
- •1 Объект и предмет международной логистики. Методы решения задач международной логистики
- •2 Факторы, обуславливающие глобализацию бизнеса
- •3 Факторы, влияющие на стабильный и устойчивый рост международной торговли
- •2.4 Развитие глобализации мирового хозяйства
- •5 Региональный аспект международной логистики
- •6 Глобальные и многонациональные компании в мировом хозяйстве
- •7 Международная конкуренция в мировом хозяйстве
- •8 Факторы внедрения международной логистики в хозяйственную деятельность предприятий, работающих на внешнем рынке
- •9 Проблемы международной логистики для предприятий, работающих на внешнем рынке
- •10 Модели управления международными логистическими операциями
- •11 Барьеры в развитии международной логистики
- •12 Предпосылки развития международной логистики
- •13 Основные виды интеграционных объединений в контексте развития международной логистики
- •14 Организационные формы международного сотрудничества предприятий
- •15 Глобальные и локальные стратегические решения в рамках открытой логистической системы предприятий в международной цепи поставок
- •16 Виртуальная корпорация как эффективная организационная форма принятия глобальных и локальных решений в международной логистике
- •17 Методы анализа бизнес-процессов в международной логистической цепи
- •18 Принятие глобальных и локальных решений в международной логистике с помощью метода системы сбалансированных показателей
- •19 Процесс управления логистикой в международном масштабе
- •20 Формы внешнеэкономической деятельности, применяемые в международной логистике
- •21 Предпосылки выбора методов управления международной логистикой
- •22 Интегрированная цепь поставок в международной логистике
- •23 Интегрированная система формирования ценности в международной логистике
- •24 Бизнес-процесс в логистической цепи поставок: понятие, разновидности
- •25 Влияние окружения на формирование международной логистической цепи поставок
- •26 Критерии эффективного функционирования международной логистической цепи поставок
- •11.1 Доверительные отношения между партнерами в международной логистической цепи поставок. Основные элементы доверия
- •28 Проблемы управления отношениями в международной логистической цепи поставок
- •13.2 Международная инфраструктура железнодорожного транспорта
- •30 Международная инфраструктура автомобильного транспорта
- •Европейское соглашение о международных автомагистралях (сма)
- •31 Международная инфраструктура морского транспорта
- •32 Инфраструктура водного межконтинентального транспорта
- •13.6 Международная инфраструктура авиационного (воздушного) транспорта
- •14.2 Классификация логистических центров в контексте международной логистики
- •14.3 Организации, действующие на арендованных у логистического центра площадях
- •36 Единообразные правила общего характера по ведению всех типов международных торговых сделок
- •37 Международные организации, воздействующие на процесс организации морских перевозок
- •16.3 Развитие автомобильного транспорта и международных автомобильных перевозок
- •39 Основные документы, регламентирующие международные автомобильные перевозки
- •40 Порядок заключения внешнеторгового договора (контракта)
- •41 Структура и содержание внешнеторгового договора (контракта) купли-продажи
- •42 Правовое регулирование международных перевозок автомобильным транспортом
- •43 Правовое регулирование международных перевозок авиационным транспортом
- •44 Правовое регулирование международных перевозок морским транспортом
- •45 Система описания и кодирования товара в международной логистической деятельности
- •46 Товары, считающиеся не происходящими из определённой страны
- •47 Определение страны происхождения товара в соответствии с законодательством Таможенного союза
- •48 Виды таможенных процедур и особенности в международной логистической деятельности
- •20.4 Различия таможенных процедур и режимов Таможенного союза и Европейского союза
- •50 Принципы таможенного регулирования целесообразности определения таможенной стоимости
- •51 Методы определения таможенной стоимости ввозимых товаров
- •52 Особенности определения таможенной стоимости товара в соответствии с законодательством Таможенного союза
- •53 Особенности таможенных платежей в соответствии с законодательством Таможенного союза
- •2) Вывозная таможенная пошлина
- •54 Концепция глобальной сети синхронизации данных в международной логистике
- •55 Способы кодирования информации в международной логистике
- •56 Электронная коммерция и ее разновидности в международной логистической деятельности
- •57 Достоинства электронной коммерции с позиции покупателя и продавца
- •58 Электронная торговая площадка в международной логистической деятельности
- •59 Причины возникновения рисков в международной логистической деятельности
- •60 Применение системы риск-менеджмента в международной логистической деятельности
- •61 Организация риск-менеджмента на предприятии в международной логистической деятельности
- •62 Страновые риски в международной логистической деятельности
- •64 Маркетинговые риски в международной логистической деятельности
- •65 Риски, связанные с основными положениями внешнеэкономического договора в международной логистической деятельности
- •68 Определение профиля риска в международных цепях поставок
- •69 Стратегия управления рисками в международных цепях поставок
- •70 Этапы процесса управления рисками в международных цепях поставок
17 Методы анализа бизнес-процессов в международной логистической цепи
Принятию и глобальных, и локальных стратегических логистических решений в международной логистической цепи предшествует объективный анализ бизнес-процессов на различных уровнях ее детализации, который рассматривает отдельные предприятия и всю их совокупность в цепи поставок как единую систему.
