- •Содержание
- •Введение
- •Тема 1. Теоретико-методологические основы менеджмента
- •§ 1. Объект и предмет менеджмента
- •§ 2. Система: понятие, элементы, компоненты, связи
- •§ 3. Типы систем и их свойства
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 2. Принципы менеджмента
- •§ 1. Общие, частные и организационно-распорядительные принципы
- •§ 2. Принципы формирования и рационализации оргструктур и оргпроцессов
- •§ 3. Структурные принципы, принципы процесса и конечного результата
- •§ 4. Принципы исследования организационных структур
- •§ 5. Принципы управления организацией
- •§ 6. Принципы управления социальной теории организации
- •§ 7. Принципы цели, формы, содержания, взаимосвязи и взаимодействия
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 3. Управленческие взаимоотношения и делегирование полномочий
- •§ 1. Субъект-объектные взаимоотношения в организации
- •§ 2. Типы управленческих отношений
- •§ 3. Принципы эффективного делегирования полномочий
- •§ 4. Должностные полномочия: виды и варианты распределения
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 4. Самоуправление в организации
- •§ 1. Система самоуправления: понятие, признаки наличия, условия создания
- •§ 2. Принципы и виды самоуправления
- •Базисные потребности общества и человека
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 5. Управленческий цикл
- •§ 1. Функция управления
- •§ 2. Управленческий цикл а. Файоля
- •§ 3. Управленческий цикл: общие и специальные функции
- •§ 4. Управленческий цикл: внутренние и внешние функции
- •§ 5. Управленческий цикл как функция администрирования
- •§ 6. Управленческий цикл: общие, социально-психологические и технологические функции
- •§ 7. Управленческий цикл: многокритериальная специализация функций
- •§ 8. Управленческий цикл как отражение фаз предпринимательского цикла
- •§ 9. Замкнутый управленческий цикл
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 6. УправлеНческий анализ
- •§ 1. Проблемная ситуация и ее анализ
- •§ 2. Типы управленческого анализа
- •§ 3. Методы осуществления управленческого анализа
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 7. УправлеНческое прогнозирование
- •§ 1. Управленческий прогноз: понятие, задачи, функции и принципы осуществления
- •§ 2. Типы управленческих прогнозов
- •Плановые предположения
- •§ 3. Этапы экспертного прогнозирования
- •§ 4. Методы управленческого прогнозирования
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 8. УправлеНческое решение
- •§ 1. Основные подходы к принятию управленческого решения
- •§ 2. Эффективность и качество управленческого решения
- •§ 3. Типы и формы управленческих решений
- •§ 4. Методы принятия управленческих решений
- •§ 5. Технологии и модели управленческих решений
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 9. УправлеНческое планирование
- •§ 1. Управленческое планирование: понятие, цели, задачи, влияние, элементы, механизмы
- •§ 2. Технологии процесса планирования
- •§ 3. Принципы эффективного планирования
- •§ 4. Типы управленческого планирования
- •§ 5. Методы управленческого планирования
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 10. УправлеНческая организация как функция
- •§ 1. Организационная деятельность: понятие, субъект, объекты, задачи
- •§ 2. Принципы организаторской деятельности
- •§ 3. Исполнительные организационные структуры
- •§ 4. Организаторские способности современного руководителя
- •§ 5. Технология организационного процесса
- •§ 6. Организационные процессы и механизмы
- •§ 7. Методы реализации функции организации
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 11. УправлеНческая координация
- •§ 1. Координация в управленческой деятельности: понятие и функции
- •§ 2. Типы координационных механизмов
- •§ 3. Факторы сопротивления и методы координационных действий
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 12. УправлеНческий контроль
- •§ 1. Управленческий контроль: понятие, объект, субъект, предмет, задачи
- •§ 2. Технология процесса контроля
- •§ 3. Принципы и типы управленческого контроля
- •§ 4. Система внутреннего контроля в организации
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 13. УправлеНческая мотивация
- •§ 1. Управленческая мотивация: основные понятия
- •§ 2. Принципы эффективной мотивации труда
- •§ 3. Теории содержания мотивации
- •Рекомендации по удовлетворению высших потребностей
- •§ 4. Теории процесса мотивации
- •§ 5. Материальная мотивация
- •§ 6. Нематериальная мотивация
- •§ 7. Типы и методы управленческой мотивации
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 14. Организационная структура
- •§ 1. Организационная структура: понятие, признаки, правила формирования
- •§ 2. Типы организационных связей и варианты интегрирования организационных структур
- •§ 3. Организационная структура управления: ключевые понятия, требования, признаки классификации
- •Потенциальные взаимосвязи
- •§ 4. Бюрократическая организационная структура управления
- •4.1. Линейные структуры управления
- •4.2. Функциональные структуры управления
- •4.3. Линейно-функциональные структуры управления
- •4.4. Линейно-штабные структуры управления
- •4.5. Дивизиональные структуры управления
- •§ 5. Органическая организационная структура управления
- •5.1. Проектные структуры управления
- •5.2. Матричные структуры управления
- •5.3. Бригадные структуры управления
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 15. Стили руководства
- •§ 1. Управленческий стиль: основные подходы
- •§ 2. Авторитарный, демократический и либеральный стили
- •§ 3. Жесткие, умеренные и мягкие стили
- •§ 4. Теории р. Лайкерта и д. МакГрегора
- •§ 5. Теория стилей р. Блейка и Дж. Моутон
- •§ 6. Ситуационная модель ф. Фидлера
- •§ 7. Стили руководства в социальной сфере
- •§ 8. Теории Митчелла–Хауса и Херси–Бланшара
- •§ 9. Универсальность управленческого стиля
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 16. Управленческое целеполагание
- •§ 1. Управленческие цели: понятие, факторы влияния, выполняемые функции, предъявляемые требования
- •§ 2. Типы целей в организации
- •§ 3. Миссия организации
- •§ 4. Технология иерархического построения целей в организации
- •Примерные формулировки целей функциональных подсистем коммерческих организаций
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 17. Информационно-коммуникационное обеспечение процессов управления
- •§ 1. Управленческая информация: свойства, требования, операции
- •§ 2. Виды управленческой информации
- •§ 3. Информационные системы: принципы построения и типы
- •§ 4. Коммуникации в управлении организацией: понятие, типы, элементы коммуникационного процесса
- •§ 5. Виды коммуникационных сетей
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
§ 4. Должностные полномочия: виды и варианты распределения
Должностные полномочия должны включать в себя:
права, необходимые для выполнения предписанных работ;
ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);
перечень обязательных координационных коммуникационных связей.
Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные1.
Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (рис. 3.4).
Рис. 3.4
Штабные полномочия –это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы (рис. 3.5).
Рис. 3.5
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являютсянаиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных полномочий. В рамках такой организации управлениялинейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции.
Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.
Выделяют следующие основные разновидности такого аппарата:
консультативный;
обслуживающий;
личный.
Консультативный аппаратформируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанностикоторых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшаяили специальная технология, обучение и повышение квалификацииперсонала и др.).
Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции:
проводит маркетинговые исследования;
осуществляет подготовку планов финансирования, материально-технического снабжения и др.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата,формируемого из секретарей и помощников руководителя. Зачастую в организациях сотрудники личного аппарата, не имея формальныхполномочий, обладают большой властью.
Для решения вопроса о делегировании используется матрицаЭйзенхауэра. Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений отпредписываемых действий.
Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако, эффективность работы структурных звеньев вомногом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и кпроцессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовкабудущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.
Делегирование –это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно.Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий показан на рис. 3.61.
Рис. 3.6
Полная ответственность руководителя за деятельность своихподчиненных сохраняется при любом типе делегирования (обратное, нулевое, ограниченное, полное).
Возможны варианты распределения прав и ответственности ворганизации по системе «елочка» и по системе «матрешка»1(рис. 3.7).
«елочка» «матрешка»
1 – высший менеджмент (руководители высшего ранга)
2 – менеджмент обособленных организаций
3 – менеджмент среднего звена
4 – менеджмент низших звеньев
Рис. 3.7
В системе «елочка» видно, что права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.
Система «матрешка» –это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.
Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности2:
самостоятельно осуществлять делегированную деятельность ипринимать решения под свою ответственность:
своевременно и подробно информировать руководителя;
ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:
подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;
подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;
у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
подчиненному не предлагается каких-либо положительныхстимулов дополнительной ответственности;
жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.
В связи с этим руководителю необходимо знание некоторыхприемов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:
брать задания без указания срока выполнения –никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;
добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;
не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;
заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;
заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;
стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
обвинить начальника в том, что его нельзя понять;
обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Язнаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете к чему придраться»);
немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.
Необходимо помнить, что существует две принципиально разных точки зрения на делегирование полномочий (рис. 3.8):
классическая –передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);
современная – принятие полномочий (полномочия считаютсяделегированными, когда они приняты подчиненным).
Рис. 3.8
Основные методики делегирования:
метод постановки общих задач. (Суть этого методазаключается в передаче подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных);
метод детального инструктирования. (Суть этого метода состоит в определении руководителем не только задания, но и способових выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных идетальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом, при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда);
метод параллельного поручения задания. (Суть метода заключается в поручении задания двум и более исполнителям. Его применение оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений, позволяющих повысить вероятность получения качественных характеристик задания в указанный срок. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный);
метод параллельной организации работ. (Суть этого методазаключается в одновременном выполнении различных операций и этапов работ и применяется он для ускорения сроков выполнения работ) и др.
Основными нормативными документами, содержащими системураспределения полномочий на предприятии, являются положения оподразделениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:
нечеткость и запутанность, что способствует пересечениюфункций;
рассогласование обязанностей, прав и ответственности, чтоудлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;
неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаютсяфункции информационные, учета, контроля, нормирования);
предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;
отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и, прежде всего, выполнение ими возложенных на них функций создает здоровыйпсихологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);
не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;
отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборотаорганизации, так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;
слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;
достаточно часто не определена роль положений и должностныхинструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящиеизменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;
сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.
Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязанностей подразделений1(рис. 3.9).
Рис. 3.9
Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, охватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности проявляются вовзаимодействии с производством, смежными службами, внешней средой,
внутренние –внутри подразделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а общие –для всех или большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются периодически и выполняются по неизменнойтехнологии, творческие –всегда по-новому.
Каждому виду функций соответствует свой метод планирования,контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциями обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции, куда они вписываются в конкретной форме.
Внутренние функции большей частью контролируются непосредственным руководителем, стоящим ступенью выше по иерархическойлестнице, а внешние – производственными и функциональными службами, для которых выполняются работы или которые являются следующимзвеном в последовательности прохождения этих работ. Творческиефункции требуют больше внимания, усилий, квалификации, знаний,энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.
В целом классификационная упорядоченность позволяет логически соразмерить все функции, определить объективную роль каждой в процессе управления, найти рациональный метод ее планирования иконтроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления.