19. Должность

• Понятие должности

• Должностные полномочия и их виды

• Наименование должностей

• Описание и анализ должностей

• Сфокусированность работников

• Паспорт рабочего места (должности)

• Должностные инструкции

• Квалификационные характеристики

• Совместительство

• Рационализация должностной структуры

Должность и ее разновидности

Должность — это штатная единица организации, первичный элемент в структ ре управления ею, характеризующийся совокупностью полномочий и ответствен ности работника, выполняемым им набором трудовых функций, связанных оби:: целью, реализующихся в соответствующих работах.

Каждая должность, входящая в состав структуры управления, обладает опре^ -.-ленными функциями, которые возлагают необходимые для их реализации упрс-: ленческие полномочия, определяют, что лицо, занимающее эту должность, имег право и обязано делать.

Для обобщения картины распределения прав и ответственности в организации можно воспользоваться матрицей, рекомендуемой Л. Фаткиным и Д. Петрося-ном.

Функции	Подразделения			Должности
	1	2	3	руководители	специалисты	исполнители	технический персонал
Общие ■ межличностные ■ управленческие ■ информационные

Функции	Подразделения			Должности
	1	2	3	руководители	специалисты	исполнители	технический персонал
Конкретные: • планирование ■ организация • контроль ■ маркетинг Специальные: ■ информационная и проч. Задачи Операции

Для отдельного подразделения можно воспользоваться линейной картой рас­пределения ответственности, рекомендуемой В. Чернышевым и А. Двининым.

п/п	Функции	Кто несет ответственность	Оценка в баллах
		1 II III IV V VI и проч.	качество выполнения	важность для фирмы
1 2	А Б	Условные значки с формой ответственно­сти, например: необходимые консультации, желательные консультации, информирова­ние, содействие и проч.

Дополнительно можно оценить в баллах качество выполнения соответствующих функций и их важ­ность для подразделения. Затем определяется разность полученных показателей, ранжируется в по­рядке возрастания. Метод помогает определить степень согласованности фактически выполняемых функций с должностными обязанностями и дает картину участия каждого должностного лица в осу­ществлении конкретных функций.

Для анализа положения дел необходимо определить среднюю разность и ее крайние величины. Ми­нимальный разрыв укажет на благополучное ведение дел, максимальный - на неблагополучное.

Персональное юридическое закрепление должности делает ее носителя должностным лицом, имеющим право совершать в пределах компетенции властные действия в сфере организационно-распорядительной и хозяйственной деятельности, влекущие правовые последствия (издавать и утверждать или регистрировать правовые акты, подписывать денежные документы, представительстио вать и проч.).

Возможность распоряжаться людскими, материальными и информационными ресурсами выражает ся в праве подписи должностным лицом соответствующих документов; содействовать, или прешел вовать тем или иным действиям - вправе визировать документ, подписываемый или утверждаемый руководством. Возможность предлагать собственные варианты действий и оценивать предложении других выражается в праве участвовать в разработке документа. Возможность должностного лица проверять, как реализуются отраженные в документе решения, выражается в предоставлении ему права контроля над ними.

Функции должности должны:

• соответствовать средним способностям и возможностям человека;

• быть разнообразными, нужными организации;

• четко формулироваться;

• органически сочетаться с функциями других должностей;

• позволять работнику планировать свои действия;

• давать возможность самовыражения.

Желательно иметь количественные критерии и показатели реализации каждой функции.

Все это:

• позволяет точно определить необходимую численность персонала;

• помогает уточнить границы полномочий и ответственности;

• облегчает подбор, оценку, расстановку, целевую подготовку и переподготовку кадров;

• создает благоприятные условия планирования работ и распределения задач, внедрения современ­ ных форм делопроизводства;

• ускоряет движение информации;

• дает возможность быстрее обнаруживать нарушения и ошибки;

. повышает самостоятельность людей, ослабляет тенденции к перестраховке;

■ улучшает мотивацию, обеспечивает справедливое вознаграждение.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и ха­рактер работы. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него (например, «инженер-элек­трик», «мастер сборочного участка», «сменный администратор»); если же базовое наименование исчерпывает содержание функций, то используется только оно.

