Информационные технологии управления / УМК

131

Близость руководителя подразделения ИТ к руководителям высшего звена управления. На предприятиях, где многие важные решения принимаются неформально и где ИТ играют важную роль, руководитель подразделения ИТ должен в буквальном смысле находиться близко к руководству — «в соседнем кабинете», рядом с руководителями высшего звена. Даже обладая высоким статусом, трудно быть активным членом управленческой команды, если непосредственно не участвовать в ней.

Размер и сложность организации. По мере роста размера и сложности предприятия, расширения приложений ИТ, плановый процесс поможет обеспечить широкий диалог, очень важный для выработки единого мнения, ибо рекомендации общего характера о том, как планировать ИТ, почти всегда бессмысленны в конкретной ситуации. Даже на одном предприятии может существовать различная практика планирования в его подразделениях.

2.3.3. Аудит информационных технологий

На большинстве предприятий аудит ИТ не проводится. Однако, являясь частью внутреннего аудита предприятия, функции аудита ИТ заслуживают серьезного рассмотрения на самом верхнем уровне управления.

Важность этой функции возрастает с развитием межорганизационных систем и ростом электронного мошенничества. Она становится передней линией защиты в мире сетей с его все возрастающей сложностью. Можно выделить следующие предметные области аудита ИТ.

Во-первых, создание и внедрение стандартов, связанных с ИТ, с их развитием и операционной деятельностью, с контролем над ними. Разработка стандартов не является одноразовым мероприятием, а требует постоянных усилий и внимания.

Во-вторых, применение стандартов в подразделениях. Аудит обеспечивает своевременный учет достижений в этой области и анализ неожиданных ситуаций, снижает опасность мошенничества, а, следовательно, — и потери предприятия. Он также дает материал для анализа операционной эффективности.

В-третьих, проектирование систем, для того, чтобы в последующем созданные системы можно было легко контролировать, и эксплуатационные изменения не создавали проблем. Такая вовлеченность явно подвергает риску предполагаемую независимость исполнения миссии аудита, но это необходимый компромисс с реальным миром.

Эти кажущиеся несложными задачи совсем не просто реализовать на практике по следующим причинам:

набрать необходимый персонал для аудита очень трудно, требуется высокая квалификация одновременно в двух областях (ИТ и аудит);

«искусство» аудита ИТ постоянно отстает от требований, связанных с появлением новых технологий;

управленческая поддержка аудита ИТ нередко носит эпизодический характер и часто связана с внешними или внутренними неудачами.

Таким образом, хотя многие задачи текущего управления ИТ имеют сходство с аналогичными задачами в других сферах деятельности предприятия, между ними есть и различия. Прежде всего, они связаны с быстрыми изменениями в ИТ и с длительной адаптацией пользователя к новым технологиям.

Нередко отдельным подразделениям приходится использовать совершенно различные подходы к текущему управлению, поскольку они находятся на различных этапах внедрения и используют неодинаковые комбинации технологий.

По мере того, как ИТ вводятся в эксплуатацию, неэффективность отдельных операций может иметь серьезные последствия для предприятия в целом. Тем самым усиливается роль аудита, а система текущего управления ИТ нуждается в развитии.

132

Лекция №2.4. Управление информационными ресурсами через стратегическое партнерство

Предприятия все чаще обращаются к внешним источникам ИТ, исходя при этом из их качества, затрат времени на установку и применение, учитывая, разумеется, и финансовые соображения. Из относительно небольшого предпринимательского сектора создание и продажа ИТ переросли в широко распространенный бизнес с большим оборотом. Внешние источники ИТ используются как крупными, так и мелкими предприятиями. Все более популярными становятся стратегические союзы с поставщиками ИТ. Однако, легко вступая в союзы с внешними разработчиками ИТ, предприятие не всегда считает целесообразным их поддерживать. Поэтому обе стороны должны предпринимать определенные усилия, чтобы отношения складывались успешно.

