Перспективно также применение искусственного интеллекта, так как это позволит осуществлять глубокий анализ возможных вариантов и производить компоновку сложных конструкций.

Функционально-стоимостный анализ. Одним из методов совершенствования любого объекта на всех стадиях жизненного цикла является функционально-стоимостный анализ (ФСА).

Функционально-стоимостный анализ – это метод комплексного технико-экономического исследования объекта с целью развития его полезных функций при 6г-тимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление.

Метод ФСА применяется промышленными компаниями СИТА, Англии, Франции и других стран с развитой рыночной экономикой.

Метод ФСА разработан в США и впервые применен в 1947 г. в компании «Дженерал Электрик». Инженер Лоуренс Д. Майлс пришел к выводу, что снижение издержек производства надо начинать с анализа потребительных свойств изделия и технических функций составляющих его частей. В центр внимания ставился вопрос, насколько оправданы затраты с учетом полученных свойств товара, удовлетворяющих те или иные запросы и потребности. Для получения соответствующих свойств товара необходимы определенные затраты, поэтому важны пропорции между полезностью отдельных свойств и понесенными затратами.

Не все свойства товара являются очень полезными. В связи с этим нужно провести анализ, используя принцип Эйзенхауэра по схеме АВС. Необходимо выделить главные (А), второстепенные (В) и ненужные или излишние функции (С). Средства следует затрачивать на получение главных функций, в определенной мере – на второстепенные (В). Затрат на получение излишних функций нужно избегать.

Исключение излишних функций позволяет снизить затраты на производство продукции при одновременном сокращении или даже повышении качества.

Объектами ФСА могут быть потребительные свойства изделия как в целом, так и его отдельных частей (узлов, групп деталей, отдельных деталей и т. п.).

Всесторонний и детальный анализ потребительных свойств изделия, технических функций составляющих его частей и связанных с ними затрат не может быть выполнен одним специалистом. К проведению ФСА рекомендуется привлекать специалистов различных отделов, участвующих в разработке, производстве, маркетинге и сбыте продукции. Представители конструкторских бюро могут предложить перспективные разработки с учетом спроса. Эти разработки должны пройти через руки дизайнеров, учитывающих эстетические и эргономические требования к будущему изделию. Необходимо участие экономистов, особенно бухгалтеров, знающих себестоимость изделия, ее слагаемые. Специалисты по маркетингу и сбыту владеют информацией о потребительском спросе, капризах и колебаниях моды, разбираются в расстановке сил конкурирующих фирм. Ра¬ботники отдела снабжения могут сообщить сведения о возможностях приобретения материалов, сырья, комплектующих изделий для разрабатываемых видов изделий.

Только коллективное, всестороннее рассмотрение проблемы повышения качества при одновременном снижении себестоимости может гарантировать успех.

Для этого могут быть сформированы аналитические группы специалистов под руководством одного из высших руководителей. В задачу этих групп входит изучение изделий, являющихся объектом ФСА. Создание аналитической группы – наиболее ответственная часть подготовительного этапа. Численность группы зависит от размера предприятия, объемов предстоящей работы и ее периодичности. Группы могут собираться на совещание раз в неделю или в две недели и вносить предложения в обстановке непринужденности, свободного обсуждения высказанных идей.

Непосредственной работой по проведению ФСА занимаются исследовательские группы, создаваемые по приказу руководителя организации из наиболее квалифицированных специалистов. В группу должны входить специалисты различных на правлений, что позволит рассмотреть проблемы всесторонне, комплексно, в гармоничной связи друг с другом. Это важно для полной и правильной оценки функций и затрат по исследуемому проекту. Однако надо учитывать, что многочисленная группа является неуправляемой.

В западных странах число участников исследовательской группы - 5-8 человек. Нужно исходить из того, что ФСА по отдельному объекту не относится к глобальным аналитическим исследованиям.

Руководитель организации должен поставить ясную цель перед всей группой и Четкие задачи перед каждым ее членом, а также указать сроки начала и окончания работ. Члены исследовательской группы собираются на первое совещание, где их знакомят с важностью и содержанием предстоящей работы. Эффективность совещания зависит от поведения руководителя во время обсуждаемых вопросов. Имеет значение и число проводимых совещаний. Каждое совещание должно быть хорошо подготовлено, проводиться по-деловому, с обсуждением конкретных предложений и принятием действенных рекомендаций.

К проведению ФСА могут привлекаться и консультанты со стороны: научные работники, преподаватели вузов и др.

Цель ФСА – снижение затрат на производство, проведение работ и оказание услуг при одновременном повышении или сохранении качества выполняемой работы.

При проведении ФСА исходят из того, что анализируемые изделия являются товаром, т. е. потребительной стоимостью не для производителя, а для потребителя. Вместе с тем потребительная стоимость не всегда оценивается количественными показателями. В случае качественного и словесного описания (оценка вкусовых, эстетических и эргономических качеств изделия) применяют балльные оценки.

Состав и размер затрат: определяют исходя из затрат, формирующих полную себестоимость продукции.

Этапы ФСА: подготовительный, информационный, аналитический, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

1. На подготовительном этапе уточняется объект анализа. Например, в качестве объекта исследования может, быть выбрано изделие, выпускаемое в массовом порядке либо вызывающее нарекания в отношении качества. Объект исследования выбирается на основе обсуждения предлагаемых вариантов с привлечением специалистов в конкретных областях. После выбора объекта исследования создается рабочая группа из специалистов, наиболее компетентных в проведении ФСА по данному объекту. Об этом руководитель фирмы издает соответствующий приказ. Приказом устанавливаются сроки выполнения аналитических работ по отдельным этапам и ответственность каждого участника за конкретный участок работы, определяется вознаграждение за выполнение работы.

Работа по ФСА будет считаться выполненной при условии, если будет найден вариант изделия или процесса с низкой себестоимостью и высоким качеством.

2. Информационный этап предполагает сбор информации об изучаемом объекте: назначение; технические возможности; качество; себестоимость.

Вся информация заносится в специальные карточки или в память компьютера: подробно перечисляются функции отдельных деталей, составляющих изделие, материал, из которого они изготовлены, себестоимость их. Параллельно для сравнения показываемся стоимость обработки детали на стороне или стоимость точно такой же покупной детали.

Все службы и отделы предприятия предоставляют в распоряжение группы по ФСА требуемую информацию об изделии, а также предложения по улучшению качества изделия и снижению затрат на его изготовление. Большое значение придается оценкам потребителей (качество, надежность, соответствие требованиям моды, эстетики, эргономики и т.п.).

Для наглядности полезно представить изделие перед членами исследовательской группы в разобранном виде и демонстрировать на специальном стенде. Детали должны располагаться в том же порядке, в каком они собираются в готовое изделие. Полезно ознакомиться с аналогичной продукцией конкурентов.

3. Аналитический этап предполагает изучение функций изделия и затрат на их обеспечение. Рассматривается следующий круг вопросов:

1. Что представляет собой изделие?

2. Каковы его функции?

3.Какие функции нужны и полезны, а также, какие функции лишние, увеличивающие себестоимость?

4. Какова настоящая стоимость изделия?

5. Каким должно стать изделие?