Когда должность замещается работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться (например, «экономист», а не «экономист-эко­номист»). В то же время если должность объединяет функции двух самостоятель­ных должностей, для нее применяется двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности (скажем, «режиссер-постанов­щик»). В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться (например, «старший вице-президент», «втррой помощник капитана»).

Для характеристики рабочих профессий используется Единый тарифно-квалификационный справоч-11№ работ и профессий (ЕТКС) или аналогичные отраслевые справочники. 13 них для каждой профессии и разряда перечисляются такие параметры, как:

• характеристика работ, содержащая перечень трудовых навыков, которыми должен обладать рабо-­ чий для получения того или иного разряда;

• «должен уметь» отражает минимум специальных знаний и навыков, требующихся для работы по данному разряду;

• примеры работы, наиболее характерные для него и этой профессии.

Кроме того, любой рабочий должен знать и уметь выполнять правила эксплуатации оборудования, ухода за ним, техники безопасности и предохранения от пожара.

Перечень должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, называется номенклатурой должностей. Она определяет структуру специалистов по следующим показателям:

• наименование должностей;

• необходимое в данный период их количество;

• требуемый уровень образования (среднее специальное, высшее, научная ква­ лификация);

• опыт, стаж замещающих их работников.

Анализ функций, выполняемых работниками управления, должностных инструкций

Для определения круга служебных функций, должностных обязанностей, со-ставления профиля требований к сотрудникам, критериев для занятия должности, последующей их оценки и проч. необходим анализ предстоящей или текущей (если речь идет о реорганизации) работы. Он состоит из следующих этапов:

• определение общих целей деятельности подразделения и подцелей, реали-­ зуемых данной должностью;

• сбор информации о направлениях деятельности работников;

• .анализ информации;

• спецификация (определение требований к работникам, их поведению, лично-­ стным качествам, условиям труда).

Дни сбора информации об особенностях работы можно воспользоваться следующим вопросником, заполняемым специалистом соответствующей службы.

1. ФИО.

2. Подразделение, должность, код, табельный номер.

3. Подчиненность, подотчетность, необходимость и частота консультаций с ру-ководителями.

4.Наличие обязанностей по руководству подчиненными, количество подчи-нённых (0, 1, 2—5, 6—20, 21—50, более 50), объем полномочий.

5.Постоянно выполняемые обязанности (в порядке убывания важности) и доли затрат на них в среднем на месяц (ежедневные, периодические, эпизодические).

При этом надо иметь в виду градацию разнообразия (комплексности) выполняемых работ. Последние делятся:

• на простые, регулярно повторяющиеся работы;

• разнообразные простые работы;

• специализированные работы с ограниченными функциями;

• специализированные работы с неограниченными функциями;

■ не ограниченные специальной сферой деятельности.

6. Описание принимаемых решений при выполнении регулярных обязанностей и вероятные последствия ошибочных или неправильных действий; ответственность за людей и материальные ресурсы.

7. Необходимость, характер и частота взаимодействия с коллегами, руководите- лями, подчиненными, внешние контакты (может быть отражено в таблице),.

С кем	Постоянно	Часто	Периодически	Никогда
Внутри подразделения
С другими подразделениями
С посетителями
С заказчиками
Проч.

8. Формы и периодичность (ежедневно, еженедельно, ежемесячно и проч.) контроля, самоконтроля, сроки обнаружения ошибок и представления отчетности.

9. Оргтехника, которую приходится использовать, продолжительность работы с ней в среднем за неделю.

10. Описание условий (физических, экономических, социальных) труда.

11. Сложность выполняемых работ (определяется содержанием, разнообразием, комплексностью функций, масштабом и сложностью руководства, характерна и степенью дополнительной ответственности (за себя, за общую работу, за других). 12. Требования, предъявляемые к образованию и специальному обучению (характер, продолжительность), опыту (тип, количество лет), к специальным навыкам, способностям, физическим данным, исполнительности и результативности.

13.Аспекты работы, требующие специальной квалификации.

14. Необходимость сохранения конфиденциальных сведений.

15. Дополнительная информация, характеризующая должность (например, инициативность, изобретательность).

16. Комментарии:

• руководителя;

• консультанта.

В результате создается описание должности, содержащее данные об основных ее характеристиках(наименование, подчиненность, ответственность, цели, задачи, условия, контакты, требования к личности).

Работнику можно предложить заполнить следующую анкету о своей работе, имеющихся и жела­тельных полномочиях.