2.4.1. Использование внешних источников информационных технологий

В мире, где происходят быстрые технические и деловые перемены, контракты с поставщиками ориентируются на достаточно большие периоды времени. Стабильный контракт позволяет решить проблемы издержек перехода предприятия на внешние поставки ИТ и сделать работу продавца экономически осмысленной. Однако, строгая сделка, формулировки которой максимально полно отражают сущность и особенности заключаемого соглашения и имеющая смысл в период установки и ввода в

эксплуатацию ИТ, становится обременительной, когда возникают потребности в ее корректировке для продолжения эффективного сотрудничества сторон.

Проблема прочности стратегического союза с поставщиками ИТ связана с временным распределением полезности контракта. Выгоды первого года явно идут потребителю, который делает одноразовый капитальный платеж, начинает пользоваться плодами сделки, ощущает облегчение, а проблемы и вопросы, касающиеся ИТ, переходят к поставщику. Платежи первого года происходят в то время, когда результаты союза с поставщиком соответствуют ожиданиям потребителя. Однако, поскольку мир меняется, в каждом следующем году поток платежей все меньше и меньше связан с ранее намеченными результатами, в связи с чем нередко может потребоваться уточнение контракта.

С точки зрения поставщика, ситуация выглядит ровно наоборот. В первом году нужно произвести большие капитальные вложения, связанные с принятием ответственности за ИТ. Это делается в ожидании будущего потока прибылей. Но в тот момент, когда фирма-производитель ожидает получения доходов, весьма вероятно, что заказчик почувствует необходимость в новых услугах и будет стремиться перейти на новую архитектуру ИТ. Если он не имеет опыта партнерских отношений, отношения с контрагентом могут стать очень напряженными.

Еще одна проблема союза с поставщиками ИТ состоит в том, что лишь небольшое их число имеет достаточную критическую массу и доступ к рынкам капитала, чтобы выполнять крупные контракты. Многие малые фирмы заполняют определенные ниши на рынке, либо выполняя небольшие контракты, либо решая частные задачи, связанные, например, с операциями в сети или с созданием прикладных программ для поддержки конкретных управленческих задач. Если союз не складывается, у предприятия есть ограниченный выбор для решения своих проблем, поскольку заключить соглашение с внешним поставщиком относительно легко, но выйти из него бывает очень трудно.

Наконец, эволюция технологий часто в корне меняет соответствие между замыслом и его реализацией. С точки зрения потребителя, если цена устраивает, передача ответственности внешнему источнику за технологию выглядит очень привлекательной. Но ответственность за особую, специфическую технологию — это

133

другой вопрос. Потребитель, который принимал первоначальное решение, ориентируясь на внутреннюю эффективность, станет рассматривать его по-другому, если перейдет к критерию внешней эффективности.

Внешние источники ИТ в ретроспективе

Использование предприятиями внешних источников ИТ началось давно — с середины 60-х годов. Тогда речь шла, в основном, о поддержке финансовых и производственных сфер деятельности (главная бухгалтерская книга, начисление заработной платы, контроль запасов и т. п.). Эти программы не предназначались конкретному предприятию-потребителю и носили общий характер, а отдельные клиенты должны были приспосабливать свои операции к стандартным пакетам. Потребителями в основном выступали небольшие и средние фирмы.

До 1990 года основными причинами обращения к внешним источникам были: эффективный с точки зрения издержек доступ к специализированным

технологиям, требующим высокой квалификации разработчиков;

отсутствие необходимости в собственном штате квалифицированных специалистов, особенно у небольших и использующих низкую технологию предприятий;

доступ к технологиям, которые не применялись на предприятии.

Что касается предприятий крупного размера, то внешние источники для них в ретроспективе играли, в основном, второстепенную роль сравнительно с деятельностью подразделений ИТ.