6. Какова была бы его новая стоимость?

Подробно описываются служебные (технико-эксплуатационные, эстетические, эргономические) функции изделия в целом и технические функции отдельных частей (деталей, групп деталей, узлов).

Выбор варианта является одним из самых ответственных решений. Поэтому на этапе аналитической работы необходимо провести экономические расчеты и определить влияние того или иного решения на себестоимость и рентабельность изделия.

После выбора оптимального варианта происходит его защита на уровне руководства фирмы. При этом для каждого мероприятия, связанного с разработкой новой продукции, характерны как общие, так и специфические работы по внедрению.

4. Исследовательский этап предполагает оценку идей и вариантов решений, выработанных на предшествующих этапах с целью исключения диспропорций. Между функциями и затратами.

5. Рекомендательный этап связан с отбором наиболее приемлемых для данного производства вариантов совершенствования изделия.

6. Внедренческий этап является заключительным, когда учитываются результаты рекомендательного этапа и осуществляется внедрение отобранного варианта совершенствования техники.

Управление процессом подготовки производства новой техники. Подготовка производства к выпуску новой техники носит комплексный характер.

Управление подготовкой производства входит в обязанности функциональных менеджеров.

Подготовка производства делится на внутреннюю и внешнюю. Внешнюю подготовку осуществляют проектные и научно-исследовательские институты, конструкторские бюро и другие организации. Внутренняя подготовка проводится непосредственно на предприятии.

Создание новых конструкций базируется на результатах анализа спроса на новую технику, в которых сформулированы требования потребителей к техническим параметрам изделия, их экономичности.

Разработка конструкции изделия состоит из следующих, этапов:

• выполнение необходимых расчетов;

• экспериментальные работы;

• проектирование, конструирование;

• изготовление опытных образцов;

• корректировка конструкторской документации по результатам сдачи приемочной комиссии опытного образца (партии), установочной серии, головной (контрольной) серии.

После этого разрабатывается технология производства, что включает:

• создание документации на технологические процессы;

• проектирование и изготовление специального технологического оборудования и оснастки.

Следующий этап – постановка новой техники на производство:

• поставка;

• монтаж;

• наладка средств технического оснащения производства;

• приемочные испытания серийной и массовой продукции.

На каждой стации подготовки выполняются следующие работы: научно-исследовательские (теоретические и экспериментальные); расчетные, проектные, экономические. Они могут выполняться на конкретных стадиях, могут повторяться на нескольких стадиях, отличаясь содержанием. Так, экономические расчеты необходимы на всех стадиях, но выполняются они с различной степенью детализации и уточняются.

Порядок разработки и утверждения технических заданий, испытаний опытных образцов, проведения приемочных испытаний серийной и массовой продукции, функции заказчиков, разработчиков, изготовителей и потребителей новой техники регламентируются соответствующими стандартами и методическими материалами.

Структура органов подготовки производства определяется такими факторами, как новизна, сложность, тип производства, частота обновления продукции.

На крупных машиностроительных предприятиях с массовым и крупносерийным производством подготовка производства новых изделий ведется централизованно под руководством главного инженера. Главному инженеру подчиняются главный конструктор, главный технолог, начальник лаборатории, начальник планового отдела, экономисты, социологи, программисты. Обработка создаваемых конструкций происходит в экспериментальном цехе или опытном производстве. Технологическая подготовка осуществляется в цехах.

На предприятиях с единичным и мелкосерийным производством применяется децентрализованная или смешанная система подготовки производства. Одни подразделения занимаются конструированием изделий, другие – технологической подготовкой. Как правило, на небольших предприятиях конструкторская и технологическая подготовка сосредоточена в техническом отделе, который подчиняется главному инженеру.

Менеджеры контролируют выполнение графика подготовки производства.

План подготовки производства составляется на основе объемных и трудовых нормативов и включает перечень объектов подготовки, объемы работ, сроки их выполнения по стадиям и этапам, конечные и важнейшие промежуточные результаты, длительность подготовки, смету затрат.

Содержание и объем работ конструкторской подготовки производства зависят от вида разрабатываемых изделий, их новизны и сложности.

Конструкторская подготовка производства включает процессы формирования комплекса инженерно-технических решений по объектам производства, обеспечивающих готовность производства к оперативному освоению, и стабильному выпуску новых изделий. Она состоит из: инженерного прогнозирования; параметрической оптимизации объектов производства; опытно-конструкторских работ с использованием ФСА; обеспечения производственной, эксплуатационной технологичности конструкции изделия.

Инженерное прогнозирование осуществляется в контакте с инновационным менеджером и преследует цель выявить, какие новшества могут появиться в течение прогнозируемого периода. На этой стадии определяются сроки и порядок промышленного освоения новых изделий; темпы обновления и масштабы распространения новых технических решений, материалов, технологий. Устанавливаются возможные ограничения развития объектов (ресурсные, технические, социальные, экономические, экологические).

Параметрическая оптимизация – процесс, связанный с обеспечением оптимального ряда параметров и типоразмеров выпускаемой продукции. На этой стадии определяют оптимальный объем выпуска продукции.

Обеспечение технологичности конструкции необходимо для достижения требуемого качества производимой продукции. Отработка конструкции на технологичность осуществляется разработчиками конструкторской и технологической документации, предприятием-изготовителем и заказчиком. Для оценки технологичности конструкции применяются следующие показатели:

• трудоемкость изготовления изделия, которая измеряется в нормо-часах;

•удельная материалоемкость изделия, определяемая как отношение расхода материала на одно изделие к величине полезного эффекта.

Технологическая подготовка производства представляет собой совокупность мероприятий по обеспечению технологической готовности производства. Технологическая готовность производства означает наличие полных комплектов конструкторской и технологической документации, технологического оснащения для выпуска запланированного объема продукции с учетом установленных технико-экономических показателей.

Технологические процессы делятся на типовые и перспективные.

Для типового технологического процесса характерно единство содержания и последовательность большинства технологических операций и переходов для группы изделий с общими конструкторскими принципами.

Перспективный технологический процесс предполагает опережение или соответствие прогрессивному мировому уровню развития технологии производства.

Управление проектированием технологического процесса осуществляется на основе маршрутных и операционных технологических процессов.

Маршрутный технологический процесс оформляется маршрутной картой, в которой устанавливаются перечень и последовательность технологических операций, тип оборудования, на котором эти операции будут выполняться; применяемая оснастка; укрупненная норма времени без указания переходов и режимов обработки. Первая партия новых машин изготавливается на базе маршрутного технологического процесса. Технологический процесс проверяется и уточняется, проектируется будущая оснастка и ориентировочно определяется потребность в рабочей силе, оборудовании и т. п. На основе маршрутного технологического процесса изготавливается и собирается опытный образец изделия и предъявляется приемочной комиссии. Опытный образец может быть также продемонстрирован на специальных выставках, чтобы выявить потребителей новой техники и сформировать портфель заказов.

Операционный технологический процесс является более детальным. Он детализирует технологию обработки и сборки до переходов и режимов обработки. Здесь оформляются операционные карты технологических процессов.

Разработанный технологический процесс должен быть экономичным и прогрессивным.

