Метода по маркетингу

Условия реализации данной стратегии: рынки оказались насыщенными для осуществляемого бизнеса, сокращается спрос на товар вследствие наступления завершающей стадии жизненного цикла продукта. Антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли, создается дополнительный выход на мировые рынки, могут быть сокращены потери от налогов, могут быть созданы дополнительные условия для использования труда высококвалифицированных рабочих.

-стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Таким образом, существующее производство остается в центре внимания, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке;

-стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет нового продукта, но ориентированного на потребителя основного продукта и таким образом, должен быть сопутствующим производимому;

-стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении производства за счет производства продукции технологически не связанной с уже производимыми.

Стратегия целенаправленного сокращения:

-стратегия ликвидации (прекращение деятельности фирмы);

-стратегия «сбора урожая», т.е. максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе, отказ от долгосрочного взгляда на бизнес;

-стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений;

-стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение небольших источников затрат.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ФИРМЕ «СИРС»

В конце 70-х годов корпорация «Сирс, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сирс» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Сирс» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Сирс» Джерому Росоу: «Если «Сирс» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были

31

шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Сирс» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться её традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Сирс» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли – розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и вкючал анализ того, как «Сирс» может внести в новое дело свои специфические сильные элементы – репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Сирс» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сирс» стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществлять на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сирс» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей – то, что сейчас называется «Сирс Файненшл Нетуорк» (Финансовая сеть «Сирс»). «Сирс» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в её состав фирме «Оллстейт Иншуранс Компани». Усилия комитета привели к приобретению « Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточки «Дискавер» – при этом используются каналы сбыта по магазинам.

Вопросы:

1.Как вы считаете, изменила ли «Сирс» свою миссию?

2.Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?

3.Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Сирс»?

4.Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала «Сирс»?

32

5. Что вы думаете относительно процесса, который используется комитетом стратегического планирования при разработке плана диверсификации?

1.5. Организационные структуры

Структура отражает строение системы – состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации объединяет составляющие элементы её внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

Элементы структуры управления:

-работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

-орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

-первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Организационная структура – это люди и их группы как основа поведенческой системы. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро), уровни (ступени управления)

исвязи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления. Связи могут носить линейный и функциональный характер.

Принципы формирования организационных структур. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

33

Факторы формирования организационных структур. Можно выделить основные группы взаимосвязанных ситуационных факторов, влияющих на организационную структуру, определяющих её тип, состав подразделений, степень централизации и другие характеристики:

-состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию;

-технология управления и производства;

-стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

-действующая политика руководства и методы управления, влияющие на поведение работников;

-установление полномочий и функций работников на различных иерархических уровнях;

-реальные взаимосвязи, которые возникают между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и должностных обязанностях.

При учете указанных факторов в организации может быть сформирована эффективная структура, которую затем можно корректировать для успешного осуществления процессов производства и управления.

Типы организационных структур управления их достоинства и недостатки.

Линейные организационные структуры связаны с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис.1.1). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Рл

Рис. 1.1. Линейная схема управления: Рл – линейный руководитель; И - исполнитель

34

Преимущества линейной структуры:

-единство и четкость распорядительства;

-согласованность действий исполнителей;

-четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

-быстрота реакции в ответе на прямые указания;

-получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

-личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

-высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

-перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

-тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

-отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением (рис.1.2). Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает в себя штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации

ианализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства:

-более глубокая осмысленная подготовка управленческих решений;

-освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

-возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

-недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

-тенденция к чрезмерной централизации;

-сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

35

-длительная процедура принятия решений;

-отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

-снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

-дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставит свои вопросы на первое место.

Рл

Рис.1.3. Функциональная организационная структура управления: Рф – функциональный руководитель

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов (рис.1.4). Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

37

-построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

-каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Рл

Рф1 Рф2 Рф3

Рис.1.4. Линейно-функциональная структура управления

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, с другой -–руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис.1.5).

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

38

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом её успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Применяется в наукоемких отраслях.

Преимущества структуры:

-лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

-более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

-вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

-гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

-усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом

иза её элементы;

-возможность применения методов управления;

39

-время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. Недостатки структуры:

-трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

-возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

-трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

-возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов (рис.1.6). Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции, по ориентации потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства дивизиональной структуры:

-более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

-улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

-возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых

фирм.

Недостатки структуры:

-рост иерархичности, вертикали управления;

-дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

-дублирование работ для разных подразделений.

40