Метода по маркетингу

- менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Квалификационные требования, предъявляемые к менеджеру:

1)наличие общих знаний в области теории и практики управления;

2)компетентность в вопросах технологии конкретной отрасли;

3)владение навыками предпринимательства;

4)знание основных психологических закономерностей и характеристик персонала (умение управлять людьми);

5)принятие компетентных решений на основе согласований с работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Основные причины неудач в карьере руководителей:

-их толкает вверх потребность получать более высокое жалование;

-их слишком волнуют символы их положения (атрибуты их статуса);

-их волнуют, прежде всего, собственные персоны, нет заботы о подчиненных. Успешный руководитель всегда выслушивает нужды подчиненных;

-они самоизолируются;

-они скрывают мысли и чувства. Подчиненные хотят, и должны знать, что думает и чувствует их руководитель. Один из самых верных способов отвернуть от себя людей – это сказать им: «У меня по этому поводу нет никаких мыслей. Делайте, как сами считаете, может быть, что-нибудь и выйдет».

Эффективный руководитель понимает, что не существует единственного, правильного способа совершения чего-либо. Оптимальный выбор – это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время. Чтобы сделать этот выбор, руководитель должен иметь комплексный взгляд на вещи.

Ключевые роли менеджера в организации: принятие решений, сбор информации, руководитель и представитель организации, формирование отношений внутри и вне организации.

Всех менеджеров объединяют модели поведения – управленческие роли

(табл. 1.1).

Современный управляющий выступает как дипломат, лидер, воспитатель, инноватор и предприниматель. Он выполняет выполняет набор управленческих функций, которые представлены как система взаимосвязанных видов деятельности: администраторской, воспитательной, психо - терапевтической, коммуникативной, инновационной и дисциплинароной.

По мнению большинства специалистов, менеджер сегодня в условиях рыночной экономики обязан быть новатором, предпринимателем, создателем чего-то нового, особого по своему значению, тратящим время и деньги, рискующим деньгами, здоровьем, жизненными благами в ожидании денежного

ипсихологического удовлетворения.

21

22

Лидер и руководитель.

Лидерство – это способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимых для эффективного управления. Руководители могут использовать три основных подхода к лидерству:

-с позиций личных качеств (соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководителя);

-поведенческий подход (классификация стилей руководства – манеры поведения с подчиненными от автократичного до либерального стиля);

-ситуационный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

При этом либеральный руководитель дает своим подчиненным

практически полную свободу. Большое значение для профессиональных успехов руководителя имеет наличие соответствующей команды. Команда в руководстве может создаваться как постоянно, так и временно с целью выполнения какой-либо программы. Команда также проходит в своем развитии определенные этапы.

Эффективная команда обладает характеристиками:

-нацеленность команды на общий результат;

-активная заинтересованность в проблемах;

-взаимное доверие;

-подбор профессионально-грамотных специалистов;

-конструктивные конфликты, которые улучшают и облегчают процесс принятия решения;

-творческая атмосфера при решении задач.

Основные черты эффективно работающего руководителя:

-эффективный лидер в различных ситуациях использует различные стили управления;

-эффективный лидер приспосабливает свой стиль к обстоятельствам;

-склонность к решению проблем и ориентация на конечный результат;

-энергия, инициатива и ответственность;

-уверенность в себе.

авторитарную политику, но разрешает подчиненным ограниченно принимать участие в принятии решений. Мотивация поддерживается сочетанием

- участие работников в принятии решений: принятие решений носит децентрализованный характер, взаимоотношения между подчиненным и руководителем взаимно-доверительные.

23

Модель «Путь-цель» Митчела и Хауса (ситуационный подход к эффективному лидерству).

Руководитель может побуждать подчиненных достигать цели организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может обеспечить путь достижения, при этом сделать большей возможность личной удовлетворенностью работой, либо получить дополнительную выгоду от решения задачи.

Основные приёмы, с помощью которых руководитель влияет на пути достижения цели:

1)дополнительное разъяснение;

2)наставничество, шефство;

3)создание у подчиненных таких потребностей, которые он может удовлетворить;

4)направление усилий подчиненных на достижение цели;

5)удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

В рамках этой модели выражены следующие стили руководства:

1)стиль поддержки – ориентация на человека;

2)инструментальный – ориентирован на работу, на задачу;

3)поощряющий участие подчиненных в принятии решений – партисипативный;

4)стиль ориентации на достижение.

Особенность ситуационного подхода к лидерству заключается в учете следующих двух ситуационных факторов:

А) личные качества подчиненного; Б) требования внешней среды.

Если у подчиненных преобладают потребности в самоуважении, то можно рекомендовать стиль поддержки (человеческих отношений). Если у подчиненных существует сильная потребность в самовыражении, то можно рекомендовать инструментальный стиль, т.е. ориентация на задачу, причем, если подчиненные считают, что внешними событиями распоряжается судьба, то они предпочитают инструментальный стиль, основанный на авторитаризме.

Модель принятия решения руководителем. Модель Врума.