1. ФИО.

2. Должность, ее отличительные черты.

3. Место в иерархии; кому конкретно подчиняется.

4. Кому надо подчиняться. 5. Кто подчиняется.

6. Кого следует и кого не следует подчинять.

7. Кто, кроме прямого начальника, и какого рода указания дает.

8.. Какими основными полномочиями обладает работник; каких полномочий недостает; какие из них и по отношению к кому надо ограничить, упразднить, а какие— расширить.

9. Какие дополнительные обязанности, не связанные с основной деятельностью (консультации, уча­стие в комиссиях, советах и проч.).

10.Какие функции, выполняемые другими, относятся к данной сфере деятельности. Какие права и обязанности (принимать решения, давать консультации) целесообразно передать другим.

11. Кому еще отдаются указания.

12. Кто исполняет обязанности во время отсутствия работника. Как можно по-другому регулировать этот вопрос.

Целесообразно осуществлять также анализ сфокусированности (концентрированности) работников. Сфокусированность считается нормальной, если имеется возможность одновременно решать нормативно установленное число задач (обычно 7 +/-2), относящихся к должностным обязанностям.

Дни определения сфокусированности необходимо:

1.Исследовать основные должностные обязанности сотрудников («фокус») и степень загруженности вторичной работой.

2. Сравнить число фактически выполняемых функций с нормативом. Например, если но нормативу 5—8, а фактически — 14, работа имеет раздробленный характер. В этом случае концентрация на меньшем числе задач повышает производительность.

3.Изучить объем вторичных работ. Если их доля превышает 20%, необходима срочная переориентация на основные задачи.

4.Производительность труда начинает падать, если на выполнение рабочих функции у работников уходит до 20% времени.

5.Излишние вторичные функции передаются тем сотрудникам, для которых они первичны.

Регламентация должностных прав и обязанностей

Как уже отмечалось, официальные обязанности представляют собой норматив-но закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или должность и безусловных для исполнения. Они бывают общими (определяются Конституци­ей ), специалъньши (возложенными руководством конкретного органа управления) и служебными, предопределяемыми совокупностью функций, присущих данной

Обязанности детализируются и закрепляются должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка, положениями, контрактом, техническими правилами, инструкциями, приказами, распоряжениями администрации.

Должностной инструкцией должна быть снабжена каждая должность, преду -смотренная штатным расписанием. Это нормативный документ, утверждаемый ру-ководигелем организации, где определены обязанности, права и ответственность каждой неруководящей должности (соответственно и ее обладателя), взаимоотно­шении со смежными должностями, требования к занимающему ее работнику

Инструкция составляется на основе положения о структурном подразделении, квалификационной характеристики, тарифно-квалификационных справочниках служащих содержат описание должностных обязанностей работника, требования к знаниям и квалификации).

Квалификационная характеристика имеет три раздела:

1. «Должностные обязанности» (сведения о месте и ранге должности в структу-ре организации, требованиях к квалификации лиц, которые могут ее замещать, а также перечень основных должностных обязанностей в порядке их важности).

2, «Должен знать» (перечень требований к знанию особенностей основной дея-тельности и связанных с, пей нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности н охраны труда).

4.. «Квалификационные требования» («Должен уметь»)

Цель квалификационной характеристики — облегчить подбор, расстановку, повышение квалификации кадров, распределение обязанностей.

Должностные инструкции бывают представлены описанием обязанностей или

необходимых результатов.

Они могут быть индивидуальными (ориентироваться на определенную долж-ность и конкретное лицо), примерными или типовыми, разрабатываемыми прими-нительно к группе должностей одного уровня.

Типовые инструкции утверждаются на государственном уровне, примерные - вышестоящими органи зациями, индивидуальные - в организации.

Этапы составления должностной инструкции:

■ определение места должности в структуре организации и ее взаимосвязей

■ выявление целей и задач должности, т. е. работ, которые выполняет занимаю- щее лицо;

• отбор типовых должностей для анализа;

• выбор метода анализа;

• анализ работы по должности;

• составление текста инструкции;

• согласование; утверждение приказом руководителя организации;

■ проверка (желательно два раза в год) с целью уточнения и обновления. С должностными инструкциями знакомят под расписку. Моделирование должностных инструкций осуществляется по трем основным

направлениям (права, обязанности, ответственность) и трем уровням управления (высшему, среднему и низовому).

