Информационные технологии управления / УМК

241

Для расчета дохода от внедрения технологий необходимо качественные выгоды, такие как повышение производительности труда, увеличение лояльности клиентов, ускорение оборачиваемости средств и прочие, перевести в экономический эффект. При этом рабочей команде исследователей потребуется помощь различных служб компании маркетинга, планово-экономической и других. Прогноз количественного эффекта внедрения каждого проекта вычисляется на основании прогноза качественных эффектов, сделанного на втором этапе; финансово-экономических показателей компании; а также планов подразделений, деятельность которых затрагивают внедряемые решения (табл.4.2.3).

Так в результате внедрения модуля ERP-системы для работы с дебиторами предполагается снизить на 20% нарушение договорных обязательств, в результате чего увеличится оборачиваемость дебиторской задолженности. За счет уменьшения размера дебиторской задолженности высвободится 1898700 рублей, которые будут рефинансированы в основное производство. Рентабельность оборотных средств составляет 23%, а продолжительность одного оборота 60 дней, следовательно, результатом внедрения модуля будет увеличение прибыли на 2620206 рублей. Подобным образом ведутся рассуждения и для остальных проектов.

Прибыли и затраты описываются традиционными, для финансовых планов, проектами денежных потоков для каждого решения. Так проект корпоративной VPN предполагает следующее распределение затрат на создание сети: 70% – предоплата в текущем году, и 30% – в следующем году, после начала функционирования системы. Денежные потоки проекта «Корпоративная VPN» представлены в таблице 4.2.4.

Таблица 4.2.3. Количественные проектов

242

Таблица 4.2.4. Денежные потоки ―Корпоративная VPN‖

Аналогично представляются денежные потоки для остальных проектов.

Шаг 4. Риски. В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования, рабочая группа пытается определить и измерить риски свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики предлагают рассматривать несколько видов рисков.

Риск соответствия. Чем жестче соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Необходимо заметить, что для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса задача сложно выполнимая (например, усовершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий.

Реализационный риск. Учитывает возможность того, что реальная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной.

Операционный риск. Учитывает возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой.

Технологический риск. Чем больше известно о выбранном решении и чем проработанней выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества. Как говорится: «Чем выше риск, тем выше прибыль».

Риск денежных потоков. Учитывает возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или другие, более важные с точки зрения руководства, проблемы потребуют отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но зачастую информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения не достаточно. Поэтому при оценке проектов на ОАО «НП Трейд» выполнялась качественная оценка риска. Риски оценивались по пятибалльной шкале от «1»-малый риск до «5»- большой риск. Каждый член рабочей группы давал свои оценки рисков, затем усредненные оценки рисков по каждому проекту сводились в таблицу с краткими комментариями и в дальнейшем были включены в бизнес-план. Оценка рисков проекта «корпоративная VPN» приведена в таблице 4.2.5.

Поскольку информационные технологии динамично развиваются, аналитики приняли срок жизни проектов равным четырем годам. Исходя из этого, были рассчитаны финансовые показатели эффективности, принятые на ОАО «НП Трейд»: срок окупаемости, чистый приведенный доход и возврат от инвестиций. Полученные результаты для каждого проекта приведены в таблице 4.2.6.

243

Таблица 4.2.5. Риски проекта ―Корпоративная VPN‖

Таблица 4.2.6. Финансовые показатели проектов

Таким образом, из полученных результатов видно, что при одинаковом сроке окупаемости чистый приведенный доход (ставка дисконтирования принята равной рентабельности основного производства) больше для проекта построения корпоративной VPN, однако наилучшая отдача на каждый инвестированный рубль ожидается для инвестиций в разработку корпоративной системы формирования заказов и планирования.

244

Итак, вся информация собранна, данные проанализированы, проведены необходимые расчеты и проверены результаты, осталось, как говорится, оформить. Результаты многодневной работы и бессонных ночей команды аналитиков сводятся в бизнес-план, который, рассказывая на «языке бизнеса» какие выгоды в конкурентной борьбе предоставляют информационные технологии для компании, должен помочь руководству лучше представлять роль и значение ИТ для бизнеса и, на основе этого, инвестировать средства в те проекты, которые наиболее значимы для достижения стратегических целей предприятия.

