Информационные технологии управления / УМК

301

Системы-конструкторы, в большинстве своем, могут быть также отнесены к классам финансово-управленческих или локальных систем.

При приобретении системы-конструктора детально обсудите с поставщиком вопрос о том, кто будет отвечать за настройку системы, также нужно проработать вопрос по сопровождению и возможность перехода на новые версии. Так как система может быть полностью перестроена, основная сложность и значение при внедрении будет заключаться в построении управленческих методик, на основе которых будет функционировать новая система.

Сотрудники предприятия могут разработать эти методики самостоятельно и передать их в качестве технического задания поставщику; предприятие также может поручить разработку управленческих методик (например, управление затратами, планирование, бюджетирование, отчетность и пр.) консультационной компании.

Дилемма выбора между ―жесткими‖ системами и системами-конструкторами существует с незапамятных времен, и мы оставляем обсуждение этой альтернативы за рамками данного раздела.

Новые игроки

Ряд систем мы отнесли к категории ―новые игроки‖. Почти все из них пополнят класс средних интегрированных систем различной специализации. Однако представляющим их компаниям еще предстоит пройти путь перевода на русский язык, локализации и адаптации систем к российским условиям.

Специализированные системы

Представленные в данной таблице специализированные системы, предназначены в основном для получения корпоративной консолидированной отчетности, корпоративного планирования и бюджетирования, корпоративной консолидации и получения управленческой отчетности, анализа данных по технологии OLAP. Следует отметить, что для обеспечения таких систем своевременной и корректной информацией они должны быть связаны с системами оперативного управления.

Существует также целый ряд других специализированных систем, которые также остались за рамками данного обзора.

Вертикальные рынки

За многолетний опыт разработок систем управления предприятием у поставщиков интегрированных систем на Западе выработалась специализация по вертикальным рынкам. Такая специализация связана, в первую очередь, со спецификой управления предприятиями в отдельных отраслях.

Основные различия возникают между непрерывным и дискретным/сборочным типами производства. Примером первого типа производства может служить химическая отрасль, в которой используется понятие рецептуры, смешивания, температурные режимы и пр. Примером второй - автомобильная отрасль, в которой используется спецификация изделия, сборка, вариантность и пр.

Существуют также довольно сильные отличия между другими типам производства: массовое и крупно серийное производство; мелкосерийное производство

– сборка на заказ, конфигурирование на заказ; единичное производство – разработка на заказ.

Такая специализация отражается как в наборе функций системы, так и в существовании бизнес моделей данного типа производства. Наличие встроенных моделей для определенных типов производства отличает производственные системы друг от друга, у каждой из этих систем есть глубоко проработанные направления и функции, разработка которых только начинается или вообще не ведется.

302

Наличие ориентации на определенные вертикальные рынки определяется, в первую очередь стратегией поставщика и историческими факторами развития компании. Средние интегрированные системы обычно охватывают 5-7 вертикальных рынков, в то время как у поставщиков крупных интегрированных систем их количество может быть значительно больше.

это вас кто-то обманул. Ей полагается быть белой.

Хорошо, скажите Вы, теперь мы представляем, какие есть системы, а что делать дальше: как понять, какая система подходит именно для моего предприятия? Очевидно, что нет смысла тратить сотни тысяч долларов на покупку системы, возможности которой будут использоваться на 5-10%.

Если вы ответили на вопрос ―ЗАЧЕМ?‖, разобрались в мифах, провели экономическое обоснование внедрения, выделили бюджет и определили соответствие вертикального рынка, то процесс выбора значительно упрощается. Скорее всего у вас останется совсем немного вариантов, выбор между которыми может быть проведен на более детальном уровне, с учетом опыта команды поставщика, политики цен и поддержки в процессе внедрения и после.

Понимая, что выбор для каждого предприятия индивидуален, мы предлагаем некоторые рекомендации относительно того, как соотносятся типы систем с размерами и направлениями бизнеса предприятий.

Локальные системы подойдут для небольших предприятий, представительств иностранных фирм, обладающих ограниченным бюджетом, которым необходима автоматизация отдельных направлений учета. Небольшие вложения в автоматизацию также могут быть оправданы, если предприятие требует быстрой отдачи от внедрения на первом этапе и планирует затем заменить систему на более сложную.

