УМК_Стратегический менеджмент_2014

♦ принцип синаргизма.

3.Сущность и особенности формирования синергетического портфеля.

4.Сочетание технолого-производственных стратегий с учетом кризисной ситуации.

5.Сокращение жизненных циклов моделей.

Практическое задание

1. Адаптироваться к новым изменениям в экономике в период кризиса предопределили топ-менеджеров компании выбор стратегии продаж с разноплановостью:

–участие клиентов в создании новых моделей комбайнов с учетом их будущих пожеланий;

–применение неценовой новой политики в системе реализации продукции;

–создание СП в регионах по сборке комбайнов;

–региональные дилеры применяют принцип % скидок.

Это предопределило применение агрессивной линии – локальной атакующей подстратегии:

–конкретная помощь клиентам по их заявке;

–бесплатные услуги при эксплуатации моделей;

–электронная система анализа и оценок сервиса в регионах, то есть

сервис – сейчас:

–партнерские взаимовыгодные отношения с клиентами региона;

–уникальность инновационной культуры – креативное понимание персоналом создания новых моделей.

Вопросы

1.Какие стратегии применяли топ-менеджеры в разнонаправленной деятельности?

2.Нужно ли было применять агрессивную стратегию?

3.Какую стратегию должны выбрать топ-менеджеры по отношению к немецкой компании «CLAAS»?

31

4.Каковы успехи и недостатки в деятельности компании?

5.Почему компания не нашла стратегию в кризисной ситуации ( не про-

дано 1200 комбайнов)?

2. Наступивший мировой кризис (с 2007 г.) предопределил необходимость корректировки инновационной стратегии компании – ориентация на глобальную стратегию производства – приобретение в Канаде компании по производству тракторов Buhler Versatile с учетом рыночной конъюнктуры спроса и региональных кризисных стратегий (сезонность продукции).

Было принято топ-менеджерами несколько кризисных подстратегий:

–создание новой модели комбайна «ХХ»;

–начать сборку тракторов Genesis, 2000 и ННТ компании;

–решение внутрифирменных проблем (приобретение лазерных линий и реконструкция линии окраски комбайнов).

Этого потребовал кризис экономики и атакующая стратегия конкурента

«Гомсельмаш» в комбайновой отрасли, создавшего новую модель комбайна, что определило необходимость перехода к проектно-целевой структуре организации на всех уровнях управления и во всех производственных подразделениях.

За каждую новую модель комбайна отвечал главный инженер продукта

(ГИП), назначаемый директором компании, который создавал проект-команду из лучших специалистов компании. Такая оргструктура позволяет использовать интеллект многих сотрудников, повышая качество модели и сократить не только жизненный цикл, но и различные виды издержек на всех этапах инновационного продукта. Такое инновационное развитие компании возможно при реализации аспектов:

–компьютеризация всех внутренних коммуникаций;

–применение новейших информационных технологий;

–высокая степень неоинформации инновационного маркетинга.

На практике конкурентоспособность новой модели комбайна предопреде-

32

ляется инновационной направленностью производства, то есть единой его технологией в бизнес-единицах, так как в кризисной ситуации предпочтение отдается созданию универсального продукта, чему отвечает испытываемая модель «ХХ» компанией ООО «КЗ"Ростсельмаш"», что позволит дифференцировать новую модель с учетом новизны спроса единичных клиентов.

Вышеизложенное предопределяет в деятельности организаций применение проектного управления с использованием неявных знаний уникальных высококлассных инженеров в реализации различных стратегических проектов, что позволяет создать синергетический эффект – сокращение фаз (этапов) жизненного цикла модели комбайна – ее создание в течение двух лет.

Вопросы

1.Возможны иные пути решения проблем в компании ООО «КЗ "Ростсель-

маш"»?

2.Какие мотивационные аспекты должны применять топ-менеджеры для увеличения творческой активности персонала?

3.Какие организационно-управленческие инновации были осуществлены при создании новой модели комбайна?

4.Назовите, какие внутрифирменные проблемы были решены топ-мене- джерами?

5.Объясните объективные предпосылки изменения стратегии ООО «КЗ

"Ростсельмаш"».

Основная литература

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / Под ред.,

2009.

2.Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М.: Информ. – внедрен. Центр и маркетинг, 2011.

3.Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управ-

ление. Учебное пособие. – Изд-во «Перо», 2012.

33

Дополнительная литература

1.Фатхутдинов В. А. Стратегический менеджмент. ЗАО «Бизнес-школа Интель-Синтез», 2012.