Экономичность технической подготовки производства обеспечивается по нескольким направлениям. Прежде всего, устанавливается единообразие в применяемых методах обработки или сборки изделия, т. е. достигается Технологическая стандартизация. Использование типовых технологических процессов позволяет сократить объем работ по проектированию новых технологических процессов и длительность периода технологической подготовки производства. Важную роль в экономии затрат времени играет стандартизация оснастки. Большое влияние оказывают факторы, связанные с использованием дорогого высокопроизводительного оборудования.

Организация и управление процессом технологической подготовки производства должны быть нацелены ни применение прогрессивных технологических процессов оборудования, оснастки, средств автоматизации производственных процессов, принципов и методов работы руководителей и исполнителей.

Для организации технологической подготовки производства формируется или совершенствуется организационная структура служб технологической подготовки (ТГЩ), определяются ее взаимосвязи и взаимоотношения с другими службами, ответственные исполнители, их обязанности и задачи.

При планировании ТПП учитываются тип производства, программа и номенклатура выпускаемой продукции, сложность изделий; наличие соответствующих технологических процессов, технологического оборудования, оснастки, технического уровня производства и управления.

Контроль за ходом ТПП предусматривает выявление отклонений, установление их причин и принятие оперативных управленческих решений по нормализации процесса подготовки производства.

Документация ТПП включает: техническое задание; технический проект - когда принимаются принципиальные технические и организационные решения, являющиеся основой для рабочего проекта. За обоснованность технологических параметров и качество продукции, устанавливаемых в технологической документации, отвечает главный технолог.

На действующем предприятии могут использоваться различные варианты организации подготовки производства новой техники: подготовка и освоение производства нового изделия ведется с остановкой действующего производства или параллельно с ним; организуется модернизация выпускаемого изделия или экспериментальное производство.

Таким образом, создание новой техники – сложный и многогранный процесс. Он тесно связан с наукой и производством. От уровня организации подготовки производства, от скорости и точности выполнения всех необходимых работ зависит продолжительность пути от научных и технических разработок до полного освоения выпуска новой техники. Высокое качество и завершенность работ на всех стадиях обеспечивают достижение запроектированных технико-экономических показателей.

Вся система организации производства новой техники должна обеспечивать конкурентоспособность новой продукции.

Управление техническим уровнем и качеством новой продукции. Качество новой продукции определяется как степень соответствия требованиям потребителей.

Показатели качества (технико-экономические, эксплуатационные и другие параметры), определяемые техническими условиями (ТУ), контролируются производителями.

Технический уровень продукции контролируется на следующих стадиях жизненного цикла:

• разработки;

• производства;

• эксплуатации.

Оценка технического уровня производится производителями и потребителями.

Производители могут ориентироваться на лучшие отечественные и мировые аналоги, на требования международных и национальных стандартов, результаты предварительных и приемочных испытаний опытных образцов

К оценке технического уровня машин и оборудования, принадлежащих различным «нишам», применяется дифференцированный подход. Это означает, что учитывается не только производственная операция, выполняемая машиной, но и «ниша», где она реализуется.

В каждом технической новшестве воплощены имеющиеся на конкретный момент научно-техиические знания. Безусловно, научно-технические знания не поддаются непосредственному количественному измерению. Поэтому оценка технических новшеств может быть только относительная, на основе сравнения машин и оборудования, предназначенных для реализации аналогичных производственных функций. Иными словами, технический уровень оцениваемого изделия выявляется путем сравнения с лучшим, в смысле технических возможностей, мировым уровнем.

Различают технический и технико-экономический уровни.

Под техническим уровнем понимают степень воплощения в новой продукции накопленных знаний о наиболее полном и точном выполнении производственных целей в соответствии с функциональным назначением.

Под технико-экономическим уровнем понимают степень воплощения в продукции научно-технических знаний о наиболее полном и точном выполнении производственной цели наиболее экономичным способом.

С позиций потребителя технико-экономический уровень представляется как компромисс между выгодой, получаемой от этого уровня, и затратами на приобретение соответствующего оборудования. С позиций же производителя - это компромисс между отпускной ценой на изделие с определенным уровнем совершенства и затратами на его обеспечение. В такой постановке речь идет скорее не о технико-экономическом уровне, а о конкурентоспособном техническом уровне. Отметим, что существует единый мировой конкурентоспособный уровень конкретных видов техники.

При оценке достоинств машин и оборудования учитывают не только технические, но и экономические характеристики.

Повышение технического уровня – процесс, связанный, с созданием и внедрением в практику ресурсосберегающей техники. Другими словами, по сравнению с замещаемыми аналогами новая техника должна обладать более высокой производительностью, единой мощностью, надежностью и экономичностью как в производстве, так и в эксплуатации. При этом технике, занимающей различные производственные «ниши», отвечают свои приоритетные направления повышения технического уровня. Так, для одних машин важно добиться повышения производительности, для других - мощности или другого параметра функционального назначения. Совершенствование техники связано с повышением ее надежности и долговечности.

Надежность – одно из главных свойств изделия, определяющее наряду с производительностью его эффективность. Надежность определяется из интересов потребителей.

Решающее влияние на совершенство техники оказывает уровень научного обеспечения, так как именно на этапе научных исследований закладывается потенциал нововведений, который через проектно-конструкторские кие работы материализуется в производство.

Для России один из факторов повышения технического уровня отечественной продукции состоит в международном сотрудничестве в области науки и техники, в частности, в закупке за рубежом лицензий, внедрении в практику международных стандартов.

Под лицензией понимается предоставление иностранным контрагентом за определенное вознаграждение прав на использование изобретений, промышленных образцов, «ноу-хау» (полностью или частично конфиденциальные знания технического, экономического, административного, финансового характера, использование которых обеспечивает преимущества лицу, их получившему), технической документации и других научно-технических достижений и услуг типа инжиниринга. Все это оформляется специальным соглашением.

Лицензии могут быть проданы и на собственное крупное нововведение, что будет способствовать контролю за техническим уровнем определенного вида продукции.

Важнейшим фактором повышения конкурентоспособности продукции на мировом рынке стало создание системы сертификации. Наряду с национальными функционируют и международные организации. Например, Международная организация по стандартизации, Международная электротехническая комиссия (МЭК), Европейская экономическая комиссия (ЕЭК) и др.

Сертификация – это комплекс действий, посредством которых независимой стороной проверяется и удостоверяется соответствие продукции требованиям определенных нормативно-технических документов. Наличие на продукцию сертификата (документа), выданного авторитетным органом, имеющим большой кредит доверия, облегчает заключение внешних договоров, выход продукции на мировой рынок.

Сертификация предполагает проведение типовых испытаний и государственного надзора за качеством сертифицированной продукции путем периодических испытаний ее образцов; оценку условий производства (аттестацию производства).

После проведения типовых испытаний выдается сертификат соответствия на продукцию, а после оценки условий производства, кроме сертификата на продукцию, выдается аттестат производства, подтверждающий способность производства обеспечивать в течение определенного времени соответствующее качество.

Оценка новой продукции на соответствие мировому техническому уровню включает четыре основных этапа:

• определение номенклатуры показателей, необходимых для оценки;

• формирование группы аналогов и установление значений их показателей;

• выделение базовых образцов из группы аналогов;

• сопоставление оцениваемого образца с базовыми.