Для торговых фирм, компаний, предоставляющих услуги, дистрибьюторских фирм по соотношению цена/качество наиболее подойдут финансово-управленческие системы, так как основные решаемые ими задачи – это бухгалтерский учет, управление складами продукции, управление кадрами. Финансово-управленческие системы также могут быть использованы на небольших производственных предприятиях, если процесс производства несложен.

Для малых и средних производственных предприятий, с небольшим количеством юридических лиц и взаимосвязей, наиболее эффективны будут средние интегрированные системы или простые крупных конфигурации интегрированных систем. Для таких предприятий основным критерием является именно управление производством, хотя учетные задачи остаются важными.

Для крупных холдинговых структур, финансово-промышленных групп, управляющих компаний, для которых первостепенное значение имеет управление сложными финансовыми потоками, трансферными ценами, консолидация информации, долгосрочное планирование, во многих случаях подойдут крупные интегрированные системы. Эти системы также обладают хорошими возможностями для решения проблем управления производством и могут удовлетворить весь комплекс требований крупного холдинга.

Для автоматизации гигантских мультинациональных предприятий в мировой практике часто используются крупные и средние интегрированные системы, часто в совокупности с финансово-управленческими. В такой архитектуре информационных систем на уровне управления всей группой предприятий работает, например, JD Edwards OneWorld, а производственные компании пользуются пакетами среднего класса. Создание электронных интерфейсов упрощает взаимодействие между системами и позволяет избежать двойного ввода данных.

303

Что день грядущий нам готовит?

Сегодня я неофициальное лицо, а завтра, глядишь, официальное! А бывает и наоборот, Никанор Иванович. И еще как бывает!

Зрелость рынка отличает наличие здоровой конкуренции и широкое распространение знания о предложениях рынка, которое позволяет проводить сравнение этих предложений. Зрелость российского рынка систем управления предприятием также можно оценить по степени отражения на нем тенденций, существующих на соответствующих рынках в мире. На наш взгляд, такие тенденции начинают постепенно завоевывать российский рынок (рис. 4.3.3).

Специализированные (вертикальные) решения

Некоторые российские поставщики систем управления стали предлагать вертикальные решения для ряда отраслей. Несмотря на то, что они, в основном, пока ориентированы на ведение бухгалтерского учета, тем не менее эта тенденция, видимо, будет развиваться. Специализация будет постепенно охватывать системы тех поставщиков, которые примут стратегию развития своих систем за рамки бухгалтерских и иных чисто учетных функций.

Рис. 4.3.3. Анализ общей стоимости проекта

Появление управления производством

Вторая тенденция также показательна. Во всем мире основу экономики составляет реальный сектор, которому необходимо четкое управление для поддержания конкурентных преимуществ. Российские производственные предприятия нуждаются в компьютерных системах управления также как Дженерал Моторс или Боинг. Появление среди российских поставщиков ориентации на создание моделей управления и планирования производственного процесса также соответствует истории развития мировых рынков.

Интеграция между российскими и западными системами

Поставщики как российских, так и западных систем управления ищут путей взаимной интеграции своих систем. Ряд таких альянсов уже состоялся и, по нашим сведениям, ряд находится в стадии проработки. Альянсы нужны как воздух, в первую очередь, для использования возможностей управления производством западных

304

систем, а также возможного изменения методологии внедрения и по ряду других причин.

Проблема построения электронных интерфейсов опять же не нова. Партнерам каждого альянса необходимо будет успешно провести несколько проектов для того, чтобы убедиться в работоспособности альянса и отсутствии концептуального несоответствия систем.

Атака на предприятия среднего рынка

Как на Западе, так и в России предприятия среднего рынка в количественном выражении значительно более многочисленны, чем крупные. Именно такие предприятия представляют возможности для роста числа проектов внедрения систем управления.

Этот факт четко осознается самими поставщиками. Даже самые крупные из них заявляют, что их решения полностью подходят для предприятий среднего рынка. Не оспаривая этот тезис в данном разделе, хотим еще раз подчеркнуть необходимость экономического обоснования выбора той или иной системы управления для конкретного предприятия.

Взаимное обучение предприятий и поставщиков

Как уже отмечалось в начале раздела, за последние полтора – два года несколько вырос средний уровень знаний о системах управления. Мы неоднократно встречались с примерами проведения детального выбора систем на основе составления требований и четкого формулирования потребностей сотрудниками предприятий.

С другой стороны, поставщики западных и российских систем управления приобрели как значительный опыт внедрения и знание областей применения самих систем, так и знание потребностей предприятий и специфику их деятельности. Это объясняет, например, начало разработки модулей управления производством и появление вертикальных решений.