Внешние источники ИТ в 90-е годы

Появление внешних источников ИТ стало предвестником трансформации традиционных подразделений ИТ. Большинство средних и крупных предприятий стали пользоваться внешними источниками или рассматривать возможность их применения.

Два фактора повлияли на рост использования внешних источников — признание полезности стратегических союзов и изменение технологической среды.

Признание полезности стратегических союзов. Создание стратегических союзов с поставщиками ИТ получило широкое распространение в мире. Получая синергический эффект от своих отношений, оба предприятия могут считать себя в выигрыше и обеспечивают себе возможности для дальнейшей специализации.

Изменение среды ИТ. Основная часть предприятий уже прошла этап, когда ИТ использовались преимущественно для создания транзакционных ИС, и сегодня занята развертыванием корпоративных и межорганизационных сетей (см. табл. 2.4.1). Сейчас они активизируют внутренние информационные обмены и интеграцию с внешними партнерами — с потребителями и поставщиками. Такая интеграция оказывает мощное давление на предприятия, старающиеся сохранить уже используемые ими ИТ, одновременно устанавливая связи и развивая услуги, полезные для работы в новых условиях. Внешние источники играют важную роль в получении доступа к квалифицированным кадрам и ускоряют переход на современные технологии, позволяя работать надежно и в то же время эффективно с точки зрения издержек.

Что заставляет использовать внешние источники?

Хотя потребность во внешних закупках ИТ может быть вызвана разными причинами, все же можно указать некоторые общие, типичные факторы.

На высшем уровне управления всегда задают одни и те же вопросы: можем ли мы использовать информационные технологии, чтобы снижать цены, сохраняя приемлемый уровень качества? Сможем ли мы внедрить перспективные системы в ближайшее время?

134

Таблица 2.4.1 Изменение среды ИТ

Существуют следующие преимущества при использовании внешних источников

ИТ:

*возможность привлечения сравнительно дешевой рабочей силы — квалифицированных специалистов в области ИТ из других регионов мира;

*реализация жесткого мирового стандарта: весь персонал предприятия должен пройти переаттестацию при переходе на новые ИТ;

*более эффективная структура закупок и лизинга при формировании конфигурации оборудования и программного обеспечения (политика скидок, лучшее использование мощностей);

*рациональное управление избыточными мощностями;

*лучший контроль над лицензиями на программное обеспечение;

*агрессивное управление услугами и временем реакции ИС;

*жесткий контроль над запасами бумаги и других вспомогательных

материалов;

*более высокий профессионализм внешних источников, поскольку ИТ — их единственный бизнес.

Узкие места в ИТ на предприятии. Встречаются предприятия, в которых

руководители подразделений ИТ пренебрегают возможностью возникновения неконтролируемой ситуации, когда само подразделение неспособно справиться с

135

ростом числа пользователей. Поэтому часто лишь собственные неудачи побуждают обратиться к внешним источникам.

Корпоративная культура. Стиль работы, принятый в компании, может препятствовать внедрению новых ИТ. Использование внешнего источника, инициируемое высшим звеном управления, может дать точку опоры для преодоления этого тупика, поскольку этот источник не связан с традициями предприятия. Точно так же подразделение ИТ без подталкивания извне может отставать от состояния дел в какой-то области, а внешний источник побуждает к использованию новейших технологий.

Смягчение противоречий на предприятии. Независимо от компетентности руко-

водителей функциональных подразделений и подразделения ИТ, трения между конечными пользователями и персоналом ИТ существовали всегда. Часто они усиливаются нежеланием профессионалов в области ИТ перейти на язык пользователей, отсутствием возможностей карьерного роста для специалистов предприятия, большими издержками на ИТ, необоснованными требованиями срочного создания новых систем. Все эти сложности может смягчить долгосрочное сотрудничество с квалифицированным внешним источником ИТ.