Номенклатура показателей, применяемая для оценки, должна обеспечивать сопоставимость различных образцов продукции одного вида, приниматься одинаковой для всех аналогов и оцениваемой продукции. Она формируется с учетом международных стандартов. Кроме оценочных, номенклатура включает классификационные показатели (назначение и область применения данного вида продукции). Эти показатели позволяет отнести имеющиеся на мировом рынке образцы к группе аналогов оцениваемого изделия. К классификационным показателям относятся, например, параметры типоразмеров продукции (мощность двигателя, грузоподъемность и т.п.); показатели наличия дополнительных устройств или свойств продукции (например, холодильник со звуковым сигналом); показатели исполнения продукции, определяющие область се применения; показатели, определяющие группу потребителей, и др.

В группу аналогов при оценке разрабатываемой продукции входят перспективные и экспериментальные образцы, поступление которых на мировой рынок прогнозируется на период выпуска оцениваемой продукции. При оценке выпускаемой продукции в эту группу входят образцы, реализуемые на мировом рынке.

Для прогноза значений показателей перспективных образцов проводятся:

• анализ сложившихся тенденций изменений значений показателей;

• патентные исследования и оценка сроков реализации перспективных технически?: решений, направленных на улучшение показателей данного вида продукции.

После формирования группы базовых образцов производится попарное их сравнение с оцениваемым изделием. Результаты сравнений могут быть следующими:

• оцениваемая продукция уступает базовому образцу, если она уступает ему хотя бы по одному показателю, не превосходя его ни по одному из остальных;

• оцениваемая продукция равноценна базовому образцу, если значения всех их показателей совпадают;

• продукция превосходит мировой уровень, если превосходит каждый базовый образец.

Оценка технического уровня машин и оборудования на стадии серийного производства предполагает наблюдшие за сертификацией. Показатели сертификации являются индикаторами международного признания.

На микроуровне существует внутренняя система управления техническим уровнем и качеством новой продукции. Большую помощь здесь может оказать применение выборочного метода. Выборочный метод полезен, когда проводятся сертификационные испытания и оценивается прочность, надежность и другие параметры новой продукции. Выборочный метод может быть применен и для контроля стабильности технологических процессов (основанных на новых технологиях).

Статистическая теория дает два основных метода контроля: дискретный и непрерывный. При дискретном методе проверка изделий осуществляется при приеме партии к на выходе из производства. Непрерывный контроль предполагает регулярное наблюдение за ходом и результатами процесса производства.

Производитель контролирует качество новой техники на всех стадиях производства. Качество новой техники, приобретенной потребителем, оценивается через качество произведенной на ней продукции.

2.6.2 Рекомендуемая литература

1. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / под ред. Л. Н. Оголевой. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 238 с. – (Высшее образование).

2. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / В. Г. Медынский. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 294 с. – (Высшее образование).

2.6.3 Вопросы для самопроверки

1. Дайте понятие жизненного цикла изделия.

2. Охарактеризуйте стадии жизненного цикла изделия.

3. Какие задачи решает функционально-стоимостный анализ?

4. Какова цель ФСА?

5. Раскройте сущность информационного и аналитического этапов ФСА.

6. Охарактеризуйте процесс подготовки производства новой техники.

7. Раскройте содержание конструкторской подготовки производства.

8. Раскройте содержание технологической подготовки производства.

9. Какое значение имеет управление техническим уровнем новой продукции?

10. Какое значение имеет управление качеством новой продукции?

11. Для чего необходима сертификация продукции?

2.6.4 Тематика рефератов

1. Жизненный цикл продукта и цикличность инновационного процесса.

2. Технологическая подготовка производства.

3. Технологический трансферт.

4. Управление техническим уровнем и качеством новой техники.

5. Управление процессом подготовки производства новой техники.

2.6.5 Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Канцелярская скрепка, как простое устройство для временного соединения нескольких листов бумаги, появилась еще в XIX веке. В наше время для этих целей используют степлер, пружинный зажим, да и у самой скрепки появилось несколько вариантов (скрепка больших размеров или изготовленная из пластмассы). Широко распространены прозрачные пакеты – мультифоры, в которые можно поместить несколько листов бумаг, ничем не скрепляя.

Оцените преимущества и недостатки известных Вам устройств для скрепления листов бумаги и заполните таблицу.

Таблица 2.6 - Оценка различных видов устройств для временного соединения листов бумаги

На основании анализа сделайте прогноз: есть ли основания для близкого завершения жизненного цикла канцелярской скрепки?

Задание 2. Проанализируйте жизненный цикл продукта или услуги предприятия. Сопоставьте его с жизненным циклом технологии производства данного продукта. Оцените, какие меры следует предпринять для совершенствования продукта и технологии. Для данного продукта составьте модель Т. Левитта.

2.6.6 Тестовые задания для контроля знаний

6.1 Выберите правильный вариант

Начальной стадией жизненного цикла изделия является:

а) научно-исследовательские работы;

б) опытно-конструкторские работы;

в) подготовка производства;

г) выход на мощность.

6.2 Выберите правильный вариант

Что не относится к предпроизводственным стадиям жизненного цикла:

а) производство созданного изделия

б) опытно-конструкторские работы;

в) научно-исследовательские работы;

г) выход на мощность.

6.3 Выберите правильный вариант

Проектная организация предполагает:

а) иерархическую структуру;

б) сложную иерархию;

в) жесткий контроль;

г) жёсткое администрирование.

6.4 Выберите правильный вариант

Что не служит источниками инновационных противоречий:

а) руководство предприятия;

б) внешнее окружение;

в) персонал;

г) технико-технологический уровень производства.

6.5 Выберите правильный вариант

К источникам финансирования инновационного проекта не относятся:

а) оборотные средства;

б) собственные средства;

в) заемные средства;

г) все ответы верны.

6.6 Выберите правильные варианты

К показателям надёжности относятся:

а) безотказность (50 %);

б) долговечность (50 %);

в) удобство техники в процессе эксплуатации;

г) безопасность.

6.7 Выберите правильный вариант

К задачам стандартизации не относятся:

а) создание системы нормативно-технической документации;

б) планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

в) контроль за правильностью использования нормативно- технической документации;

г) параметрическая оптимизация.

6.8 Выберите правильный вариант

Из каких нормативов складывается политика предприятия в части повышения качества продукции:

а) постоянное улучшение качества продукции;

б) повышение квалификации работников;

в) постоянное обновление парка оборудования;

г) все пункты в совокупности.

6.9 Выберите правильный вариант

Что отличает аттестацию продукцию от её сертификации:

а) установление соответствия продукции требованиям стандартов;

б) установление допустимости использования продукции;

в) установление соответствия продукции показателям высшего мирового уровня;

г) структурой учёта себестоимости.

6.10 Выберите правильные варианты

Что является следствием введения добровольных систем сертификации:

а) улучшение качества продукции (50 %);

б) доверие потребителей качества продукции к своему поставщику (50%);

в) установление соответствия продукции требованиям высшего мирового уровня;

г) снижение себестоимости.