Появление отдачи от систем

Одним из ключевых факторов развития рынков стало появление реальных результатов от внедрения компьютерных систем управления. Системы, внедрение которых несколько лет назад было мифом и которые не хотели работать, сейчас стали давать реальную отдачу руководству тех предприятий, которые одними из первых взяли на себя риски, связанные с началом проектов внедрения.

Что же дальше?

Позвольте вас поблагодарить от всей души!

Конец 20-го века характеризовался увеличением масштабов и скорости изменений окружающей среды и обострением конкуренции на рынке. Пример энциклопедии ―Британника‖, которая за 5 лет потеряла 80% рынка из-за вторжения на этот рынок компании Микрософт, предложившей никому неизвестное издание энциклопедии, но на CD-ROM и в 100 раз дешевле, говорит о том, что информационные технологии в состоянии перевернуть утвердившееся представление о рынках и конкурентах.

Однако, при всей динамике развития рынков, система управления внутренними ресурсами предприятия (MRP-II, ERP для производственных предприятий) всегда должна рассматриваться как основа/скелет для удовлетворения потребностей бизнеса и дальнейшего построения архитектур информационных систем. Необходимо, в первую очередь, навести порядок у себя дома и лишь потом переходить к управлению взаимоотношениями с клиентами или внедрению Интернет технологий.

305

Лекция № 4.4. Организация внедрения корпоративных систем

4.4.1. Внедрение ERP-систем. Основные ошибки

Информационные системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) превратились в привычный инструмент крупного и среднего бизнеса. Их основная задача - автоматизация бизнес-процессов компании (производства, снабжения, сбыта), а также управленческих функций (планирования, учета, контроля). Однако статистика внедрений ERP-систем довольно тревожна.

ERP-система - не совсем "коробочная" программа, как, например, Microsoft Office, которую можно с равной степенью эффективности установить на компьютерах любого предприятия. Результативность ERP-системы в значительной мере зависит от ее настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная ERP-система действительно "помогает" сделать бизнес более управляемым и "прозрачным" для руководства компании.

Схематично модель большинства ERP-систем можно описать следующим образом: в единую базу данных поступают все первичные сведения о деятельности предприятия, и на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию. Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет. Итак, основная ценность ERP-системы - в обеспечении информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании.

Несмотря на то, что возможности современных ERP-систем достаточно развиты и постоянно возрастают, чуда может и не произойти. Зачастую после внедрения корпоративной информационной системы руководство по-прежнему не довольно качеством информационного обеспечения. Например, вопреки всем ожиданиям, не сокращаются трудозатраты на выполнение рутинных операций и, что еще важнее, сохраняются все недостатки, присущие ранее сложившейся практике осуществления производственно-хозяйственных операций. Речь обычно идет о некорректном оформлении первичных документов, наличии сверхнормативных запасов, нарушениях

всбытовой политике, в частности об отпуске продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, и т.д. Более того, нередко спроектированная ERPсистема настолько сложна и неадекватна текущим задачам, что вообще не используется

вкомпании. И это не единичные случаи! По некоторым данным, на Западе однозначно успешными считается менее 50% внедрений ERP-систем. Достоверных сведений по ситуации в России пока нет, но вряд ли тенденция будет отличаться.

Причин неудачных внедрений сотни. Но в их основе, как правило, лежит нарушение основополагающих принципов проектирования автоматизированных систем управления (АСУ). Обычно проекты внедрения ERP-систем не дают ожидаемых результатов вследствие их проектирования без учета стратегии развития бизнеса; нарушения принципа построения системы "сверху-вниз"; чрезмерного увлечения реинжинирингом бизнес-процессов и их порой неоправданного подчинения требованиям стандартной функциональности базовой ERP-системы и, наоборот, вследствие кардинальной переработки базовой функциональности.

Ошибка №1. Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании

Это одна из типовых ошибок. Понятно, что при настройке системы невозможно учесть все потенциальные пути развития фирмы в отдаленном будущем. За прошедшие годы экономическая среда, в которой работают российские предприятия, сильно изменилась. Например, в компаниях нефтегазовой отрасли трансформировалась

306

структура собственности: организации вывели практически все непрофильные активы, информация о которых была неотъемлемой частью АСУ и учитывалась при составлении консолидированной отчетности. Многие компании металлургической отрасли заметно сократили численность сотрудников (некоторые практически в два раза), что естественно отразилось на количестве автоматизированных рабочих мест.