Другие факторы. Существуют и прочие факторы, делающие привлекательными внешние источники. Некоторые предприятия с низкой технологической культурой испытывают трудности с привлечением и удержанием квалифицированного персонала ИТ. Внешние источники — это путь доступа к услугам специалистов без вовлечения самого предприятия в решение сложных организационных проблем.

Нередко предприятия нуждаются в использовании некоторых важных приложений. Внешние источники разработки дают доступ к технологиям высокого уровня, которые сама организация не может быстро внедрить. Руководители и специалисты предприятия чувствуют, что внешние источники существенно снижают их корпоративный риск, обеспечивая доступ к необходимым знаниям.

Влияние ИТ на стратегию предприятия. Использование предприятием внешних источников ИТ для решения своих проблем в операционной сфере весьма привлекательно, особенно по мере того, как растет бюджет ИТ, а контракты становятся все более важными для поставщика. Чем более предприятие зависит от ИТ операционно, тем больше смысла сотрудничать с профессионалами. Однако, чем значительнее расходы на ИТ, тем более ответственными должны быть такие решения, что предполагает тщательнейший анализ вариантов всех потребностей в новых технологиях. При сверхбольших масштабах на внешний источник падает большая нагрузка и ответственность; он должен показать, что может привнести на предприятие значительную «интеллектуальную энергию» и новые перспективы.

Когда портфель приложений связан с проектами, которые представляют ценность, но не являются жизненно важными, передача этих задач партнеру не является стратегическим риском. Однако, по мере того, как новые системы и процессы начинают оказывать существенное влияние на издержки и на место предприятия в отрасли, решение об использовании внешних источников нужно ставить под контроль, особенно когда оно имеет крупное и хорошо работающее подразделение ИТ.

Проблемы развития. С возрастанием числа высокоструктурированных проектов возрастает роль информационных технологий, в которых конечный результат четко определен, вероятность изменения конечной цели достаточно мала и никакие серьезные организационные изменения не связаны с его реализацией. Внешние источники с доступом к недорогим трудовым ресурсам могут быть весьма эффективны как в смысле издержек, так и качества.

И, наоборот, крупные, слабо структурированные проекты создают проблемы координации, очень неудобные при внешнем исполнении. В слабо структурированных проектах конечный результат часто уточняется по мере внедрения проекта, поскольку

136

пользователи путем проб и ошибок выявляют, в чем же они действительно нуждаются. Такая работа требует постоянного контакта команды разработчиков с потребителями.

Организационное обучение. Опыт предприятия в анализе информационных потоков, существенно облегчает ему способность эффективно управлять использованием внешних источников для разработки систем. Существенными элементами портфеля приложений в таких случаях являются проекты, связанные с реинжинирингом бизнес-процессов или реструктуризацией организации. Реинжиниринг процессов состоит в формировании эффективных процедур выполнения работ, которые могут полностью отличаться от ранее принятых процедур ведения дел на предприятии. Организационная реструктуризация направлена на перепроектирование рабочих мест, на которых будут приниматься решения. Успех обоих типов проектов зависит от того, насколько внутренний персонал готов к радикальному изменению способа своей работы и к существенному сокращению.

Ответственность за организационную реструктуризацию нельзя переложить на внешние источники, хотя их консультации могут помочь в ее выполнении. Предприятие, обладающее опытом таких перестроек, столкнется с меньшими трудностями в определении разделительной линии между ответственностью за успех внешних источников ИТ и ответственностью самого предприятия. Предприятиям же, у которых нет опыта работы с такими проектами, сложно использовать внешние источники в решении этой задачи, трудной уже в самой своей основе. Чем больше опыта в реализации таких проектов, тем легче привлекать внешние источники.

Текущая организация ИТ. Чем в большей степени перспективные разработки и операционная деятельность в области ИТ отделены друг от друга, тем легче вести переговоры по заключению длительного контракта на приобретение ИТ у внешнего источника. Специализирующиеся подразделения ИТ уже накопили достаточный опыт по формированию контрактов с внешними разработчиками и по взаимодействию с функциональными подразделениями предприятия. Отработано также взаимодействие и

состальными подразделениями предприятия.

