It в бухгалтерию

■ иметь возможность за счет резерва всегда выполнить срочное дело;

■ избегать стрессов.

Поскольку временем как таковым управлять невозможно, управление рабочим |временем, или тайм-менеджмент, является понятием довольно условным. Речь идет об организации деятельности людей, позволяющей его успешно экономить. [Такая организация может быть:

■ составным элементом системы управления фирмой, за который «отвечают» всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, проект­ный менеджмент и т. п. По руководящим должностям целесообразно созда­вать примерные нормативы времени на осуществление управленческих функций. Следствием является эффектийное использование времени каждо­го отдельного работника;

■ областью самоменеджмента, который человек осуществляет по собственно­му почину.

Самоменеджмент представляет собой совокупность приемов эффективного управления собственной трудовой деятельностью - планирования рабочего времени, постановки задач, определения приори­тетов. Он сосредоточен на проблемах рационального использования рабочего времени, организации рабочего места, хронометража, умения слушать, быстро читать, вести беседы и проч.

Управление рабочим временем требует высокой самодисциплины, ломки старых привычек, формирования новых стереотипов, изменения поведения людей, с кото­рыми приходится вступать в контакт. Для распределения времени надо знать при­оритеты работы (ее главную цель, требуемые действия, ожидаемые результаты).

В компании необходимо создание такой обстановки, попав в которую люди мо­гут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расхо­дуют свое и чужое время.

Начав считать затраты личного времени, человек быстро понимает, что его поте­ри напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления, что может быть подготовкой почвы для организационных преобразований, рацио­нализации работы фирмы в целом. Это путь медленных, эволюционных, рассчи­танных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

На практике планирование времени сводится к его распределению по видам ра­бот. Укрупненно этот процесс регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (он обычно является коллективным), учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку.

Кроме того, составляют:

■ единый распорядок рабочего дня, отражающий время начала и окончания, время приема посетителей из других организаций, по личным вопросам, вы­дачи справок, оформления заявок, технической учебы, повышения квалифи­кации, заседания квалификационных комиссий. Он вносит систему в работу аппарата, упорядочивает информационные потоки, сокращает потери

времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение време-| ни с целью экономии не всегда разумно;

■ распорядок работы руководителей и подразделений. Тайм-менеджмент как элемент самоменеджмента основан на тщательном пла-|

нировании руководителями и специалистами своего рабочего (а порой и внерабо-] чего) времени. Такое планирование позволяет руководителям и специалистам:

■ критически осмыслить собственные цели, задуматься над тем, что и зачем де лается, найти более эффективные способы работы, позволяющие не только! своевременно справиться с существующими проблемами, но и создать необ-| ходимые резервы для решения непредвиденных;

■ сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения,! а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения ее необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности требуемых усилий, возможности снижения] затрат и повышения реальной отдачи;

■ сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписа-1 ние.

Предпосылками планирования времени являются его тщательное документирование и контроль ис­пользования, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на осуществле­ние тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.

Планирование времени начинают с постановки задач. Составляют список дел за продолжительный период и препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняют и пересматривают (исключается все, что в настоящий мо­мент не представляется необходимым).

Затем осуществляют АБВ — анализ задач, в результате которого они разделяют­ся на три категории:

■ А — важнейшие (обычно их доля составляет до 15% общего числа, но вклад в достижение целей — 65%);

■ Б — важные задачи (соответственно 20% и 20%);

■ В — несущественные задачи (соответственно 65% и 15%). Необходимо также анализировать задачи, выделяя:

■ приближающие к цели;

■ позволяющие одновременно решить несколько проблем;

■ вносящие максимальный вклад в деятельность организации;

■ имеющие негативные последствия.

Планирование времени, отводимого на решение конкретных задач, осуществля­ют с учетом их рациональной очередности:

■ дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных за­трат времени, а также неприятные, откладывание которых на потом нежела­тельно;

■ рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей;

■ второстепенные и эпизодические дела, например чтение текущей корреспон­денции, обход рабочих мест.

Надо иметь в виду, что с повышением уровня руководства сокращается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

На практике существует несколько видов планирования времени:

■ с помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию круп­ных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий, - полу­чение образования, продвижение до определенной должности и т. п.;

■ среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распре­деление времени на решение более конкретных задач, прежде всего производ­ственного характера. При их составлении определяется центральная, наибо­лее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых надо приступить, воз­можные трудности;

■ каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, не­дельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без ис­ключения дела и время, необходимое для их выполнения.

В конце планового периода целесообразно сравнивать намерения и реальные ре­зультаты (например, затраты времени и реальный объем работ). Если времени те­ряется больше, чем намечалось, надо искать причину.

Уже в месячных планах надо учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоцио­нальный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23,28 и 33 дня (расчет циклов ведется от момента рождения). На положительные фазы этих периодов планируют дела, требующие повышен­ных нагрузок.

В понедельник и пятницу лучше не проводить серьезные встречи и совещания, поскольку это период врабатываемости.

Учет принципа повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства людей в течение трудового дня имеются два ее пика - с 9 до 13 (11-12) и с 16 до 18 ч (16-17). Вне рамок обычного рабочего дня такими периодами считаются 5-6; 20-21; 24-1 ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу. Кроме того, выделяют периоды спадов рабо­тоспособности: 2-3; 9-10; 14-15; 18-19; 22-23 ч.

Времени на планирование своего рабочего дня жалеть нельзя. Это позволяет экономить его в период реализации плана.

Дневной план должен включать не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Их, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их завершить. Однородные задачи группируют в дневном плане работы блоками, что позволяет не перескакивать с одной проблемы на другую и экономить таким об­разом время.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируют только вопросы, связанные с приглашением людей (например, совещания, прием посетителей и т. п.).

Его составление начинается накануне вечером и происходит в несколько эта­пов. Сначала формулируют задачи, в которые включают перенесенные из месячно­го и недельного (декадного) планов, переходящие из плана предыдущего дня, не ре­шенные к настоящему моменту, не планируемые заранее вследствие повторяемо­сти, могущие внезапно возникнуть. После этого планируют наиболее трудные и не­приятные дела, а во второй половине дня — легкие. Затем еще раз уточняют приоритетность задач; выделяют те из них, за которые настала пора решительно браться и уточняют, кому из подчиненных что можно поручить.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъ­яснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты или решением проблем,>появив-шихся с утра.

В дневном плане предусматриваются «окна» на случай возникновения неожи­данных проблем и 10-минутные перерывы после каждого часа работы.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся об­стоятельства, например поступившие документы.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляют в письменной форме, ибо так за­ложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четко распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение и оценивать итоги.

Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы. Поэтому в любом случае при планировании времени устанавливают реальный точный срок завершения работы. Для облегчения работы задачу лучше разбить на подзадачи (например, решаемые в течение 10 мин). Если в заданные сро­ки она не может быть выполнена, в плане предусматривают возможность перенесе­ния ее на более поздний период.

Обычно планом охватывают не более 60% рабочего времени, а остальное время резервируют на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, те­лефонные звонки, необходимость исправлять допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гиб­кость планов и облегчает их корректировку.

Считается, что рабочий день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо че­ловек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «Человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка челове­ка».