Понятно, что со временем ERP-системы, созданные в отрыве от планов реструктуризации бизнеса, потребуют кардинальной модернизации. Иначе они превратятся в обузу, мешающую текущему управлению и даже документообороту. Создание и внедрение полнофункциональной ERP-системы - длительный процесс, который на крупных предприятиях может занимать 3 и даже 5 лет. Более того, систему необходимо проектировать так, чтобы она работала в течение 2-3 лет без проведения модернизации. Поэтому при проектировании важно представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе, как минимум, на 3 года. Ошибки в прогнозировании могут привести к неоправданно большим расходам, в частности на покупку дополнительного сетевого оборудования и оплату Интернет-трафика, составляющих значительную долю в стоимости владения ERP-системой. Совсем неприятный вариант, когда спустя год или два становится очевидна необходимость переводить ERP-систему на другую техническую платформу.

К числу других типовых направлений развития бизнеса можно отнести расширение практики мелкосерийного производства, создание филиальной сети, замену поставщиков, сокращение резервных запасов, ужесточение требований к срокам поставок. В этой связи производительность внутренних телекоммуникационных каналов должна быть рассчитана на повышенную нагрузку, например, когда поток данных возрастает из-за сокращения периодичности обновления информации. Если производительности каналов и самой базы данных недостаточно, то регистрация хозяйственных операций будет проходить менее оперативно. Следовательно, любые аналитические данные по текущей ситуации окажутся не совсем достоверными.

Ошибка №2. Проектирование системы ERP "снизу-вверх"

Заложить в ERP-систему цели компании и перспективы ее развития можно только при проектировании "сверху-вниз", а не наоборот. Создание информационной управленческой системы - удовольствие дорогое. Регистрация в ней всех данных, появляющихся в компании, в принципе невозможна. И естественно, каждый разработчик при проектировании сталкивается с необходимостью перехода от этого полного, в некотором смысле "неограниченного" объема информации к какому-то лимиту". Поэтому, создавая ERP-систему, проектировщик всегда решает задачу выбора значимых для принятия управленческих решений данных в увязке с "ценой вопроса" на ее реализацию. На каждом предприятии ежедневно циркулируют огромные информационные потоки данных о материально-технических ресурсах, клиентах, персонале, производственном потенциале и т.д. Возникает вопрос: нужны ли в ERPсистеме специфические сведения, скажем, о производительности какого-либо станка в последние 2 часа или о количестве полуфабрикатов на столе конкретного работника в текущий момент при том. что эта информация, бесспорно, используется в управленческой деятельности?

У каждого уровня управления - свои потребности в информационном обеспечении. Но эти данные ни в коем случае не должны оказаться избыточными.

Распределение информационных потоков будет верным, если начать построение системы с уточнения потребностей в сведениях верхних уровней управления, постепенно спускаясь "вниз". При таком подходе в первую очередь формируются и определяются показатели, необходимые высшему руководству, а также частота их расчета. Затем устанавливаются данные, требующиеся следующему в иерархии управленческому звену, и т.д. Таким образом исключается риск создания системы,

307

которая будет генерировать информацию, недостаточную для принятия управленческих решений высшим руководством.

На практике проектировщики, не задаваясь целью обеспечить информационную поддержку принятия управленческих решений, либо пытаются ввести в систему максимальное количество данных, тем самым неоправданно увеличивая стоимость АСУ, либо упускают часть важных для какого-то уровня управления сведений. В результате менеджмент страдает, из-за недостаточности и несвоевременности информационного обеспечения.

А руководство компании в лучшем случае получает доступ к информационному пространству, содержащему огромные массивы данных. Но ему практически никогда не выдается точечная агрегированная информация, необходимая для принятия управленческих решений. Естественно, такая важная цель создания и внедрения ERPсистемы, как усиление контроля, также не достигается.

На практике существует немало примеров, когда даже полнофункциональная автоматизированная система класса ERP не удовлетворяет потребности управленческого аппарата в информации. Например, руководитель одного металлургического предприятия при анализе ситуации с дебиторской задолженностью столкнулся со следующей проблемой: используемая в работе система могла предоставить лишь неструктурированный перечень дебиторов без какой-либо группировки по важности, по удельному весу в общем объеме задолженности, срокам и т.д.

Чтобы предприятие, затратив значительные средства, не получило в результате неэффективную из-за фрагментарности учетную систему, ERP-систему нужно проектировать, ориентируясь на цели компании, последовательно определять вид и характеристики информации, необходимой каждому уровню управления, начиная с высшего руководства.