2.4.2.Структура стратегических союзов

Важно с самого начала установить основные параметры контракта с внешними поставщиками ИТ. Они не гарантируют успеха, но без них договориться о чем-либо почти невозможно. Некоторые же факторы играют жизненно важную роль в успешности союза.

Гибкость контракта

С точки зрения потребителя долгосрочный контракт просто не может быть написан в негибкой форме. Эволюция технологий, изменение условий бизнеса и появление новых конкурентных услуг делают это неизбежным. Если существует взаимный интерес в отношениях и согласованные подходы к решению проблем, союз, вполне вероятно, будет успешным. Если нет, то в отношениях могут возникнуть трения.

Неважно, какое количество деталей и идей положено в основу контракта, — результирующие пункты будут давать плохую защиту, если дела пойдут неудачно. На практике процесс составления и подписания контракта занимает несколько месяцев. На этой фазе каждая сторона имеет возможность более глубоко вникнуть во взгляды и ценности другой.

Стандарты и контроль

Озабоченность потребителей вызывает тот факт, что они передают контроль над своими важнейшими операциями третьей стороне. Эта озабоченность усиливается,

137

когда инновации в области ИТ жизненно важны для успеха предприятия или когда его деятельность находится в сильной зависимости от бесперебойности повседневных операций ИТ. Предприятие должно учитывать эти факторы при подготовке соглашения с внешним источником.

Большинство организаций привыкли к потере контроля в различных областях своей деятельности. Они уверены, что отдельные жизненно важные для предприятия операции в любом случае кем-то контролируются. Например, перебои в обеспечении электричеством или водой очень быстро могут причинить вред любой организации, однако, в этом случае обеспечивать себя внутренними дублирующими мощностями непрактично или просто невозможно.

Передача ответственности за новые услуги и продукты в третьи руки — это рискованная игра со слишком высокими ставками. При внешних источниках ИТ эти вопросы легче решать тем предприятиям, в которых ИТ носят поддерживающий характер, то есть те, у кого инновации в ИТ не играют большой роли. Предприятия, в которых ИТ играют стратегическую роль, должны тщательно определить для себя показатели эффективности будущих систем, перечень предоставляемых услуг и т.п. Имея такие стандарты, фирма может судить о качестве систем и новых тенденциях в этой области.

Области для внешних закупок

Предприятия могут использовать внешние источники ИТ для различных целей. Одни предприятия приобретают все, другие сами разрабатывают ИС, третьи сочетают различные источники ИТ. В своей основе, использование внешних источников — это более подход, чем метод. Значительная доля программного обеспечения уже многие годы по большей части приобретается. Важно, что сдвиг в сторону использования внешних источников продолжается, и при этом можно представить себе множество различных сценариев конкретных реализаций. При оценке целесообразности использования внешних источников руководители обычно задают себе следующие вопросы.

Можно ли приобретаемые ИТ отделить от остальных ИТ на предприятии, или сложность выделения уничтожит большую часть экономии?

Требуют ли новые ИТ особого, квалифицированного подхода, которым предприятие не обладает и для реализации которого отсутствуют время и условия?

Насколько актуальны новые ИТ для предприятия? Является ли их внедрение более предпочтительным по сравнению с другими аспектами деятельности предприятия? В зависимости от ответа на этот вопрос, следует решать, действительно ли так важно намечаемое сотрудничество с внешними источниками.

С точки зрения поставщика полная разработка систем необязательна, но та часть, которая приобретается извне, должна быть для него достаточно значимой, чтобы он уделял ей внимание. Некоторые предприятия раздают отдельные заказы сразу нескольким разработчикам, в результате чего возникают большие затраты на координацию их деятельности.