2.7 Тема Анализ спроса на научно-техническую продукцию

Содержание темы

Портфель проектов. Значение и задачи анализа спроса на инновации. Сущность спроса и способы его представления. Факторы спроса.

Виды спроса на новую продукцию: по формам образования, по состоянию рынка, по потребителям.

2.7.1 Теоретические аспекты темы

Портфель проектов. Управление научными исследованиями и разработками осуществляется в рамках постоянно меняющихся условий. Это обуславливает необходимость непрерывного совершенствования программ НИОКР. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема и придется отложить или даже прекратить работу по проекту. Могут измениться требования потребителей и спрос, в связи с чем потребуется провести переоценку жизнеспособности проекта.

Управляя программой НИОКР, менеджер должен помнить, что имеет дело с управлением динамичным проектом. Система планирования и управления должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации.

Эффективность НИОКР выявляется на рынке. Она зависит от того, насколько при постановке цели учтена рыночная потребность.

Основные характеристики сегмента рынка представлены четырьмя взаимосвязанными переменными: размер рынка, допустимая цена, требования к технической эффективности и время.

Большинство научных продуктов может предлагаться в формах, различающихся по эффективности, цене и дате первого появления на рынке. Важно определить, какой уровень технической эффективности потребует конкретный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Научно-технические работники могут стремится к очень высокому уровню параметров нового изделия, что, безусловно, ведет к техническим идеям, но не всегда соответствует реальным требования потребителей. Кроме того, из-за этого может произойти завышение затрат на НИОКР и производство, а также увеличится время разработки. Все это ведет к снижению потенциальной прибыльности продукта.

В современных условиях разработка проекта должна быть сфокусирована на конкретных рыночных потребностях.

Выбор проекта связан с активным поиском альтернативных решений.

Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т. п.).

Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.

Количество проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, зависит от размеров проектов, которые измеряются общим объемом ресурсов необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта.

Если, например, на проведение НИОКР выделено 4000 д.е., а затраты на реализацию одного проекта составляют 2000 д.е., то в портфеле могут быть два проекта.

Таким образом, число проектов в портфеле (п) определяется следующим соотношением:

п = Бюджет НИОКР за период /Средние затраты на один проект

Руководителю необходимо решить, каким количеством проектов он может одновременно управлять, если:

• сконцентрирует усилия на нескольких проектов;

• распределит имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешным. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.

Преимущество небольших проектов в том, что они легче адаптируются друг к другу в отношении соответствия наличным ресурсам. Крупный проект требует большого объема дефицитных ресурсов.

Однако небольшие проекты обычно реализуются в новых продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж (и потенциал прибыли). Портфель небольших проектов может привести к равномерному потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.

Рассматривая тот или иной проект на предмет включения в портфель, необходимо учитывать возможное качество управления и последствия перераспределения затрат на проекты.

Для примера оценим два портфеля, состоящие из двух проектов. Оба портфеля небольшие.

Таблица 2.7 – Оценка эффективности портфелей

Рентабельность портфеля (прибыльность) определяется как отношение прибыли к затратам.

Первый проект, входящий в портфель А, рентабельнее проекта, входящего в портфель Б, на 8,6% (1,9 / 1,75=1,086), но второй проект более рентабелен в портфеле Б (1,8 / 1,9 = 0,947), т. е. рентабельность второго проекта в портфеле А ниже на 9,5%.

Если менеджер основное внимание сосредоточит на проектах, входящих в портфель А, то при условии, что рентабельность портфеля А выше на 0,04 пункта, дополнительная прибыль от портфеля А составит [(+0,04) х 40 000] 1600 ден. ед.

Формирование портфеля заказов предполагает проведение работы с потенциальными потребителями результатов НИОКР.

Значение и задачи анализа спроса на инновации. Анализ спроса на научно-техническую продукцию - одно из важнейших направлений в деятельности организаций, занимающихся НИОКР.

В условиях рыночной экономики анализ спроса па научно-техническую продукцию имеет первостепенное значение. Анализ спроса на нововведение проводится в следующих направлениях:

1) анализ потребности в выпускаемом и (или) реализуемом новшестве или новой услуге;

2) анализ спроса на нововведения и связанные с ним услуги и влияние на них различных факторов:

3) анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;

4) определение максимальной возможности сбыта и обоснование плана сбыта с учетом решения первых трех задач, а также производственных возможностей фирмы.

Особенности развития нововведений и различие их видов во многом предопределяют специфику анализа спроса в каждом конкретном случае.

Прежде всего, необходимо уточнить, к каким нововведениям – базисным или усовершенствованным – относится продукция, спрос на которую подлежит изучению.

Предприятие, производящее инновационную продукцию, проводит сравнительный анализ параметров ранее производимой и новой продукции.

Инновационная продукция весьма разнообразна по формам. Она может иметь натурально-вещественную форму (например, станки, товары для населения) или не иметь ее ("ноу-хау", патенты, лицензии), различаться по назначению (для целей производства или конечного потребления), видам продукции и т.д. Вследствие этого анализ спроса и создание информационной базы для его проведения имеют специфику в каждом конкретном случае.

Сущность спроса и способы его представления. Спрос отражает объем продукции, который потребитель хочет и в состоянии приобрести по некоторой из возможных цене в течение определенного времени на конкретном рынке. Из этого определения видны основные направления анализа спроса:

• объем спроса;

• наличие потенциальных покупателей;

• потребность в товаре;

• возможность приобретения товара;

• цена предлагаемой продукции;

• время реализации (предложения для реализации) продукции на рынке;

• направления, рынки сбыта продукции.

Спрос выражает число альтернативных возможностей приобретения продукции при разных ценах и равных прочих условиях.

Важнейшее свойство спроса заключается и обратной (отрицательной) зависимости между ценой продукции и спросом на нее при неизменности всех прочих факторов. Эта зависимость называется законом спроса.

В основе закона спроса лежит, во-первых, психология покупателя, которая заключается в том, что большие объемы конкретного товара покупаются по более низкой цене, чем по высокой. Подтверждением этого служит кривая спроса.

Во-вторых, потребление подчиняется принципу убывающей предельной полезности, в соответствии с которым последующие единицы конкретного товара приносят все меньше и меньше удовлетворения.

В-третьих, действие закона спроса связано с эффектом дохода, выражающимся в возможности для покупателя при постоянном доходе и прочих равных условиях приобрести больше данного товара.

Факторы спроса. Для управления спросом предприятию-производителю новой продукции, необходимо знать факторы, воздействующие на величину и характер спроса и называемые детерминантами спроса.

Все факторы спроса на новую продукцию можно разделить на внутренние, относящиеся к деятельности объекта анализа, и внешние, связанные в основном с особенностями функционирования внешней среды.

Влияние внутренних факторов, которые в совокупности характеризуют производственно-торговую стратегию производителя:

1. Если предприятие производит новую технику, то для ее распространения на рынке огромное значение имеют конструктивные особенности предлагаемого образца. Если он не отвечает отраслевым стандартам, то усложняется его послепродажное обслуживание и исключается возможность использования в качестве комплектующего. Следствием этого будет отсутствие спроса.

2. Мода, если ее действие не учтено, новая продукция не найдет спроса.

3. Качество новой продукции.