Бизнес-план

Укрупнено бизнес-план состоит из резюме, в котором представлен краткий обзор основных результатов исследования для тех, кто не имеет времени и ни чего в этом не понимает, но все же интересуется, и основной части, где детально описаны исследования и все результаты, сделаны выводы и даны рекомендации.

Основная часть может иметь следующую структуру.

1.Введение. Как и всякое другое, уважающее себя введение, должно ввести читателя в курс дела и сложить необходимый фундамент для восприятия дальнейшего материала. В этом разделе открывается огромный простор для творчества авторов. Здесь можно рассмотреть, например, состояние информационной системы предприятия, цели бизнеса и состояние окружающей деловой среды, возможности современных технологий, требования и надежды, возлагаемые на их внедрение данной компанией, а также цели, которые преследует проведение данного исследования. Но не ограничивайтесь перечисленными темами, дайте простор своему перу.

2.Описание предприятия. Описывает функционирование компании, слабые места бизнеса и проблемы которые требуют решения.

3.Описание решений. В этом разделе рассматриваются ИТ-решения, которые могут быть значимы для бизнеса. Как правило, существует несколько решений, которые могут быть внедрены на данном предприятии. В этой части бизнесплана желательно описать все возможные варианты.

4.Анализ экономического эффекта. В данной главе необходимо перейти от качественных показателей к количественным и рассчитать экономический эффект от внедрения каждого решения, описанного в предыдущем разделе. Результаты оформляются в форме проектов денежных потоков, или cash flow, как говорят финансисты.

5.Анализ рисков. Описываются возможные риски, соответствующие каждому решению, а также меры по их устранению или снижению.

6.Расчет финансовых показателей. Преобразование денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, в финансовые показатели, принятые на данном предприятии для оценки эффективности инвестиционных проектов и капиталовложений.

Не бойтесь выйти за эти рамками, составление бизнес-плана работа творческая.

Анапоследок …

… о том, что скорее должно было быть первым – для получения адекватных результатов оценки необходимо выполнение двух условий.

1. Наличие стратегии развития предприятия. Не обязательно чтобы она была документально оформлена, но если нет четкого представления о том, к чему и какими путями должна стремиться компания хотя бы в умах руководителей, сложно оценить не только эффективность ИТ, но и любых других инвестиций. Согласитесь, сложно оценить выгодность приобретения деревообрабатывающей линии для компании, которая не знает, будет ли она через год так же делать паркет или займется производством колбасы.

245

2. Заинтересованность руководства в проведении оценки и готовность воспринимать ее результаты. Мы с вами можем сколь угодно долго анализировать и вычислять, выбирать наилучшие методы и подходы, но если руководство компании не видит необходимости что-то считать и оценивать, а евроремонт офиса заведомо более критичен для бизнеса, чем какие-то технологии, тем более информационные, эффективность всей этой оценки будет равна нулю. Во-первых, из-за невозможности получить от руководства достоверных исходных данных, а во-вторых, потому, что результаты просто ни кому не нужны.

4.2.2. Пример оценки экономической целесообразности внедрения IT

Последнее время на страницах многих специализированных журналов и газет, за 'круглыми столами' и в более приватной обстановке все чаще и чаще возникают дискуссии о способах оценки экономической целесообразности внедрения информационных технологий (ИТ) в нашу жизнь. В настоящее время практически не обсуждается вопрос о необходимости подобной оценки, хотя противников этого еще достаточно много. В центре внимания находятся вопросы, как это сделать; насколько это дорого; кто в этом может помочь и насколько можно доверять полученным результатам.

В данном пункте изложен организационно-методический процесс, который приводит к результату под названием "оценка экономической эффективности ИТпроекта".

