Метода по маркетингу

- потребность власти – желание воздействовать на других людей. Человек старается контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Существует две группы представителей:

–те, кто стремится к власти для себя, власть – цель;

–те, кто стремится к власти для общих целей группы, власть – средство.

–потребность успеха: удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Человек стремится достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он делал это раньше. Такие люди самостоятельно ставят цели, причем умеренно сложные, исходя из способностей их достигать.

–потребность в причастности: означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, они хотят знать оценку их действий со стороны других людей.

Мотивация и удовлетворенность трудом.

Мотивирование – процесс воздействия на человека путем использования различных приемов и способов с целью пробуждения в нем мотивов и побуждения к определенным действиям.

Стимул – элемент внешней среды, имеющий для человека важное значение. Например, денежное вознаграждение, социальные блага, обещание.

Стимулирование – процесс формирования и использования различных стимулов.

Трудовая ситуация – комплекс условий трудовой деятельности, совокупность характеристик предметно-вещественной и социально-личностной среды протекания трудового процесса.

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

–гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии. Эти факторы действуют как стимул, но постепенно люди свыкаются с лучшим и принимают все как должное. Происходит насыщение стимула и благоприятное состояние гигиенических факторов гарантирует нейтральное поведение работника.

–факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования, осознание своих достижений, самореализация в труде и признание окружающих.

Пути обогащения работы:

1.Передача оборудования под личную ответственность работника;

2.Прямые отношения с клиентом;

3.Обратная связь;

4.Право непосредственного обогащения за информацией к любому должностному лицу;

5.Свободный график;

6.Привлекать работников к принятию решения.

11

7. Ротация работ по вертикали. Перераспределение управленческих и исполнительных функций, при этом целесообразно возложить ответственность за принятие решений, их выполнение на самого работника. При этом увеличивается продолжительность трудового цикла.

Вузком смысле удовлетворенность трудом рассматривается как психическое состояние личности, когда в процессе трудовой деятельности она переживает те или иные эмоции, связанные с достижением определенных результатов. Узкий смысл связан с внутренней реакцией индивида на трудовую ситуацию. В широком смысле удовлетворенность трудом рассматривается как способ включения индивида в различные системы общественных связей. Таким образом, удовлетворенность трудом – это сложное комплексное явление, включающее оценку всех связанных с процессом труда условий и обстоятельств.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

4. Мотивация персонала (с позиции процессуальных теорий).

Впроцессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять свои усилия на достижение различных целей.

Теория ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание – оценка личностью вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трёх взаимосвязей и соответствующих им ожиданий:

-затраты труда – результаты;

-результаты – вознаграждение;

-вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их

усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теория справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он

12

считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность. Удовлетворение – это результат внешних

ивнутренних вознаграждений с учётом их справедливости.

5.Контроль хода выполнения принятых решений.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Аспекты управленческого контроля:

-установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

-измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

-подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Виды контроля:

-предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

-текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

-заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

13

Технология контроля:

-выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

-определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

-установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

-выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

-определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА. « КЛУБ 100»

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, штат Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – 25 баллов, за год работы без опозданий – 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки.

Только за первый год производительность труда на заводе возросла на 14,7%.Продолжала она увеличиваться и дальше. Проведенное через два года после реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Одна женщина-работница сказала: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти

14

годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для неё была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания её заслуг.

Вопросы.

1.Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?

2.Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3.Какая их содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА. КОНТРОЛЬ В КОРПОРАЦИИ «ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК КРЕДИТ».

Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) – это дочернее предприятие, полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор, 6700 служащих. Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.

ДЭК имеет несколько отделений, осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования отношений клиника – пациент до нефтяной разведки и бурения скважин.

Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер – аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления.

На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги, что и большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления – это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа, а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях – советом директоров.

Третий вид органов контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и потерях на уровне отделения с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

Вопросы:

1. Обсудите степень применимости и простоты трехуровневой системы контроля.

15

2.Необходим ли контроль в данном случае?

3.Обеспечивает ли трехуровневая система контроля базу для оперативного управляющего и стратегического контроля?

1.2. Эволюция управленческой мысли

История развития менеджмента. Школа научного управления (1885-1920) связана с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Ганта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

Фредерик Тейлор:

-жесткий профессиональный отбор;

-тренировка и обучение рабочих;

-исследование каждого элемента трудового процесса;

-сотрудничество между рабочими и администрацией для внедрения научно-обоснованной системы организации труда.