4. Обеспечение гарантийного и сервисного обслуживания новой продукции.

5. Высокий технический уровень предприятия - изготовителя.

6. В свою очередь высокий технический уровень предприятия-производителя влияет на скорость освоения новой продукции, что в условиях инфляции, тормозящей инновационный процесс, имеет огромное значение.

7. Стимулирующее воздействие на спрос оказывает транснациональный уровень отрасли (фирмы).

8. Цена на новую продукцию.

9. Выбор наиболее авторитетного покупателя, создающего "авторитетное мнение" о данной продукции.

10.Выбор рыночного сегмента

11 .Коммуникационные факторы.

12. Реклама.

13.Уровень профессиональной подготовки персонала предприятия-производителя.

Внешние детерминанты спроса, значительная часть которых характеризует среду обитания предприятия, производящего и (или) реализующего новую научно-техническую продукцию.

1. Общеэкономическое состояние государства

2. Политическая обстановка.

3. Правовое обеспечение хозяйственной деятельности

4. Неблагоприятная экологическая обстановка в регионе.

5. Технический прогресс.

6. Соотношение на рынке старой и новой продукции.

7. Повышение эффективности работы потребителя нововведений.

8. Действенность рекламы.

9. Доходы потребителей.

10.Наличие товаров-заменителей

11.Неопределенность самой научно-технической продукции.

Виды спроса на новую продукцию. В зависимости от целей и задач анализа классификация видов спроса на нововведения может быть построена по различным основаниям.

Если предприятие выпускает продукцию широкого ассортимента по назначению, то необходимо в его структуре выделить новую продукцию производственного и непроизводственного назначения, так как спрос на эти группы, имеет некоторые различия. В рамках этих групп спрос можно подразделить по формам образования, направлению изменения, степени удовлетворения и др.

Очень важной для анализа спроса на новую продукцию является его дифференциация по формам образования, отражающая стадии жизненного цикла продукции. При этом различают:

1. Потенциальный спрос, возникающий на стадии разработки и подготовки новой продукции к выходу на рынок.

2. Формирующийся, складывающийся на этапе выхода продукции на рынок.

3. Развивающийся – на этапе утверждения новой продукции на рынке.

4. Сформировавшийся, соответствующий стадии зрелости научно-технической продукции.

Следующая группировка видов спроса характеризует состояние рынка анализируемого товара:

1. Отрицательный спрос – отражает факт "недолюбливания" товара потенциальными потребителями, которые стараются избежать его покупки.

2. Отсутствие спроса – когда потребители, на которых ориентировано производство данной продукции и ее реализация, не заинтересованы в ней или не знают о ней.

3. Скрытый спрос – отражает невозможность удовлетворения потребителей за счет имеющихся на рынке товаров и услуг.

4. Нерегулярный спрос характеризуется возникновением колебаний спроса в течение определенных промежутков времени: в течение дня, недели, месяца, года.

5. Полноценный спрос на нововведения – означает их адекватность желаниям потребителя, соответствие спроса и предложения и переход нововведения в стадию зрелости, т.е. наиболее предпочтительную ситуацию для производителя продукции.

6. Чрезмерный спрос – возникает, когда величина спроса больше величины предложения.

7. Нерациональный спрос – к нему относят спрос на товары, вредные для здоровья.

Анализ спроса по потребителям позволил не только определить степень его удовлетворения, но и учесть их желание при создании новой продукции.

Анализ спроса по месту приобретения позволяет оценить эффективность и целесообразность используемого канала товародвижения, что актуально при реализации новой продукции для населения.

Анализ спроса по намерениям покупателей дает возможность учесть требования еще на стадии разработки продуктов, что позволяет избежать ее технической неопределенности.

Все это позволяет избежать ошибок при проектировании новой продукции и планировании производственной программы и не включать в нее те виды нововведений, которые не будут пользоваться спросом.

2.7.2 Рекомендуемая литература

1. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / под ред. С. Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 343 с.

2. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент : учебник для ву-зов / В. Г. Медынский. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 294 с. – (Высшее образование).

2.7.3 Вопросы для самопроверки

1. Что необходимо учесть менеджеру при управлении программой НИОКР?

2. Как строится механизм управления процессом НИОКР?

3. Перечислите основные направления анализа спроса на нововведения.

4. С помощью, каких трех способов можно представить спрос?

5. Что лежит в основе закона спроса?

6. Какие факторы следует учесть при анализе спроса?

7. Как влияют внутренние факторы спроса на новую продукцию?

8. Как влияют внешние факторы спроса на новую продукцию?

9. Какие виды спроса различают в зависимости от форм образования?

10. Какие виды спроса характеризуют состояние рынка?

2.7.4 Тематика рефератов

1. Выделения ресурсов на НИОКР.

2.7.5 Задание для самостоятельной работы

Задание 1 Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на вопросы.

В 2000 г. российская компания «Ф» - производитель кованой продукции -поставила перед собой новые стратегические цели. Специализировавшаяся до этого на производстве кованых изделий для фасадов зданий, решеток, садовой мебели компания «Ф» решила выйти на рынок кованой мебели для дома. С этой целью в штатное расписание была внесена должность директора по маркетингу, на которого возлагались большие надежды. Специалист был приглашен извне, так как собственные кадры не имели профессиональных знаний в области маркетинга.

Характеристика компании «Ф»

Правовое положение – общество с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности – национальная российская компания.

Характер собственности – частная.

Местоположение главного офиса и демонстрационного зала – Москва, Фрунзенская набережная, дебаркадер.

Производственные мощности – небольшой завод под Москвой на 60 рабочих мест; достаточно старое оборудование, которое, однако, в силу особенностей технологического процесса позволяет производить продукцию, не уступающую в качестве западным образцам; в качестве поставщиков сырья выступают стабильные партнеры с высокой степенью надежности; производство является гибким и позволяет в рамках единого технологического цикла выпускать широкий спектр продукции.

Продукция – возможно изготовление кованых изделий различного назначения: от уличных фонарей и оконных решеток до садовой и домашней мебели; вся кованая мебель изготавливается с высокой долей ручного труда, благодаря чему дизайн и размеры кованых изделий практически не ограничены; вся мебель является полной, а не полой1; цветовая гамма насчитывает 9 устойчивых цветов (черный, белый, розовый, бежевый, коричневый, бронза, медь, олово, старинное золото); сроки исполнения стандартного комплекта спальни - 20 дней (табл. 2.8).

Таблица 2.8 – Себестоимость продукции – стандартный

комплект, у.е.

Западное производство кованой мебели основано на полой технологии - она дешевле и проще. Однако такая мебель менее долговечна и менее устойчива, чем полная или литая

Маркетинг – до настоящего времени вся маркетинговая деятельность сводилась к рекламе продукции в журнале «Мебель». Компания не сегментировала рынок дифференцировала покупателей. Предоставлялись скидки на сумму заказа. Кованые изделия производились в рамках установленных образцов, а индивидуальные заказы не принимались.

Приняв решение о выходе на рынок домашней кованой мебели, компания «Ф» столкнется с новыми конкурентными условиями.

На московском рынке кованой мебели к 2000 г. появились два основных лидера - компания Media Strom и сеть магазинов «Домино», где на постоянной основе была представлена продукция французским производителей кованой мебели.