Должностная инструкция как документ включает следующие основные элементы.

Заголовок содержит полное наименование должности и подразделения, к кото-рому она принадлежит (желательно в соответствии с Единой номенклатурой долж-ностей и Квалификационным справочником должностей руководителей, специа-листов и служащих), а также название подразделения.

Общие положения. В разделе отражены:

• сфера деятельности;

• статус должности;

• функции и основные задачи (не более 8);

• подчиненность, подотчетность;

• требования к уровню квалификации в соответствии с квалификационным справочником;

• порядок занятия и освобождения от должности, замещения в момент отсутст- вия (вышестоящим, нижестоящим, коллегой), режим труда и отдыха;

• формы оплаты и дополнительного поощрения;

• условия труда;

• основные документы, регулирующие работу. Должностные обязанности. Раздел содержит:

• перечень из 5—8 выполняемых работ (тех, за которые выплачивается заработ- ная плата). Степень его детализации зависит от характера деятельности (для специалистов может быть укрупненным по основным направлениям);

• форму участия (руководит, утверждает, исполняет, обеспечивает, подготав­- ливает, рассматривает, согласовывает, курирует, представляет и проч.).

Перечень обязанностей разрабатывается на основе Квалификационного спра-

вочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей оргнизации.

Формулировки должны быть четкими, нацеленными на конечный результат

И одновременно предоставлять свободу выбора методов деятельности.

Детализации зависят от характера деятельности (для специальных работ

перечень может быть укрупненным ; для стереотипных работ — детализированным).

Карта функциональных обязанностей определяет виды деятельности работни-

ков, конечные показатели их выполнения.

Карта ключевых задач руководителя содержит перечень обязанностей, выполнение которых имеет решающее значение для достижения основных результатов, сведений об их реализации. Карта содержит информацию, на основе которой можно определить:

• участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и в чем она конкретно вырожается;

• необходимые направления повышения квалификации;

• недостатки в производстве и вспомогательной деятельности; управлении. Документ может иметь следующий вид:

1. ФИО.

2. Должность и ее место в организации.

3. Основные цели работы.

4. Сферы ответственности.

5. Основные права и обязанности.

6.Перечень ключевых задач руководителя определяют основные направления деятельности в течение длительного периода.

Выполнение работы. Раздел охватывает вопросы, по которым сотрудник вправе принимать решения, давать указания, подписывать или визировать документы, представительствовать, получать необходимую информацию

Ответственность. Регламентируется персональная ответственность должносного ого лица за выполнение возложенных на него обязанностей и использование сведения о субъектах и формах отчетности, критериях оценки результатов|

Основные взаимосвязи. Фиксируются служебные контакты с коллегами,работни-ками других подразделений и организаций, необходимая для вьполнения должностных обязанностей информация.

Основные проблемы работы. Содержит перечень проблем, с которыми может столкнуться должностное лицо при выполнении своих обязанностей.

Совмещение должностей — выполнение в течение рабочего дня нормальной продолжительности на одном и том же предприятии дополнительных работ,относящихся к одной и той же или нескольким должностям.

В ряде случаев в должностную инструкцию включают раздел Участие в информа-ционном обмене, содержащий указания о том, какая, от кого, когда, в какой форме должна поступать информация лицу, занимающему данную должность; каким образом она должна изучаться и обобщаться; в какой форме, кому, когда и как предоставляться.

Рационализация должностной структуры

Любая организация, прежде всего коммерческая, стремится к тому, чтобы в её штате не было лишних сотрудников, ибо это увеличивает фонд заработной платы снижает эффективность работы.

Политика заполнения должностей предполагает реализацию мер по устранению нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в на-стоящий момент или в перспективе.

Введению совместительства должна предшествовать подготовительная работа,

которая начинается с анализа действующей структуры управления организацией, функциональных и иных взаимосвязей ее отдельных элементом и затарат рабочего времени в подразделениях. Затем, исходя из загруженности работником, определя-ется перечень работ, по которым необходимо и возможно совместительства. Он кладется в основу при персональном подборе кандидатов с учетом квалифика-ции, и организуется их необходимая переподготовка. На завершающем этапе сода-ется и утверждается новое штатное расписание.