Макс Вебер (бюрократическая теория): организация труда администрации, управленцев.

Генрих Форд добавил следующие требования:

-оплачивать хорошо труд рабочих (не менее 6 долларов в день), работать 48 часов в неделю;

-избегать формальности и обычного разделения компетенции;

-машины должны быть в наилучшем состоянии;

-чистота, жёсткость, авторитарность.

Административная (классическая) школа (1920-1950). Целью школы было создание универсальных принципов управления

Анри Файоль очертил сферу деятельности администрирования:

–техническая, коммерческая, финансовая, защитная, бухгалтерская, собственно администрирования, которая базируется на основных принципах управления:

–разделение труда, т.е. сокращение числа целей, на которые должны быть направлены усилия и внимание;

–полномочия (право отдавать приказ) и ответственность (право принимать приказ);

–дисциплина – уважение к достигнутым соглашениям между работником и администрацией;

–единоначалие – работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

–подчиненность личных интересов общим, т.е. интересы работника не должны превалировать над интересами компании;

–вознаграждение персонала;

–порядок;

16

–централизация управления;

–корпоративный дух;

–инициатива – добровольная разработка работником плана мероприятия

иобеспечение его успешной реализации;

–справедливость;

–стабильность рабочего места для персонала;

–скалярная цепь, т.е. ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз до руководителя низового звена;

–единство направления.

Гьюлик и Урвик сформулировали основные функции управления, которые всегда постоянны:

–планирование – постановка в широком аспекте подлежащих выполнению задач и указание способов их выполнения;

–организация, создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работников между подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение определенной цели;

–координация – обеспечение согласованного действия всех подразделений и соответствующего;

–руководство – принятие решений и соответствующего их оформления в виде приказов, инструкций и распоряжений;

–отчетность – обеспечение информацией вышестоящих инстанций о ходе работы и организация собственной информации о ходе дел;

–составление бюджета – составление финансовых отчетов и выполнение соответствующего контроля.

Школа человеческих отношений и поведенческие науки (1930-1950). Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений внесли

ученые – Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

Вноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В ходе эксперимента ученые нашли нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих отношений» в науке управления.

Четыре этапа эксперимента. Первоначальной задачей было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на две группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

17

Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая их шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получила за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большое влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы.

Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым

– улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного

18

управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку.

Но на самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность.

Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

С помощью экспериментов Э. Мэйо обнаружил, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей. Социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно непланируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

Исследования Абрахама Маслоу привели к выводам, что мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Современная теория управления (1950по настоящее время).

Такие ученые, как Дуглас МакГрегор, Уильям Оучи, Ф.Герцберг, Р. Лайкерт изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Д.МакГрегор заложил основы теории «Х» и «Y». Теория «Х»:

1)человек не хочет работать и будет избегать работы;

2)так как человек не любит работать, его следует убеждать, контролировать, принуждать работать для достижения целей организации;

3)средний человек избегает ответственности, ему нужна безопасность. Теория «Y» :

1)работа для человека естественна, как игра;

2)человеку свойственен самоконтроль, самоорганизация, которые могут быть использованы для достижения целей;

19

3) средний человек стремится к ответственности и избегает ее в случае прошлого разочарования.

Положения МакГрегора развил У.Оучи и создал теорию «Z» и «А», которые во многом связаны с японским и американским стилем управления.

Теория «Z»: (японский стиль)

1)значительные вложения в подготовку кадров;

2)общее обучение;

3)долгосрочный найм;

4)неспециализированная лестница продвижения;

5)групповая ориентация в работе.

Мягкий стиль управления, где целесообразно поощрять развитие дискуссии при решении проблемы.

Теория «А»:

1)относительно малые вложения в подготовку кадров;

2)обучение конкретным навыкам;

3)краткосрочный найм;

4)специализированная лестница продвижения;

5)индивидуальные рабочие задания.

Жесткий стиль управления.

Вопросы:

1.Коротко опишите школы управленческой мысли, которые получили развитие в первой половине 20-го века.

2.Что дал хоторнский эксперимент для развития теории управления? 3.Какие факторы влияют на эффективность производительности труда в

группах?

1.3. Функции менеджера в организации

Менеджер – руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный соответствующими полномочиями в области принятия решений.

Организация не может существовать без менеджера и для этого существует ряд причин:

-менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

-менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

-менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

-менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

20