Ошибка №3. Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов

Достаточно часто компания, внедряющая ERP-систему, либо соглашается на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой функциональности выбранной системы, либо настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.

В первом случае велик риск того, что система, созданная в расчете на кардинальную перестройку бизнес-процессов, вообще не будет использоваться. Опыт показывает, что принципиальные изменения бизнес-процессов трудно и редко приживаются и совершенствовать систему управления компании все же лучше эволюционным путем.

Западные ERP-системы разработаны с учетом мирового опыта построения и оптимизации бизнес-процессов. Конечно же, все это должно учитываться при совершенствовании системы управления российских предприятий. Вместе с тем часто используемые проектировщиками ссылки на западную практику не совсем корректны, т.к. отечественные компании работают в другой экономической среде, и переход на западные стандарты не всегда целесообразен.

Во втором случае полученная система вследствие доработок и переработок теряет свою надежность. Соответственно, резко возрастают риски ошибочной обработки вводимой информации. Более того, никакой пользы от автоматизации неэффективных бизнес-процессов компании не будет. Наоборот, она лишится возможности совершенствовать свою деятельность, т.к. будет зажата в жесткие рамки работы программы. В этой связи крайне важно правильно определить оптимальное соотношение между реинжинирингом бизнес-процессов и доработкой системы.

308

Ошибка №4. Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы

Экономическая эффективность внедрения ERP-системы - это, наверное, самый сложный вопрос, на который предстоит ответить руководителю. Понятно, что внедрение подразумевает немалые затраты на общую автоматизацию (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лицензии, консультационные услуги и т.д.). В этой связи важно сопоставлять расходы на автоматизацию того или иного процесса, учитывая его место в ERP-системе, с итоговыми экономическими результатами проекта в целом. То есть необходимо ответить на вопрос, что даст ведение учета соответствующих операций в системе или предоставление таких-то данных такому-то менеджеру? Каких потерь это поможет избежать? Как повысить эффективность используемых ресурсов? Какие резервы, позволит вовлечь в производственную деятельность? В противном случае возрастает риск того, что затраты на автоматизацию процессов не окупятся.

Отвечать на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на всех этапах проектирования ERP-системы. Сначала при определении ее функциональной структуры, выборе базовой платформы, технического обеспечения и других общих решений по системе на этапе разработки ее концепции, затем при составлении технического задания. Кроме того, задавать вопрос об экономической эффективности важно на этапе доводки прототипа системы до окончательного варианта.

При этом помните, что наилучшие результаты от внедрения ERP-системы достигаются, если она проектируется для предприятия с хорошо выстроенной системой управления.

Технология и практика проектирования ERP-систем.

На практике процесс проектирования выглядит следующим образом: Заказчик формулирует укрупненные требования к создаваемой системе, которые ложатся в основу Концепции и Технического задания, разрабатываемых внешней проектной организацией. Этому процессу всегда предшествует анализ производственнохозяйственной деятельности компании-заказчика. Цель изучения бизнес-процессов - определение "узких мест" в информационном обеспечении и выявление резервов для повышения эффективности работы компании. На основе вариантных проработок в Концепции определяется контур создаваемой системы, а именно: базовая ERP-система; функциональная структура; информационное обеспечение; количество необходимых автоматизированных рабочих мест; техническое обеспечение. При разработке Концепции особое внимание уделяется перспективам развития бизнеса заказчика. Рамки, в пределах которых важно понимать (представлять) перспективы развития бизнеса, определяются исходя из сроков разработки и внедрения системы (которые зависят от масштабов компании: от 6 месяцев до 3 лет); периода функционирования системы без необходимости ее модернизации (желательно, чтобы период морального старения системы составлял не менее двух лет). Сформированная на основе предпроектного обследования Концепция может содержать несколько основных альтернативных вариантов развития автоматизации системы управления заказчика. Каждый вариант должен быть оценен исходя из соотношения "стоимость/эффективность". Выбор Концепции осуществляется заказчиком и служит основой для разработки Технического задания (ТЗ). Здесь детально прорабатываются требования к системе. ТЗ - основной документ, определяющий требования, организацию и проведение работ, в соответствии с которыми осуществляется проектирование ERP-системы и ее сдача заказчику.