Этапы большого пути

Оцениваемый проект является составной частью проекта по внедрению корпоративной автоматизированной информационной системы (АИС) управления затратами и ресурсами (класса ERP-системы) в организации ХХ, являющейся среднего размера производственной компанией, обладающей и использующей в производственном процессе значительный массив разнородных основных средств (ОС) - здания, сооружения, оборудование, механизмы и др., - требующие периодических ремонтов и технического обслуживания по индивидуальным регламентам. В связи с этим руководство организации уделяет значительное внимание процессам повышения эффективности использования ОС.

Оценка экономической эффективности ИТ-проекта должна осуществляться по аналогии с оценкой инвестиционного проекта. При этом, основная трудность заключается в выявлении экономических выгод для компании от его внедрения. Необходимо не только обнаружить эти экономические выгоды, но получить их количественную оценку и структурировать таким образом, чтобы они подавались интеграции в единый денежный поток. Для этого, согласно нашей методике, необходимо идентифицировать, ради чего осуществляется внедрение ИТ-проекта на предприятии, что это внедрение принесет компании в экономическом разрезе, причем сделать это необходимо на нескольких уровнях управления (кругозора) и увязать между собой.

Осуществляется это путем построения дерева "проблемы - цели - задачи - бизнес-процессы - ИТ-процедуры" на допустимом и необходимом уровне детализации.

В процессе разработки проекта АИС "Управление основными средствами" были выявлены основные проблемные области и высокозатратные элементы системы управления основными средствами, в результате чего сформулированы проблемы, на решение которых должна быть нацелена разрабатываемая АИС. На основе анализа возможностей современных информационно-управляющих систем был уточнен список целей, а также определены задачи 1-го и 2-го уровней, решение которых, согласно мнению проектной группы, направлено на их достижение.

246

Укрупненная структура "Проблемы-Цели-Задачи" проекта представлена таблице 4.2.7.

Таблица 4.2.7. Укрупненная структура "Проблемы-Цели-Задачи" проекта

248

Согласно принятому решению внедрение АИС "Управление основными средствами" в организации ведется поэтапно. На 1-м этапе в качестве первоочередных задач выделены задачи учетного характера, и в 2001 г. они были запущены в промышленную эксплуатацию".

С 2002 г. продолжилось проектирование 2-й очереди системы, которая должна была охватить решение задач по следующим модулям:

Планирование и учет технического обслуживания и ремонта ОС;

Планирование текущих затрат, связанных с содержанием основных фондов;

Планирование доходов, связанных с эксплуатацией и выбытием ОС. Перед рабочей группой по проектированию и внедрению 2-й очереди системы

была поставлена задача оценки экономической эффективности внедрения обозначенных модулей. Поскольку это произошло на ранних стадиях проектирования, именуемых как 'Формирование требований к АС' и 'Разработка концепции АС' (ГОСТ 34.601.90 Автоматизированные системы. Стадии создания.), появилась возможность работу по оценке экономических выгод интегрировать в процесс проектирования системы. Это позволило участникам данного процесса понять, ради каких экономических выгод, осуществляется разработка и внедрение обозначенного комплекса АИС, а работникам функциональных подразделений (Департамента по обслуживанию зданий, сооружений и оборудования; Планово-экономическому департаменту, Департаменту учета и отчетности), а также менеджменту компании - оказать активное содействие их идентификации.

Ниже приводится описание основных этапов процесса оценки экономической эффективности ("доходной" части) АИС "Управление основными средствами" (2-я очередь) в соответствии с выбранной Методикой.

Этап 1 - Структуризация проблем, целей, задач.

На первом этапе укрупненное структурное дерево всего комплекса задач системы было уточнено и детализировано для задач 2-й очереди системы. Во-первых, такая детализация коснулась "проблемного" блока, в рамках которого были сформулированы четыре основные проблемы:

Отсутствие оперативных и достоверных данных о составе, структуре и затратах на ТО и ремонт ОС (П1);

Избыточные расходы на содержание и ремонт ОС (П2);

Отсутствие информационно-аналитических механизмов оптимизации состава затрат на содержание и ремонт ОС (П3);

Наличие потерь доходов из-за недостоверности данных и некачественного планирования доходов по продаже и сдаче в аренду ОС (П4).

