3. Комп’ютеризація управлінських процесів

У 80-х p. минулого століття започаткований шостий етап розвитку менеджменту, пов'язаний з інформаційними та комп'ютерними системами. Він характеризується високими темпами розвитку інформаційних технологій. Характерною особливістю використання сучасних засобів обчислювальної техніки є перехід до мережевої обробки даних.

Ця технологія забезпечує ефективне колективне використання обчислювальних та інформаційних ресурсів, поліпшення комунікацій, процесів обміну інформацією, створює умови для функціонування розподілених систем обробки даних. У межах компанії, фірми чи підприємства функціонують локальні мережі. Вони забезпечують інформаційний обмін між працівниками організації. Регіональні (територіальні) мережі організуються на регіональному або державному рівні й призначені для надання в режимі реального часу інформаційно-обчислювальних ресурсів абонентам, значно віддаленим один від одного.

Також на сьогодні підприємство може застосовувати спеціалізоване програмне забезпечення для комп'ютеризованого управління виробничо-господарськими та маркетинговими процесами.

4. Роль інформаційної системи управління виробничою діяльністю

В області менеджменту інформаційні комп’ютерні системи відіграють сьогодні досить велику роль, хоча не вирішальну, оскільки управління все ж таки більше пов’язане з людським, а не машинним фактором. Проте у морі інформації швидкодія обчислювальної техніки стає у пригоді. Так, комп’ютери дають змогу аналізувати і порівнювати мільйони інформаційних одиниць за лічені долі секунди, за допомогою певних програм можна швидко простежувати динаміку розвитку тих чи інших даних, збір інформації відбувається практично миттєво (особливо в умовах окремого підприємства), полегшується зв’язок з співробітниками чи клієнтами. Зростають можливості керуючого персоналу (менеджерів).

Окрім цього слід згадати методи, які використовує менеджмент при розробці управлінських підходів у керуванні тим чи іншим підприємством. Використання моделей дозволяє приймати рішення, при обґрунтуванні яких враховуються всі фактори і альтернативи, що виникають в складних умовах виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання розглядається як найефективніший спосіб оптимізації управлінських рішень. Модель ― це відображення в схемі, формулі, взірці тощо характерних ознак об’єкту, який досліджується. Вона є спрощеною конктеною життєвою (управлінською) ситуацією, іншими словами в моделях певним чином відображаються реальні події, обставини тощо. А хто, як не інформаційні комп’ютерні системи можуть на сьогоднішній день повноцінно, а головне ― оперативно відтворювати ті чи інші моделі, опираючись на конкретні цифри чи факти, який збирає з сьогодення віртуальний світ.

№ 24 – Характеристика стратегії інтегрованого росту

Інтегрований (комплексне) ріст передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її Діяльності мають сильні позиції. Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання:

• вертикальна (регресивна, прогресивна)

• горизонтальна інтеграція.

Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.

Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).

№23 – Характеристика стратегії диверсифікованого росту

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організація не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації:

• концентрична

• горизонтальна

• конгломератна

Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає доповнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетингових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асортименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це доповнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з продукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

№46 – Етапи маркетингових досліджень

Процес маркетингових досліджень складається із шести етапів.

Етап 1. Визначення проблеми

Визначення проблеми включає її обговорення з особами, які ухвалюють рішення, інтерв'ю з експертами у цій сфері бізнесу, аналіз вторинних даних і, можливо, проведення окремих якісних досліджень, наприклад, фокус-груп. Як тільки проблема точно встановлена, можна розробляти план маркетингового дослідження і починати його проведення.

Етап 2. Розробка плану щодо розв'язання проблеми

Включає формулювання теоретичних рамок дослідження, аналітичних моделей, пошукових питань, гіпотез, а також визначення чинників, які можуть впливати на план дослідження.

Етап 3. Розробка плану дослідження

План маркетингового дослідження деталізує хід виконання процедур, необхідних для отримання потрібної інформації. Він необхідний для того, щоб розробити план перевірки гіпотез, визначити можливі відповіді на пошукові питання і з'ясувати, яка інформація необхідна для ухвалення рішення. Конкретніше розробка плану маркетингового дослідження складається з таких етапів:

1) аналіз вторинної інформації;

2) якісні дослідження;

3) збирання кількісних даних (анкетування, спостереження і проведення експериментів);

4) вимірювання і методи шкалювання;

5) розробка анкети;

6) визначення розміру вибірки і проведення вибіркового спостереження;

7) план аналізу даних.

Етап 4. Польові роботи або збирання даних

Збирання даних здійснюється персоналом із проведення польових робіт, що працює або в польових умовах, як у разі особистого інтерв'ювання (у будинках за місцем проживання, в місцях покупок або за допомогою комп'ютера), або з офісу за допомогою телефону (телефонне або комп'ютерне інтерв'ювання), або поштою (традиційна пошта і поштові панельні дослідження із заздалегідь вибраними сім'ями), або за допомогою електронних засобівю

Етап 5. Підготовка даних і їхній аналіз

Підготовка даних включає редагування, кодування, розшифровку і перевірку даних. Кожна анкета або форма спостереження перевіряються або редагуються і, якщо необхідно, корегуються. Дані анкет розшифровуються або вводяться безпосередньо в комп'ютер.

Етап 6. Підготовка звіту і його презентація

Хід і результати маркетингових досліджень повинні бути викладені письмово у вигляді звіту, в якому чітко позначені конкретні питання дослідження, описаний метод і план дослідження, процедури збирання даних та їхнього аналізу, результати і висновки. Одержані висновки повинні подаватися у вигляді, зручному для використання під час ухвалення управлінських рішень.