Аудит в области внешних закупок

Некоторые руководители, отвечающие за информационное обеспечение предприятия, полагают, что их деятельность в области ИТ настолько эффективна, что риск от обращения к внешним источникам будет невелик. Это может соответствовать действительности, однако, нужно сделать следующую оговорку. Необходимость внешних закупок должна быть исследована сразу несколькими экспертами при поддержке высшего звена управления — только тогда может быть гарантирована реалистичная точка зрения. Провести объективное исследование при поддержке лишь своих служб ИТ недостаточно — их мнение с самого начала может носить предвзятый характер. Консультанты, нанятые службами ИТ, часто зависят от них в смысле

138

будущих заказов и цен и потому также сознательно или бессознательно могут искажать результаты.

Незаинтересованные внешние профессионалы действительно могут внести вклад в оценку экономии издержек. Выполнять аудит в области внешних закупок ИТ довольно сложно. Поскольку ситуация быстро меняется и появляются новые приоритеты, постольку трудно определить заранее, какие результаты будут достигнуты при избранном варианте обеспечения предприятия нужными ему ИТ.

Стабильность и качество поставщика

На многие важнейшие вопросы, связанные с использованием внешних источников ИТ, ответа нет. Как поставщик будет работать в течение следующего десятилетия? Как будут изменяться сами информационные технологии? Поставщик, не поощряющий постоянную модернизацию и переподготовку персонала, быстро становится обузой как стратегический партнер. Важна также проверка стабильности его финансового состояния и многие другие факторы.

Ситуация для предприятия обостряется, если требования к ИТ становятся несовместимыми с квалификацией поставщика. Так, у предприятия, которое использует ИТ для интеграции деятельности отдельных производственных подразделений и работает с операционно сильным поставщиком, могут возникнуть проблемы, если оно начинает использовать ИТ в стратегических целях, а у его партнера отсутствуют навыки проектного управления и инноваторская квалификация.

Наконец, между предприятием и внешним источником всегда существует конфликт интересов, которым нужно управлять, чтобы он не стал разрушительным. Каждая сторона заинтересована в получении своей прибыли. Проблема улаживания возникающих на этой основе трений, является сложной и очень деликатной. Способы разрешения возможных разногласий должны быть зафиксированы в контракте. Чем дальше потребитель двигается в сторону стратегического использования ИТ, тем труднее обеспечить согласованность действий с поставщиком.

Управление соответствием партнеров друг другу

Совместимость поставщика и потребителя ИТ на долгосрочный период обеспечивается не только технической квалификацией сторон. Общий подход к решению проблем, совместимые ценности и хорошие индивидуальные отношения между ключевыми фигурами сделки — основа долгосрочного успеха. Разные внешние источники обладают своим стилем и организационной культурой. От чего-то стоит отказаться даже в начале пути, если это позволяет найти партнера, с которым вы сможете работать в течение долгого времени. Информация, собранная в процессе формирования союза, является очень важной для успешного партнерства. Но и этого недостаточно для конечного успеха. На практике особенно важна организационная культура самого предприятия, поскольку спустя несколько лет ключевые фигуры, устанавливающие начальные отношения, могут уйти из бизнеса.

Проблемы перехода на внешние поставки

Период времени для изучения возможностей внешней закупки ИТ и перехода на внешние поставки — это время большого стресса для персонала ИТ-подразделения предприятия. Неопределенность относительно карьеры и безопасности рабочих мест создает искаженное восприятие всех проблем. Чем скорее планы, связанные с вопросами карьеры персонала, замещения процессов и оплаты, будут увязаны между собой, тем более эффективными будут результаты. Почти всегда парализующая неопределенность оказывается хуже реальности.

139

2.4.3. Управление стратегическими союзами

Четыре аспекта управления стратегическими союзами требуют особого внимания.