Только важно избежать распространенного заблуждения в том, будто оптимизация работы каждой из подсистем или каждого из функциональных подразделений автоматически обеспечивает оптимальное функционирование логистической системы в целом.
Наиболее распространенными методами анализа бизнес-процессов в международной логистической цепи являются:
1) Бенчмаркинг (benchmarking - сравнение с эталоном) - это последовательный и непрерывный процесс измерения и сопоставления бизнес-процессов организации с мировыми лидерами для получения информации, которая поможет предпринять шаги по улучшению показателей своей деятельности.
Данное определение подчеркивает, что бенчмаркинг не сводится к простому сравнению показателей, а ориентирует на сопоставление процессов в предвидении способов их совершенствования.
Стратегический бенчмаркинг отвечает современным концепциям стратегических альянсов и предполагает обмен информацией между организациями, которые с формальной точки зрения работают совместно для достижения какой-либо стратегической цели.
Внутренний бенчмаркинг улучшает показатели деятельности предприятия, вовсе не подразумевая, что они должны соответствовать мировым стандартам. Крупные компании могут извлекать немалую выгоду за счет своих подразделений в группе, занимающих лидирующие позиции по эффективности определенных процессов.
Бенчмаркинг включает семь основных этапов.
Определение области для бенчмаркинга.
Анализ бизнес-процессов.
Кабинетное исследование для выявления компаний-лидеров.
Заключение соглашения о бенчмаркинге.
Исследование бизнес-процесса партнера по бенчмаркингу
Выявление различий.
Использование опыта предприятия-эталона.
Внутренний бенчмаркинг способен выполнять функцию составляющей процесса корпоративной оценки, если в рамках компании есть подходящие кандидаты на роль эталона.
Сравнение как с внутрифирменным, так и с внешним эталоном следует рассматривать как дополнение к любой другой оценке. Главное - добиться улучшений в проблемных областях, а кроме того, получить дополнительные элементы, которые можно внести в оценку при возвращении к ней.
2) Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering - BPR) - направлен на выявление ключевого для организации процесса с тем, чтобы осуществлять ее декомпозицию и переконструировать систему заново для получения более качественного результата, желательно, с более низкими затратами.
В организациях протекает великое множество процессов, среди которых 5-10 идентифицируются как ключевые, т.е. жизненно важные для поддержания конкурентоспособности, влияющие на потребителей. Какие именно процессы следует считать ключевыми, можно определить лишь в контексте конкретного рынка. Отправной точкой может служить анализ цепочки формирования ценности.
3) Анализ цепочки формирования ценности - метод, основанный на концепции, предложенной Майклом Портером. Иными словами, для того чтобы понять, какой фактор создает наибольшую ценность для потребителя, необходимо перейти на микроуровень.
По мнению всемирно известного экономиста Портера, организацию образуют пять основных областей деятельности:
материально-техническое обеспечение предприятия, т.е. все, что связано с приемом, хранением и обработкой материалов, компонентов и прочих поставок.
производственные процессы, посредством которых входящие ресурсы преобразуются в конечный продукт.
материально-техническое обеспечение сбыта область, включающая физическое распределение продукта, в том числе обработку заказов;
маркетинг и продажи
обслуживание, т.е. сервисная деятельность.
Каждая из названных областей и все они в совокупности потенциально способны создавать уникальную стоимость для потребителя, что обеспечивает организации конкурентное преимущество. Однако очевидно, что деятельность организации не исчерпывается пятью основными видами, и Портер дополняет их четырьмя областями на «поддерживающем уровне»:
закупки –
технология влияет на жизнедеятельность компании.
управление кадрами подразумевает прием на работу, обучение, продвижение по службе, оплату труда.
4) инфраструктура организации - связана с функциями общего управления, финансов и бухгалтерского учета, юридической и связями с общественностью.
Вспомогательная деятельность менее заметна для потребителя, однако она тоже может, как создавать, так и разрушать стоимость.
Портер, мотивируя идею цепочки формирования ценности внутри каждой компании, доказывал преимущества организации деятельности компании на этой основе, заключающиеся в формировании сильной конкурентной позиции.
Анализ целесообразно начинать с внутренних процессов, направленных на создание ценности, отделив их от процессов, важных с точки зрения обслуживания потребителя, но на самом деле ничего не добавляющих.
Эта часть анализа цепочки формирования ценности обеспечивает самоконтроль, но она бессмысленна в отсутствие обратной связи с потребителем.
После сведения воедино внутренней и внешней информации и определения процессов, создающих ценность для потребителя, переходят к их анализу. Желательно исследовать цепочку формирования ценности в отрасли в целом, уделяя особое внимание своим важнейшим конкурентам.