2.Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи:

ЮНИТИ, 2009.

Семинар 8. Стратегическое управление персоналом.

Методические рекомендации по изучению темы. Изучать данную тему следует с определения уровня знаний работников организации. Понимать необходимость непрерывного обучения персонала во взаимосвязи со стратегическим развитием организации. Сформировать понимание сотрудниками миссии и ценностей организации. Знать специфику организационных компетенций. Определять методы прогнозирования и управления компетенцией.

Следует рассмотреть технологии управления человеческими ресурсами организации, в том числе векторно-стратегическое управление персоналом.

Определить взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации, а так же взаимосвязь понятий «стратегия – персонал».

Необходимо обратить внимание на новационные структуры управления персоналом и инновационные элементы стратегии управления персоналом. Понимать процесс ротации всех специалистов в организации на всех уровнях управ-

ления.

Вопросы для обсуждения:

1.Стратегия управления персоналом организации.

2.Составляющие элементы стратегии управления персоналом и ее взаимо-

связь со стратегией развития организации.

3.Технологии управления человеческими ресурсами организации.

4.Новационные структуры управления персоналом.

5.Процесс внутренней ротации специалистов в организации на всех уровнях управления.

34

Практическое задание

1. Обучение по ходу работы.

Новичок получает нужные знания в центре обучения и на участке, где он будет работать. От него требуется ежедневная творческая работа. При прохождении практики новичок приобретает новые знания по выполнению станции в производ-

ственном процессе и знакомится с новыми разработками. Так он достигает нужного уровня развития, когда сам повышает знания из других источников.

Программные обучения помимо работы это:

программы технико-экономического образования, которые разрабаты-

ваются по запросам подразделений. Их цель – передача новых знаний, накопленных за время работы фирмы, молодым специалистам и ознакомление с новыми технологическими разработками в лице наставников обучения из своей среды. Учебные программы помогают работникам самореализоваться для стимулирования их твор-

ческой работы;работников, проявляющих креативное творчество, посылают на по-

вышение квалификации в университеты;

аналитически способных специалистов поощряют за новационную ра-

боту с практическим внедрением на производстве;проводимые семинары в обучаемом центре генерируют энтузиазм

для решения пилотных проектов, что позволяет их реализацию на производстве;в практике управления компанией проводятся новационные деловые игры, как метод обучения для эффективной реализации коллективных решений,

в том числе, в области инноваций.

Стратегические игры представляют собой метод, который характеризуется как:

–инициализация идеи для решения сложных проблем и реализации новых проектов;

–социально-творческие команды руководителей и работников ориентированны на реализацию цели игры.

35

2. Дальнейшее инновационное развитие ООО «КЗ "Ростсельмаш"» реализовывал холдинг «Новое содружество» через топ-менеджеров в кризисной ситуации, которое предопределило необходимость осуществления стратегического обучения всего персонала, чтобы уметь создавать новые модели комбайнов и опережать конкурентов.

Стратегическое обучение – это процесс создания новационных знаний реализуя его в деятельности организации через креативность персонала, которое способствует самореализации и самосовершенствованию личности, изменяющие психологию, и создает новую культуру с новой философией. Поэтому важнейшим аспектом в стратегическом развитии организации является внутреннее поведение и создание творчества в коллективе как источника динамизма организации, которые предопределяют ключевую роль человека – создателя социального партнерства.

Еще Ф. М. Достоевский показал, что человек живет, прежде всего, в мире идей и ценностей, и только устоявшаяся система базовых ценностей и предпочтений дает возможность человеку подняться над обстоятельствами, найти новую перспективу развития. Высший долг или призвание позволяют человеку создать новую социальную модель поведения, которая становится источником обновления самого социального мира в целом

В результате появляется новая парадигма производственной и экономиче-

ской демократии, новая форма стимулирования свободы творчества, обеспечивающая прямое соучастие работников организации не только в принятии управленческих решений, но и в собственности. «Феномен соучастия» — это превра-

щение демократии соучастия в организацию с самоуправлением.

Бонч-Бруевич писал, что «…наступает время всеобщего осознания того, что от уровня индивидуальной самореализации каждой личности зависят масштабы достижения человечества в обретении материальных и духовных благ, сбережения окружающей природной среды, облагораживания общественных отношений». В современных условиях в сознании человека должны прочно утвердиться общече-

ловеческие гуманистические ценности, гуманитарная культура и новые знания

36

должны стать достоянием современных менеджеров, способных развивать в каж-

дом работнике стремление к творчеству – чувство полета в будущее.

Свобода творчества, человеческая компетенция, креативный климат

определяют осуществление коллективного новаторского прорыва – все это и рож-

дает корпоративную культуру организации, определяющую ее будущее разви-

тие.

Так, японский предприниматель Ли Якокка в своей книге «Карьера мене-

джера» утверждает, что управление – это умение обходиться с людьми, что позво-

ляет сделать вывод, что управление инновациями с его человеческими технологиями должно стать для предпринимателей инструментом философско-этического научного управления людьми.

Корпоративная культура предопределяет деятельность организации на

конкретного потребителя, то есть готовность бизнеса к удовлетворению потребностей каждого клиента, осуществляя поворот к человеку-производителю и человеку-потребителю, как новые стратегические приоритеты будущего разви-

тия организации.

Вопросы

1.Чем определяется необходимость стратегического обучения?

2.Раскройте важнейшие внутренние аспекты организации;

3.Значимость новых ценностей для человека?

4.Какие технологии управления должны создаваться топ-менеджерами?

5.Каков должен быть уровень самореализации личности?

6.Какова роль нравственных качеств личности?

7.Укажите аспекты, определяющие новаторский прорыв?

Основная литература

1.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012.

2.Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. – М.: Информ. – внедрен. Центр и маркетинг, 2011.

37

3. Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управ-

ление. Учебное пособие. – Изд-во «Перо», 2012.

Дополнительная литература

1. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. Г. Стратегическое управление. ОМЕГА – Л., – М: 2011.

2.Маленков Ю. А. Стратегическое управление. Учебное пособие. – Изд-во Проспект, 2011.

3.Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи:

ЮНИТИ, 2009.

38

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

1.Основные этапы стратегического управления.

2.Содержание и структура стратегического управления.

3.Основные стили стратегического управления в организациях.

4.Понятия и отличительные характеристики долгосрочного и стратегического планирования.

5.Основные подходы к конкуренции в стратегическом управлении, их суть

ипринципы.

6.Виды поведенческих стилей организации исходя из реакции на изменения в окружающей среде.

7.Сущность и основные конечные продукты стратегического управления.

8.Потенциал и стратегические возможности организации.

9.Составные элементы архитектоники организации.

10.Управление персоналом в стратегическом управлении.

11.Объекты стратегического управления.

12.Этапы процесса стратегического управления.

13.Важнейшие понятия и определения стратегического управления: миссия, цели, целевые установки, стратегия.

14.Способы наблюдения и исследования внешней среды.

15.Сущность и значение корпоративной культуры.

16.Основные аспекты анализа внешней среды, их влияние на деятельность организации.

17.Сущность, элементы и этапы SWOT-анализа.

18.Сущность, элементы и этапы PEST-анализа.

19.Понятие и виды конкуренции. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества организации.

20.Основные силы конкуренции (по Портеру). Факторы власти.

21.Понятие центральной компетенции, ее источники и ресурсы.

22.Суть концепции цепочки ценностей (по Портеру); ее достоинства при

39

выработке стратегии конкурентоспособности фирмы.

23.Основные стратегии создания конкурентных преимуществ, их основа и факторы.

24.Иерархия целей, дерево целей, цели роста.

25.Требования к целям, способы и формы принятия решений по установ-

лению целей.

26.Понимание стратегии в стратегическом управлении. Типы стратегий развития бизнеса – стратегии концентрации.

27.Стратегии интегрированного роста и сокращения.

28.Основные стратегии диверсифицированного роста и их факторы.

29.Этапы и факторы процесса выбора стратегии фирмы и критерии ее

оценки.

30.Классификация конкурентных преимуществ по базисному условию, определяющему характер их источника.

31.Понятие и факторы защиты конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого и низкого рангов.

32.Основные направления и методы анализа конкурентной среды. Понятие «бенчмаркинга».

33.Основные факторы, влияющие на выбор продуктовой стратегии

фирмы.

34.Стратегии конкуренции организации лидера.

35.Стратеги конкурентного поведения фирм-последователей.

36.Анализ портфеля продукции фирмы на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

37.Портфельный анализ фирмы с использованием матрицы Дженерал Электрик/МакКинси (GE/McKinsey). Формулы расчета оценок привлекательности и конкурентной позиции СЦХ.

38.Выбор продуктовых стратегий фирмы исходя из позиционирования СЦХ на матрице БКГ.

40