Анализ использования рабочего времени

На основе изучения данных можно получить несколько полезных показателей:

ПЗ + ОП + ОМ + ОЛН, мин

Коэффициент использования рабочего дня =

Продолжительность рабочего дня, мин

где ПЗ — подготовительно-заключительное время; ОП — оперативное время; ОМ — время обслуживания рабочего места; ОЛН — нормативное время на отдых и личные надобности.

Коэффициент потерь Общее количество дней, потерянных по причине отсутствия

времени Среднее количество работников х Число отработанных дней

Коэффициент потерь рабочего времени по вине работника

где ПР — перерывы, зависящие от работника.

Коэффициент потерь рабочего времени, ₌ _ не зависящих от работника

ПР - ОЛН, мин

Продолжительность рабочего дня, мин

ПН, мин

Продолжительность рабочего дня, мин где ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работника.

Общее время работы

На основе знания данных показателей можно"определить коэффициент возмож­ного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени

ПР-ОЛН+ПН

КППТ =

ОП

При анализе использования рабочего времени целесообразно сравнивать дина-|мику часовой, дневной и годовой выработки. Если индекс годовой снижается, то [надо искать потери.

Коэффициент вовлеченности "

Количество работников, хотя бы один раз

не вышедших на работу

Коэффициент средней продолжительности отсутствия на = рабочем месте

Среднее количество работников

Общее число потерянных дней Количество случаев невыхода на работу

Неявки целесообразно анализировать по причинам, которые можно объединить в две группы: разрешенные законом и относящиеся к потерям рабочего времени (простои, прогулы, отпуска с разрешения администрации).

Люди могут отсутствовать по болезни (подтверждаются документами). Причи­нами отсутствия могут быть отгулы, забастовки, особые случаи, по семейным об­стоятельствам, в связи с опозданиями, без разрешения (прогул). Причинами прогу­лов являются плохая организация работы, монотонность, нехватка оборудования, несправедливость руководства, его некомпетентность, авторитарные методы, аг­рессивность, жесткость, личные конфликты, неспособность выполнить работу, не­достаток общей культуры. С прогульщиками обязательно беседуют, выявляют причины отсутствия. Борьбе с прогулами могут помочь премии за присутствие (но они вынуждают больных не брать больничные листы), улучшение графика работы.

Эффективность использования рабочего времени характеризуется с помощью следующих коэффициентов:

^экстенсивного использования рабочего времени 1 "~

где О — число случаев опозданий и нарушения режима; П — число прогулов; Д — число отработанных дней.

О+П

д

Кинтенсивного использования рабочего времени *" 1 —

где ПН — непроизводительные потери по вине работников, в ч; НЧ — число часов по норме.

ПН НЧ

Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает интегралу ный коэффициент использования рабочего времени.

Дополнительно можно осуществлять анализ затрат времени на выполнен! свойственных и не свойственных должностным обязанностям функций, а также д< лю затрат времени на творческую, организационно-административную, форма/и но-логическую и исполнительскую деятельность по отдельным группам работш ков и на этой основе рассчитывать степень рациональности разделения труда вну ри структурных подразделений.

Распределение времени

Вид

деятельности

Оценка необходимости затрат време­ни

% общих затрат време­ни

Цели,

достижению которых слу­жит деятель­ность

Можно ли перепоручить

Часы и минуты в месяц

Окончательное решение

Таблица для анализа использования времени

Время начала работы

Время окончания работы

Затраты времени

Категории важности

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как пока­зывают исследования, таких бывает до 25%), которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица, которые отнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения последней время, затрачиваемое работни­ками управления, можно распределить по следующим функциям:

■ обдумывание проблем, выработка решений, подготовка документов;

■ руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирова­ние, оценка их работы, разрешение конфликтов);

■ прогнозирование и планирование на перспективу;

■ подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

■ контроль подчиненных;

■ осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене опы­том, конференциях).

После группировки работ им дается оценка на предмет необходимости, целесо­образности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени. Оценку затрат времени можно проводить, учитывая следующие моменты:

■ общий перечень выполняемых работ;

Категорш важности

■ перечень и удельный вес работ, свойственных данной должности;

■ перечень и удельный вес повторяющихся работ;

■ перечень и удельный вес планируемых работ;

■ перечень и удельный вес нормируемых работ;

■ перечень и удельный вес нестандартных и творческих работ.

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие [потери времени и являются в этом смысле самыми дорогостоящими, например ви-шты, встречи, телефонные разговоры, прием посетителей, встречи с подчиненны-га и т. п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат [времени, которая в наибольшей степени способствовала бы достижению целей, [и обуздать самых злостных его расхитителей.

Опыт показывает, что даже если в одном случае из десяти работа руководителя ' не требовалась, то он не доверяет подчиненным; если момент начала работы был оп-зделен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось 1рмативами, то в организации плохо поставлено планирование. Основными причинами потерь времени являются:

■ нечеткое определение целей и приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя слишком много либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

■ неудовлетворительная организация планирования, не позволяющая менед­жеру справиться с распределением времени на выполнение своих дел;

■ неорганизованность и недисциплинированность подчиненных, приводящая к многократной переделке одной и той же работы;

■ отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

■ нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчинен­ными, посетителями, проводить собрания и совещания.