Media Strom

Греческая фирма Media Strom имеет 30-летнюю историю. В 1976 г. компания впервые разработала ортопедические матрасы и стала ведущей фирмой в Греции по их производству. В 1980 г. Media Strom вышла на рынок производителей спален и с успехом выпустила серию «одетых» кроватей. К 2000 г. компания имела официальное представительство в Москве и сеть салонов (4 магазина в Москве, 1 – в Санкт-Петербурге, 2 – в Екатеринбурге, 1 – в Днепропетровске). В салонах представлены деревянные и кованые гарнитуры, все кровати имеют ортопедическую основу.

Кованая мебель представлена в трех цветах – черный, бронза, медь. Кровати имеют размер 1,6 х 1,8 м. Вся мебель – полая. Цены варьируются в зависимости от сложности дизайна (всего около 10 образцов) (табл. 2.9).

Таблица 2.9 – Уровень цен мебели Media Strom на средний комплект, у.е.

Срок исполнения заказа – три месяца. Метод расчета – 100 %-ная предоплата.

Домино

В сети магазинов «Домино» представлена продукция французских производителей кованой мебели. Модели спален идентичны продукции Media Strom, но продаются без решеток и матрасов. Покупатель сам подбирает решетки и матрасы у других производителей. Мебель предлагается в трех цветах - черный, бронза, медь. Кровати имеют размеры 1,6 х 1,8 и 1,8 х 1,8. Вся мебель - полая. Цены варьируются в зависимости от сложности дизайна (всего около 7 образцов) (табл. 2.10).

Таблица 2.10 – Уровень цен мебели на средний комплект в сети «Динамо», у.е.

Срок исполнения заказа -1,5 месяца. Метод расчета – 30 %-ная предоплата.

Вопросы:

1. Подумайте, что могло послужить предпосылками к принятию управленческого решения о выходе компании «Ф» на новый рынок.

2. Используйте метод SWOT - анализа для прогнозирования успеха данной инновации.

3. Смоделируйте ситуацию, когда вас пригласили на новую должность директора по маркетингу и вы оказались перед необходимостью разработки новой маркетинговой программы для фирмы. Уделите особое внимание позиционированию продукции и определению целевых рынков.

2.7.6 Тестовые задания для контроля знаний

7.1 Выберите правильный вариант

Рентабельность портфеля определяется как:

а) отношение прибыли к затратам;

б) совокупностью прибыли и затрат;

в) отношение затрат к прибыли;

г) разницей дохода и затрат.

7.2 Выберите правильный вариант

Анализ спроса на нововведение проводится в следующих направлениях:

а) анализ влияния спроса на результаты деятельности;

б) анализ потребности в выпускаемом товаре;

в) анализ конкурентного рынка;

г) функционально-стоимостной анализ.

7.3 Выберите правильный вариант

Потенциальный спрос возникает на стадии:

а) разработки и подготовки новой продукции;

б) на этапе утверждения новой продукции;

в) на этапе реализации новой продукции;

г) маркетингового исследования;

7.4 Выберите правильные варианты

По формам образования, отражающие жизненный цикл новой продукции, различают:

а) развивающийся спрос;

б) скрытый спрос;

в) полноценный спрос;

г) нерациональный спрос.

7.5 Выберите правильные варианты

Первоначальным этапом процесса стратегического планирования является:

а) выбор стратегии;

б) анализ сильных и слабых сторон бизнеса;

в) формирование миссии организации;

г) формирование целей организации.

7.6 Выберите правильный вариант

К стратегиям концентрированного роста относятся:

а) стратегия расширения рынка;

б) стратегия развития производства;

в) стратегия укрупнения предприятия за счёт присоединения других предприятий;

г) развитие новых видов бизнеса.

7.7 Выберите правильный вариант

В стратегию предприятия входит определение задач выпуска продукции на:

а) ближайший месяц;

б) ближайший квартал;

в) пять лет вперёд;

г) год вперёд.

7.8 Выберите правильные варианты

К главному критерию выбора стратегии развития предприятия относятся:

а) стабильный, но незначительный по сравнению с прошедшим годом рост продаж и прибыли (33 %);

б) постоянная работа над совершенствованием технологических процессов(34 %);

в) резкое увеличение прибыли в начале стратегического периода и такое же падение в последующем (33 %).

г) решения коллегии отраслевого органа управления.

7.9 Выберите правильный вариант

Стратегия стабилизации имеет следующие цели:

а) рост прибыли;

б) увеличение объёма продаж продукции;

в) обеспечение достигнутого уровня прибыли;

г) увеличение доли рынка.

7.10 Выберите правильный вариант

Общехозяйственная конъюнктура характеризует:

а) состояние всего мирового хозяйства за определённый период времени;

б) состояние экономики отрасли за определённый период времени;

в) повышения качества продукции;

г) совокупность факторов, влияющих на развитие предприятия.

2.8 Тема Стратегическое управление инновационным предприятием

Содержание темы

Сущность и задачи инновационной стратегии. Особенности инновационной стратегии предприятием в условиях рынка. Стратегическое управление развитием предприятием.

2.8.1 Теоретические аспекты темы

Сущность и задачи инновационной стратегии. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии – важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организаций, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

• основное направление деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

• культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

3) производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания и сооружения, например, построить новые складские помещения площадью 4000 кн. м.;

7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

8) организация – изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.);

10) социальная ответственность, например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

• каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля;

• цели должны быть достижимыми в принципе;

• цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, – это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

• оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

• исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

• попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

В общем виде технология разработки стратегии может быть представлена следующей схемой:

Стратегический диагноз – стратегический анализ – формулирование стратегии - оценка программ – реализация стратегии – стратегический контроль

Стратегический диагноз – это распознание ситуации на ранней стадии, слежение за ситуацией.

Стратегический анализ – это определение стратегических зон-, анализ окружающей среды.

Формулирование стратегии – выбор стратегии, разработка программ.

Оценка программ – каждая программа оценивается и встраивается в общую политику предприятия.

Реализация стратегии – функциональный, проектный, продуктовый менеджмент.

Стратегический контроль – контроль за реализацией стратегией.

Стратегия развития предприятия в качестве своих составляющих включает базовую и функциональные стратегии.

Базовая стратегия – это модель поведения предприятия в целом отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Она является стержнем стратегического управления.

Функциональные стратегии – это стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, т.е. это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

Формирование базовой стратегии – это основа для всех последующих решений в области стратегического планирования, в том числе для выбора стратегии инновационной деятельности, которая является одной из функциональных стратегий.

Классификация стратегий, предложенная Б. Санто в своей книге «Инновация как средство экономического развития»:

1. По характеру «плановиков» и «реализаторов» инновационные стратегии можно разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне).

2. По предметному содержанию на уровне предприятий различаются стратегии в области исследований и разработок, продуктовой структуры, рынка, финансов, организации и другие, являющиеся составными частями долгосрочной инновационной стратегии.

3. По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.

Традиционная – предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская – предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная – предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

Зависимая – наблюдается преимущественно на мелких предприятиях;- которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

В работе Е. В. Любимовой «Стратегия и регулирование инновационной деятельности» приводится следующая классификация инновационных стратегий.