Во-вторых, выполнена количественная оценка ориентировочной "стоимости" этих проблем для компании.

Например, стоимость проблемы "Избыточные расходы на содержание и ремонт ОС (П2)" была оценена следующим образом.

Согласно действующим нормативам ежегодные расходы на техническое обслуживание и ремонт ОС в данной организации не должны превышать 5,72% от балансовой стоимости по совокупности наличной структуры ОС. В данном случае это составило 905 млн. руб. Однако, за 2001 г. указанные расходы составили 1065 млн.руб., а в 2002 г. ожидаются затраты по указанной статье затрат в размере 1115 млн.руб. Таким образом, избыточные расходы на ТО и ремонт оборудования максимально составляют около 210 млн.руб., что образует максимальную цену проблемы.

Рассмотрим, как была найдена цена проблемы "Наличие потерь доходов из-за

недостоверности данных и некачественного планирования доходов по продаже и сдаче в аренду ОС (П4)".

250

каждой из них. Эффекты от разрешения проблем П2 и П3 связаны со снижением затрат организации, следовательно, получаемая экономия увеличивает налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. Значит, сокращение ежегодных затрат организации на 210 млн.руб. (цена П2) может увеличить чистую прибыль организации на 210*(1-0,24)=160 млн.руб. ежегодно.

Получение эффекта по проблеме П4 связано с увеличением дохода, который для приведения его к элементам чистого денежного дохода должен быть уменьшен на величину соответствующих расходов, связанных с получением данных доходов, а затем полученная прибыль скорректирована на величину дополнительного налогообложения по налогу на прибыль. Предположив, что расходы, связанные с получением дополнительных доходов в результате разрешения проблемы П4, не превысят 10% от размера доходов, можно считать, что ежегодная чистая прибыль организации в этом случае может быть увеличена на [40*(1-0,1)*(1-0,24)]=27,4 млн.руб.

Итак, после проведения подобных корректировок можно ориентировочно оценить "стоимость" полного разрешения проблем П1-П4 - чистый денежный доход организации может вырасти примерно на 324 млн. руб.

Эксперты предприятия расценили полученную оценку как весьма реалистичную величину. Поэтому в дальнейшем было принято решение не пытаться количественно определить "цену" отдельных задач, а после выявления факторов качественного улучшения системы управления основными фондами на нижних уровнях и соответствующих факторов экономической эффективности (анализ ―сверху-вниз‖), обобщить полученные оценки и в случае существенного расхождения получаемых интегральных величин - вернуться к определению "цен" отдельных задач.

При этом было учтено, что устранению идентифицированных проблем способствует не только АИС "Управление основными фондами", но и другие элементы системы управления основными средствами. Поэтому логично было бы ожидать, что оценка "снизу-вверх" может оказаться несколько ниже оценки "сверху-вниз", поскольку учитывает степень воздействия на решение обозначенных проблем только со стороны информационной системы.

Кроме определения 'цены' проблем на данном этапе были подробно расписаны задачи 2-го и 3-го уровней в четком соответствии с техно-рабочим проектом 2-й очереди системы. Фрагмент такого структурирования приведен в Таблице 4.2.9.

Этап 2 - Идентификация факторов экономической эффективности

Работа на данном этапе была посвящена выявлению качественных улучшений в рамках бизнес-процессов, обеспечивающих решение задач 3-го уровня, а также выявлению тех экономических выгод, к которым приводят данные улучшения. Она была построена путем формирования рабочих "мини-групп" по конкретным задачам. Всего было создано 5 мини-групп, каждая из которых несла ответственность за несколько задач. В каждую группу входили:

1-2 представителя Департамента информационных технологий из проектной группы по АИС;

1-2 представителя департамента, отвечающего за выполнение соответствующих бизнес-процессов, в наибольшей степени были задействованы работники Департамента по обслуживанию зданий, сооружений и оборудования;

представитель смежного функционального подразделения например, Департамента материально-технического обеспечения, или основного производственного подразделения, или Департамента учета и отчетности;

представитель Планово-экономического подразделения.