Пять основных стилей принятия решения, которые может использовать руководитель:

-вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию;

-вы получаете необходимую информацию от подчинённых и сами решаете проблему, роль подчиненных только в предоставлении информации;

-вы излагаете ситуацию индивидуально только выбранным вами подчиненным, выслушиваете предложения, но принимаете решение самостоятельно;

-вы излагаете проблему группе подчинённых и вся группа выслушивает все идеи и предложения, вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

24

- проблему излагаете группе подчиненных, решение принимает группа. Основные критерии, которые помогают руководителю оценить ситуацию

(по модели Врума):

-значение качества решения;

-наличие достаточной информации;

-степень структурированности проблемы (дерево целей);

-наличие согласия подчиненных с целями организации;

-уверенность руководителя в том, что авторитарное решение проблемы получит поддержку подчиненных;

-степень мотивации подчиненных;

-степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Власть и влияние в организации.

Влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть – это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Формы власти и влияния.

Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена имеется пять основных форм власти:

-власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

-власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

-экспертная власть – осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

-эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

-законная власть – основывается на праве человека руководить другими

всилу соответствующего положения в организации.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, - это убеждение и участие сотрудников в управлении.

25

Практическое использование влияния.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

-потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной (актуальной);

-человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

-человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

-человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют

-хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА. ГЕНРИ ФОРД В СРАВНЕНИИ С АЛЬФРЕДОМ П. СЛОУНОМ МЛАДШИМ.

Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Генри Форд представлял тип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг. Если служащий осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложение Альфреда П. Слоуна о реорганизации «Дженерал Моторс» следующим образом: «Человек вынужден слоняться взад вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

Примерно через 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма «Дженерал Моторс», которая была в то время конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «Дженерал Моторс» приняла на себя ведение дел, пока крах ещё не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления,

26

назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная «Дженерал Моторс» располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Последний был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали «концепция». «методология» и «рациональность». Человек не шлялся взад вперед, как предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.

В то время как «Форд Моторс» сохраняла верность черной модели и традиции, согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частные замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг её руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жесткий урок, Форд так и не мог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачливые времена.

Вопросы:

1.Кто был лучшим менеджером, - Форд или Слоун? Почему?

2.Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм «Форд Мотор» и «Дженерал Моторс»? Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы «Форд Мотор»?

3.Хотя и сегодня «Дженерал Моторс» больше «Форда», обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом. Почему это так?

4.Какова важнейшая причина поражения Форда?

27

конкуренты; анализ микроокружения: анализ материально-технической базы; научные исследования и разработки; кадры фирмы и их потенциал; маркетинг; финансы; организационная культура.

Цель организации – предполагаемый результат.

Миссия – выраженный в концентрированной форме смысл существования фирмы и её предназначение.

Требования к целям:

-цели должны выводиться из определения в чем состоит наш бизнес, чем он будет, чем должен быть; цели не могут быть абстрактны, они должны включать в себя обязательства и действия;

-цели должны быть операциональными, т.е. должны поддаваться выражению в конкретных задачах;

-цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий, они не должны пытаться объять все, они необходимы во всех областях, от которых зависит выживание предприятия.

Цели различают общие и специфические. Общие определяют основные направления развития организации по различным видам деятельности. Специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом подразделении.

Специфические цели по маркетингу:

-распределение и анализ номенклатуры;

-мероприятия по улучшению сбыта;

-расширение объема предоставляемых услуг по реализации продукции. В области научных исследований и разработок:

-развитие новых продуктов;

-приспособление традиционных продуктов;

-совершенствование технического уровня производства.

В области финансов:

-определение структуры и источников финансирования;

-доля собственных средств;

-использование для финансирования акционерного капитала.

Стратегия – система мер, рассчитанных на перспективу; это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся:

1)сферы деятельности организации;

2)средств и формы её деятельности;

3)система взаимоотношений между организациями;

4)позиция организации в окружающей среде, приводящая организацию к её целям.

При выработке стратегии руководство решает три основных вопроса: - какой бизнес необходим; - какой бизнес продолжить; - в какой бизнес перейти.

Процесс выбора состоит из следующих этапов:

29

-разработка – создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Необходимо разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлекая к работе менеджеров среднего звена;

-доводка – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, формируется общая стратегия;

-анализ и оценка – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения её главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы. Важнейшие из

них:

-вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

-состояние внешнего окружения, его предсказуемость;

-характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

-уровень риска;

-внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны;

-опыт реализации прошлых стратегий – позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;

-фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

Виды стратегий.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением продукта или рынка и не затрагивает других элементов.

- стратегия усиления позиций фирмы на рынке, в этом случае фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

-стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-стратегия развития продукта предполагает решение задачи развития фирмы за счет нового продукта на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия интегрированного роста – стратегия бизнеса связана с расширением, путем добавления новых структур. Используется, когда фирма не может осуществлять стратегию концентрированного роста.

-стратегия обратной вертикальной интеграции – усиление влияния над поставщиками;

-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – усиление воздействия на реализацию и сбыт продукции.

Стратегия диверсифицированного роста.

30