Наступательная – ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Защитная – предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Поглощающая – относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.

Промежуточная – сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается \ в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5–10-–-15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Следовательно, предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, т.е. может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия и его состязательными преимуществами. Формирование наступательной стратегии – нелегкая задача. Она требует не только глубокого анализа и хорошей интуиции, оценки шансов, планов конкурентов, быстрого определения возможностей внешнего рынка, но и изобретательности, осторожности, быстрого размещения и реализации средств, постоянного наблюдения за мерой риска, оптимизма и умения проигрывать.

Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые решением стратегических задач. Чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

Таких форм существует много, рассмотрим здесь только две: матричную организационную структуру и стратегические хозяйственные единицы.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на предприятиях. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.

Матричные организации создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получении высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различных полуавтономных групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в проведении своей работы.

Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной.

Если необходимость комплексного охвата элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка) не возникает, то выделяемые в этом случае организационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия. Их основной задачей является достижение поставленных перед ними стратегических целей. Стратегической хозяйственной единицей (СХЕ) может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыночно ориентированное подразделение предприятия. В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляет собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар – рынок», для которых характерны повторяемость и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских » действий.

Особенности инновационной стратегии фирмы в условиях рынка. Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной стратегии. Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии предприятия, как предполагает Л. Кудинов, можно разделить на две основные группы:

1) Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

2) Стратегии и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со, стороны. Подобное заимствование осуществляется, по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР – исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

В групповой производственно-экономической системе (ГПЭС), помимо рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий:

1. Стратегии НИОКР:

Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.

Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом патентовладельцем становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.

Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями, где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует, свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, сами организуют процессы исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений, либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на стороне. 2. Стратегии внедрения и адаптации объединений предприятий: Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и их внедрение, диффузия и рутинизация.

Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за пределами группы.

Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих конечный продукт, нововведении промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий группы, которые внедряют изолированные нововведения.

Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставленных общих социально-экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимизация являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития.

Стратегическое управление развитием фирмы. Стратегическое управление включает основные принципы (идеология, философия) деятельности, определение ассортиментной политики, стратегии конкурентной борьбы, технической (производственной) политики, кадровой и финансовой политики, стратегии и тактики развития (определение особо важных первоочередных мер).

Основной принцип управления стратегией развития во внешней среде – максимальное использование (агрессивная маркетинговая политика) сильных сторон предприятия, обеспечивающих ему преимущества перед конкурентами.

Основной принцип управления стратегией развития внутренней среды – максимальное использование внутренних резервов предприятия и последовательное устранение слабых сторон, являющихся наиболее «узкими местами» на пути достижения целей.

Важнейший фактор конкурентоспособности – это эффективность использования имеющихся ресурсов.

Можно выделить три группы основных средств повышения эффективности любой организационной системы.

1. Выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в полной отдаче и повышении эффективности (системы управления). Главным средством здесь являются создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он в первую очередь должен включать мотивацию, активизацию и стимулирование труда, противозатратные механизмы, ценообразование, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области инновационного менеджмента. Эта группа средств может дать быстрый (за несколько месяцев) прирост с минимальными затратами эффективности с выходом на предел, определяемый существующими производственно-технологическими возможностями предприятия.

2. Структурные инновационные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются: техническое перевооружение и реконструкция, при которой определяется рациональная ассортиментная политика, сформированная с учетом маркетинговой информации. Эта группа средств может быть в 2 – 3 раза более эффективной и более инерционной, чем первая. Она может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом на предел возможностей существующих технологий.

3. Создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством здесь является проведение НИОКР и (или) подготовка и проведение программ по внедрению разрабатываемых новшеств (инновационные программы) по новой продукции, новым технологиям и новым методам управления.

Главное отличие этой группы средств состоит в постоянно растущих со временем возможностях многократного повышения эффективности

2.8.2 Рекомендуемая литература

1. Инновационный менеджмент : учеб. пособие для вузов / К. В. Балдин [и др.]. – М. : Академия, 2008. – 363 с. – (Высшее профессиональное образование). – Доп. УМО.

2. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / под ред. С. Д. Ильенковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 343 с.

3. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / под ред. Л. Н. Оголевой. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 238 с. – (Высшее образование).

4. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / В. Г. Медынский. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 294 с. – (Высшее образование).

5. Сурин А. В. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 368 с. Доп. Советом УМО вузов РФ.

2.8.3 Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные принципы, по которым можно сгруппировать инновационные стратегии.

2. Какие факторы должны учитываться при прогнозировании поведения конкурентов?

3. Обозначьте перечень обязательных вопросов, ответы на которые помогут изучать стратегии конкурентов.

4. Назовите типы инновационных стратегий.

5. Раскройте направления выбора инновационной стратегии.

6. Перечислите основные стратегии НИОКР и раскройте их сущность.

7. Каковы направления формирования стратегии фирмы?

8. Какой стратегии придерживается инновационная фирма?

9. От каких факторов зависит стратегия инновационной организации?

10. Какую стратегию вы можете порекомендовать конкретной фирме?

2.8.4 Тематика рефератов

1. Выбор инновационной стратегии предприятия.

2. Выбор инновационных стратегий.

3. Инновационные стратегии в сфере инновационно-ориентированных организаций.

4. Инновационные стратегии в сфере массового и крупносерийного производства.

5. Инновационные стратегии в сфере мелкого бизнеса.

6. Инновационные стратегии в сфере специализированного производства.

2.8.5 Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Изучите ситуацию и ответьте на вопросы.

Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит.

Было пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс. долл. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2-2,5 тыс.долл. Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5 тыс. руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1-1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много.

Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится около 30-40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс.жителей – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагенствам.

Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров - стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову.

Другой вполне традиционный вид услуг - туры по Золотому кольцу - компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагенства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В своих поисках он может и не заглянуть в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают.

Сейчас компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка 4-5 договоров в каждом из двух офисов. 25-30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1-1,5 тыс. руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола).

Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% - на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% - профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10-15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли.

Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями.

Оценка компанией рыночной ситуации. Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет $11,3 млрд, при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450-500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.

В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим» – только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать.

При этом рынок турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров, рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, и какие варианты ему предлагались и на каких условиях.

Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-Экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы

1. Что мешает развитию компании, а что бы Вы назвали «активом турфирмы»?

2. Имеет ли смысл развивать направление «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление?

3. Какую стратегию следует избрать региональной туристической компанией?

4. Следует ли компании изменить свое название? Аргументируйте свой ответ.

Задание 2. Проведите анализ внешней (макро- и микроокружения) и внутренней среды предприятия и предложите инновационную стратегию, которую организации следует реализовать. Определите перечень мероприятий по реализации данной стратегии.

Задание 3. На основе материалов темы выполните анализ существенных различий между наступательными и оборонительными инновационными стратегиями. В таблице 2.11 приводится перечень основных характеристик стратегий, который следует дополнить собственными формулировками.

Таблица 2.11 - Различия наступательных и оборонительных инновационных стратегий