Метода по маркетингу

Преимущества децентрализованных структур:

-управлять крупными организациями централизованно невозможно изза огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

-возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

-стимулирует инициативу;

-возможность принимать молодому руководителю важные решения в начале карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации. Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

-количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

-важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

-последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;

-контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Вопросы:

1.Какова последовательность действий при разработке организационной структуры.

2.Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня?

3.Сравните достоинства и недостатки централизованного и децентрализованного методов управления.

1.6. Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (рис.1.9). Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это во многих случаях невозможно, так как время и способности

43

руководителя ограничены. Когда –то один из классиков менеджмента – Мэри Паркер Фоллет заметила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность

не может быть делегирована. Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тысяч автомобилей, то именно вицепрезидент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс».

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке – «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами корпорации имеет право на полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает властью, и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.

44

дополнительной ответственности. Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1.Заблуждение «Я это сделаю лучше». Трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2.Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3.Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом.

4.Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1.Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от неё.

3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4.У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6.Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус

46

и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Вопросы для обсуждения и повторения:

1.При эффективном управлении задачи, ответственность и полномочия тесно связаны друг с другом. Что произойдет, если один из этих элементов будет исключен или заменен?

2.В чем заключается разница между властью и полномочиями?

3.Каковы некоторые, наиболее распространенные препятствия для эффективного делегирования?

4.Если один из ваших сотрудников превышает свои полномочия, что вы, эффективный менеджер, сделаете для исправления ситуации?

1.7. Конфликты в организациях

Конфликты: сущность, природа, влияние на результаты работы персонала фирмы. Типы конфликтов.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Основные типы конфликтов:

-внутриличностный. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;

-межличностный. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

-конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

47

-межгрупповой конфликт. Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами.

Основные причины конфликтов:

-распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

-взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

-различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей;

-различия в представлениях и ценностях;

-различия в манере поведения и жизненном опыте;

-неудовлетворенные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий – проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать причастность к решению проблемы.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

-рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

-меньшая степень сотрудничества в будущем;

-сильная преданность своей группе и негативная конкуренция с другими группами;

-представление о целях как о положительных;

-сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

-увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

-придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Структурные методы разрешения конфликта:

48

-разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации;

-координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания;

-установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников на достижение общей цели;

-система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Основные межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций в коллективе:

-стиль конкуренция реализуется активным человеком, который старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы, при этом вынуждая других людей принимать его вариант решения проблемы. Используется, когда исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы. Вы обладаете достаточным авторитетом и властью;

-стиль уклонения реализуется, когда вы не отстаиваете свои права и ни с кем не сотрудничаете при решении проблемы. Используется, когда исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы. Решение этой проблемы может принести вам дополнительные неприятности. Вы знаете, что не можете или не хотите решить конфликт в свою пользу, вы хотите выиграть время. Мало власти при решении проблемы. Пытаться решить проблему немедленно – опасно и открытое обсуждение конфликта ухудшает ситуацию;

-приспособление. Вы действуете совместно с другим человеком, не пытаетесь отстаивать свои собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, если вы понимаете, что исход дела важен для другого человека, но не для вас. Вы хотите сохранить мир, понимаете, что правда не на вашей стороне. Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям;

-сотрудничество. Вы активно участвуете в разрешении конфликта, отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком, причем речь идет о долгосрочном, выгодном сотрудничестве.

49

Использовать, когда решение проблемы очень важно для обоих сторон, когда тесные отношения. Обе стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении. Сотрудничество – дружеский подход к разрешению ситуации;

- компромисс. Вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и желания другого человека. Используется, когда участники конфликта обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы. Вы хотите получить решение быстро. Вас может устроить временное решение. Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой. Удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить первоначально поставленную цель.

Преодоление конфликтов посредством общения.

Вы можете использовать приобретенные вами в общении навыки для снижения эмоционального накала конфликта, для определения желаний другого человека, для создания той атмосферы, которая способствует разрешению конфликта. Вы можете использовать эти навыки также и для выражения собственных чувств и интересов. И вы можете сделать это, не допуская возникновения конфликта.

Ключевой подход в этом случае состоит в использовании так называемых «Я - убеждений» или «Я – обращений» (табл.1.2.). В целом, это способ сообщения кому-либо информации о ваших собственных нуждах, чувствах или оценках без оскорбления или осуждения. Вы говорите о том, чего Вы хотите, что ВАМ необходимо или что Вы думаете, а не о том, следует делать или говорить другому. Вы отстаиваете свои интересы, но при этом не оказываете давления на другого человека. Таким образом, оппонент не осуждается, не обвиняется и не атакуется; человек не будет чувствовать себя припертым к стенке, у него не будет необходимости защищаться и, следовательно, затевать или обострять конфликт.

«Я – утверждения» просто начинаются с местоимения «Я» и выражают собственное чувство или реакцию. Например, если вы чувствуете, что вам нужно больше времени для того, чтобы ответить на высказанное желание другого человека, вы можете сказать: «Мне бы хотелось иметь больше времени для того, чтобы обдумать это».

«Вы – утверждения» или «Вы – обращения», напротив, могут раздувать конфликты, поскольку для другого человека они представляются обвинительными, осудительными и наступательными, и, следовательно, вынуждающими занимать оборонительную позицию. Вот примеры типичных «Вы – утверждений»: «Вы – ошибаетесь», «Вы должны сделать то-то и то-то».

50