблемой или проблемной ситуацией, зависит, с одной стороны, от того, насколько фундаментально само затруднение, возникшее в управляемой деятельности, а с другой – от степени вашей готовности его преодолеть: только сейчас или раз и навсегда.
Базовый цикл аналитики состоит из следующих этапов:
Нормальное функционирование управляемой деятельности.
Возникновение затруднения в управляемой деятельности (либо реальное, либо потенциальное).
Переход к анализу.
Реконструкция ситуации затруднения и ситуации, ей предшествующей (ситуационный анализ).
Подтверждение сохранения значимости функционирования управляемой деятельности и необходимости ее изменения, определение основных принципов этого изменения (ценностный анализ).
Построение концепции изменения управляемой деятельности (концептуальный анализ).
Сопоставление концепции изменения управляемой деятельности с материалами ситуационной реконструкции и определение возможных изменений в сложившихся условиях. Выявление возможных проблем при реализации изменений и определение путей их решения (проблемный анализ).
Разработка проекта программы изменения управляемой деятельности (проектный анализ).
Защита проекта у руководства.
Окончание аналитической фазы и начало реализации разработанной программы.
Нормальное функционирование управляемой деятельности.