- •Принципы, методы и функции менеджмента.
- •2. Сущность и виды управленческих решений
- •3. Процесс принятия и реализации управленческих решений
- •4.Управление конфликтами в организации.
- •5. Формирование и развитие корпоративной культуры
- •6. Механистические (иерархические) и органические (адаптивные) организационные структуры управления.
- •Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
- •7. Концепции управления человеческими ресурсами
- •8. Основные виды деятельности по управлению человеческими ресурсами в социально-экономических системах.
- •9. Эволюция стратегического менеджмента. Система стратегического менеджмента.
- •10. Видение, философия и миссия организации. Анализ цепочки создания ценности и социальная ответственность. Проектирование целей организации.
- •11. Базовые (эталонные) стратегии. Конкурентные стратегии.
- •12. Функциональные, продуктовые, корпоративные стратегии. Классификация стратегий по этапам жизненного цикла организации.
- •13. Процесс разработки стратегии
- •2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.
- •14.Принципы, базовые модели и методы стратегического планирования. Выбор стратегических альтернатив.
- •15. Внешняя корпоративная социальная ответственность. Государственное регулирование социальной ответственности и социальная ответственность государства.
- •16.Сущность и содержание лидерства. Природа лидерства.
- •17.Традиционные концепции лидерства.
- •18. Концепции ситуационного лидерства.
- •19.Роли и функции лидера.
- •20.Командообразование. Формирование групповой культуры.
- •21.Групповые нормы и поведение лидера.
- •22.Сущность и виды власти. Влияние как основание власти лидера.
- •23.Основные понятия и эволюция теории деловых коммуникаций. Уровни и виды деловых коммуникаций.
- •Виды деловых коммуникаций
- •24.Процесс деловых коммуникаций и типы деловых партнеров.
- •25. Письменные деловые коммуникации. Устные деловые коммуникации. Современные виды деловых коммуникаций.
- •26. Управление и эффективность коммуникаций. Преграды и конфликты в деловых коммуникациях.
- •27. Принципы и методы анализа внешней среды организации.
- •28. Принципы и методы анализа внутренней среды. Swot-анализ. Портфельный анализ.
- •29. Основные понятия управления проектами. Внешняя и внутренняя среда проекта.
- •30. Прединвестиционная фаза проекта. Управление проектными рисками.
- •31. Организация реализации стратегии. Организационная структура процесса эффективного стратегического управления (сетевые и проектные структуры).
- •32. Уровни, направления и формы корпоративной социальной ответственности. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие организации.
- •33. Концепции оценки качества жизни, принятые в зарубежной и российской практике. Показатели оценки качества жизни.
- •34. Методы изучения затрат рабочего времени.
- •35. Нормирование труда в организации. Виды норм труда.
- •36. Характеристика трудового потенциала работника, организации, общества. Показатели оценки трудового потенциала.
- •Анализ и планирование численности персонала организации.
- •Методы оценки эффективности управления человеческими ресурсами.
- •Методы принятия и эффективность управленческих решений
- •Категории персонала организации. Показатели оценки наличия, движения и эффективности использования персонала организации.
- •Организационное проектирование системы управления персоналом.
- •Цели и функции системы управления персоналом.
- •Особенности формирования кадровой политики организации. Оценка эффективности деятельности кадровой службы.
- •Стратегия управления персоналом организации.
- •Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
- •Оперативный план работы с персоналом.
- •Планирование и анализ показателей по труду.
- •Организация и оценка эффективности обучения персонала
- •49. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
- •50. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Формы и системы оплаты труда персонала
- •Продолжение я скидывала уже
- •Маркетинг персонала в современных условиях
- •Рынок труда и миграция трудовых ресурсов.
- •Подбор, отбор и найм персонала. Адаптация персонала.
- •55. Профессиональное обучение работников. Профессиональная ориентация.
- •56. Сущность и методы определения производительности труда
- •57. Анализ и оценка эффективности бизнес-проекта.
Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Штабная организационная структура управления
В чистом виде штабная организационная структура включает помощников при высших менеджерах крупных фирм и организаций. К чисто штабным подразделениям относятся, например, отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба; и т. п. На этой основе работают в фирмах отделы: планово-экономические, маркетинга, бухгалтерии, организации и оплаты труда, отдел кадров и др. В чистом виде обычно перечисленных организационных структур не бывает. Доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы вышеприведенных организационных структур.
К адаптивным структурам относят: программно-целевую или проектную; матричную или клеточную организационную структуру; групповую (бригадную). Проектная (программно-целевая) структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду.
Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям — проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.
При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. В его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. На основе целевого управления базируется матричная организационная структура, которая имеет много преимуществ.
Создание матричной структуры считается целесообразным в случаях, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
В матричной структуре имеется двойное подчинение руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по продукту — product manager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы.
Уникальным свойством матричной организации является то, что временные проектные группы могут создаваться непосредственно в рамках постоянно существующих подразделений.
В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. делениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений.
Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей
Название «бригадная» форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеистом» построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Он воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.
Бригадная структура более эффективна. Она позволяет сокращать время перемещения из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникающие проблемы.