Возрастание роли ИТ-подразделения

Для предприятий, деятельность которых существенно зависит от внешних источников ИТ, возрастает роль ИТ-подразделения, поскольку оно должно отвечать за определенные критические области деятельности в этой сфере.

Управление партнерствами/контрактами. Внешняя среда динамична, и

информированный руководитель ИТ-подразделения является ключевой фигурой, обеспечивающей постоянную адаптацию к изменениям.

Планирование информационной архитектуры. Персонал ИТ-подразделения должен отслеживать и координировать долгосрочные взаимосвязи отдельных аспектов союза при создании информационной архитектуры предприятия. Сети, необходимые соглашения об оборудовании и программном обеспечении, базы данных — все это необходимо планировать. Предприятие может делегировать решение этих задач, но не свою точку зрения на то, что ему необходимо в долгосрочной перспективе.

Новые технологии. Предприятие должно иметь ясное представление о новых ИТ и их потенциальных приложениях. Оценка вариантов сетей, оборудования, программного обеспечения и их возможностей требует информации о том, что можно приобрести на рынке и где именно. Эти знания нельзя делегировать третьей стороне.

Постоянное обучение. ИТ-подразделение должно создать необходимые условия для проведения обучения, чтобы пользователи чувствовали себя комфортно в условиях постоянных изменений.

Показатели эффективности

Обычно бывает трудно реалистично оценить успех от использования внешних источников. Поэтому предприятие должно прилагать определенные усилия для разработки стандартов эффективности, измерения результатов и постоянно заниматься их интерпретацией. Конкретные предприятия обладают разными мотивациями и ожиданиями. Кроме того, многие наиболее важные показатели успеха носят нематериальный характер и проявляются не сразу. Так, экономию издержек можно измерить, по крайней мере в краткосрочной перспективе, но как влияют внешние источники, например, на организационную структуру предприятия оценить очень сложно.

Состав и координация задач

Чем в большей степени информатизация предприятия касается эксплуатации существующих систем, тем ниже риск использования внешних источников. Вопрос состоит в том, может ли предприятие решать возникающие в сфере ИТ задачи существенно быстрее и дешевле? Чем больше доля крупных, плохо структурированных ИТ-проектов, тем труднее составить соглашение о внешних закупках и тем более напряженной будет работа, связанная с координацией. Вопросы координации могут потребовать таких дополнительных усилий, что многие преимущества использования внешних источников «улетучатся».

С одной стороны, система издержек, предусмотренная в контракте, заставляет пользователей с самого начала более точно определять, чего именно они хотят и, тем самым, сокращать издержки. С другой стороны, эволюция заключительного проекта протекает путем проб, ошибок и обсуждений. Само содержание контракта и географическая разбросанность персонала поставщика могут препятствовать обсуждениям и вести к дополнительным издержкам, если за этим тщательно не следить. Управление

140

диалогом между двумя организациями с весьма разной финансовой структурой и мотивациями играет важнейшую роль для успеха стратегического союза.

Интерфейс потребитель — внешний источник

Интерфейс взаимодействия между предприятием и внешним источником трудно переоценить. На внешний источник обычно возлагается конечная ответственность. Но контроль невозможно делегировать, и руководитель ИТ-подразделения предприятия вместе со своим персоналом должны управлять соглашением и отношениями с внешним поставщиком. Эти взаимоотношения нужно организовать на всех уровнях управления предприятием. На верхних уровнях должны решаться вопросы политики и перестройки отношений, а на нижних — существовать механизмы для выявления и решения операционных и тактических вопросов.

Как потребитель, так и внешний источник нуждаются в руководителях, полностью отвечающих за контакты с другой стороной, а на более низких уровнях — в координационных группах, занимающихся решением узких операционных вопросов. Если заказы предприятия несущественны для бизнеса самого разработчика, тем более важно, чтобы такие вопросы были решены заранее, до того, как они потеряются среди других более приоритетных.