Нередки случаи, когда заданный объем работы фактически выполняется гораз-до меньшим числом сотрудников, чем предусмотрено штатным расписанием, и многие должности оказываются незанятыми.

Все это требует рационализации должностной структуры организации. Одним из методов ее осуществления, получивший название Introspect (загляни в себя ), был разработан компанией «Дженерал электрик» в 1975 г. Он применим для любого ти-па фирм и покоится на следующих посылках:

1.Менеджеры всех рангов получают зарплату за руководство подчиненными, на что они должны отводить не менее 65% времени. Остальное время затрачивается на анализ, планирование, ведение документов.

2.Руководители должны иметь такое количество подчиненных, чтобы во время,

отводимое для руководства, им удавалось общаться со всеми.

3. Количество сотрудников в аппарате должно быть минимально необходимым.

4. Дублирование управленческих функций недопустимо.

Обычно применение данного метода связывается с крупными преобразования-ми: обновлением руководства, изменением масштабов деятельности, профиля ра-боты, формы собственности. Метод позволяет сократить управленческий персонал на низовом и среднем уровнях на 25—40%.

Работа начинается со сбора информации и составления двух документов:

• анкеты по аттестации должности, заполняемой руководителями на своих подчиненных и содержащей сведения об их соответствии должностям, о выполняемых функциях, возможности замены более достойным лицом;

• организационного листка, заполняемого руководителем на себя.. Листок содержит информацию о структуре возглавляемой им организации (подразделения), подчиненности, распределении рабочего времени в пределах 5%-ных отрезков.

На основе полученных с их помощью данных разрабатывается организационная карта аппарата управления.

Она может быть оформлена графически в виде рисунка, изображающего дом с двускатной крышей Под крышей помещается название организации или подразделения, фамилия руководителя, соотно-шение числа руководителей и подчиненных, затраты на оплату труда руководителей на 1 долл. оплат труда подчиненных.

В комнатах приводится информация об отдельных подразделениях (шифр, название подразделении, основные функции, фамилия руководителя, его годовой фонд заработной платы и доля от заработной платы непосредственного начальника (не должна превышать 75%), сведения о качестве работы руко­водителя и потребности в его замене. Также приводятся сведения о количестве секретарей руководи-теля, фактическом и желательном числе подчиненных, доле рабочего времени на руководство подчи-ненными и помощь другим подразделениям.

В пристройке к дому приводятся сведения о количестве руководителей, секретарей, подчиненных, об-щим количестве работников.

На основании этих данных:

1) определяется среднее нормативное количество исполнителей на одного ру-

ководителя (норма управляемости);

2) рассчитывается плановая численность руководителей (путем деления фак-

тической численности исполнителей на норму управляемости);

3) полученные данные сравниваются, и определяется степень недогрузки руко-

4) определяется, кого из них необходимо уволить. Для этого:

• по каждому подразделению формируется перечень типовых функций руко- водителя;

• анализируются руководящие должности;

• оценивается степень загрузки руководителя подразделения; если она меньше 0,2, то подразделение сливается с другими, а должность руководителя ликви­ дируется.

При этом обязанности руководителей подразделений должны быть аналогичными или совместимыми сливаемые подразделения компактно распределены в пространстве; задания, выполняемые подраз делениями, - сходными, слияние не должно требовать дополнительных руководителей, а приносил эффект.

Применение метода иллюстрируется в методике следующим примером.

руководитель	Число подчинен­ных, факт/норма	% времени на ру­ководство	% времени на вто­ричные функции	% времени на по­мощь другим	% времени на управление
Вишман	3/8	60	20	-	80
Розенталь	6/12	60	25	-	85
Лейпинг	3/12	25	20	10	55
Тейлор	1/12	25	35	-	60
		170	100	10	280

Нормативно необходимая численность исполнителей в 4 подразделениях = 8-12+12+12=44, т. е. один низовой руководитель на 11 подчиненных.

Фактически и 4 подразделениях 13 подчиненных. Поэтому один руководитель может быть полностью загружен, а остальные переведены в подчиненные или уволены.

В соответствии с условиями руководители должны тратить на управление 100%

Он предусматривает приведение их в соответствие с имеющимися требованиями, улучшение техники, технологии и организации производства, ис­точники финансирования, сроки выполнения. План подписывает председатель ат­тестационной комиссии и утверждает руководитель.