Следующий этап - разработка модели бизнес-процессов to be (бизнес-процессы в условиях функционирования ERP-системы). Модель создается на основе ТЗ и

309

укрупнено описывает управленческие и информационные взаимосвязи в системе. Данный этап является ключевым в работах по созданию ERP-системы. Это объясняется тем, что его результаты позволяют сформировать у сотрудников и руководства компании-заказчика видение функционирования их предприятия в условиях использования ERP-системы и уточнить требования к ней. Для крупных компаний целесообразна разработка Эскизного проекта (до разработки модели бизнес-процессов to be), в котором определяются основные проектные решения (с количеством рабочих мест свыше 60).

На основе ТЗ, проектных решений, утвержденных на этапе эскизного проектирования, и модели бизнес-процессов to be осуществляется техно-рабочее проектирование. На данном этапе должен быть проведен анализ соответствия алгоритмов расчетов и методов управления, заложенных в программном обеспечении внедряемой ERP-системы, специфическим алгоритмам и методам, применяемым в практике функционирования компании-заказчика. По результатам анализа определяются "пробелы" в функциональности системы и принимаются необходимые проектные решения по их устранению. Эффективность проектов по созданию и внедрению комплексных автоматизированных систем управления тем выше, чем теснее сотрудничество заказчика и разработчика на всех этапах проектирования.

4.4.2. План внедрения: новое и забытое старое

В конце 70-х годов в Америке появился новый (по тем временам) прогрессивный стандарт MRP. Его возникновение и массовое использование стало ответом на хлынувший в Штаты поток дешевых японских автомобилей и угрозу знаменитому американскому автомобилестроению. Внедрение новой концепции позволило значительно повысить эффективность производства и уменьшить себестоимость выпускаемой продукции.

Практическая реализация стандарта невозможна без внедрения комплексной системы автоматизации. Один из разработчиков MRP Оливер Уайт предложил и стал широко применять подробный план внедрения программ комплексного управления предприятием (MRP-программ).

Этот план был проверен опытом тысяч компаний в течение 20 с лишним лет. Он широко использовался для внедрения MRPII, ERP и других технологий, так что сам стал фактически стандартом. В дальнейшем мы будем называть его планом Уайта.

Рассмотрим план Уайта подробнее, сравним его с российским ГОСТом и планами внедрения некоторых известных ИТ-компаний (Scala, Галактика, ЭпикРус и др.). Проанализируем приемы внедрения ПО, разработанного методом ―экстремального программирования‖.

План Уайта

Первые шесть этапов проекта составляют так называемый нулевой цикл. По их результатам принимается решение о внедрении. До недавнего времени нулевой цикл создавал много проблем. Заказчик не понимал, за что он должен платить, а ИТкомпании не могли или не хотели самостоятельно финансировать этот недешевый этап.

Сегодня клиенты все чаще признают необходимость оплаты нулевого цикла, независимо от его результатов. Скорее всего, это связано с накопленным опытом неудачных внедрений у себя и ―соседей‖.

Нулевой цикл включает:

предварительное обследование и оценку состояния (предпроектное обследование);

предварительную переподготовку; техническое задание;

310

технико-экономическое обоснование;

организацию проекта; выработку целей.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

Предпроектное обследование

В настоящее время предварительное обследование проводят почти все ИТкомпании (за исключением очень маленьких и неопытных). Группа консультантов исследует предприятие-клиент, собирает детальную информацию о его структуре и организации деятельности. Полученные данные систематизируются и анализируются.

С помощью специализированных средств (например BPWin) строится диаграмма бизнес-процессов (обычно – в нотации DFD), каждый из которых характеризуется объемным блоком информации:

текстовое описание процесса;

№ и наименование процесса;

№ и наименование процесса верхнего уровня;

№№ и наименования вложенных детальных процессов следующего уровня;

перечень выходов процесса (документы, файлы, материальные ресурсы, являющие результатом выполнения процесса);

события, инициирующие процесс;

события, завершающие процесс;

перечень функций процесса;

перечень функций, контролирующих выполнение процесса;

перечень входящих документов;

перечень входящих материальных ресурсов;

перечень исходящих документов;

перечень исходящих материальных ресурсов;

перечень подразделений и должностей, участвующих в процессе;

типы используемых систем автоматизации.

На основе исследований строятся модели ―as is‖ (как есть) и ―to be‖ (как должно быть). Реорганизация представляет собой переход от одной модели к другой и позволяет навести элементарный порядок в организации процессов.

В наиболее полном случае результатом предпроектного обследования являются следующие документы:

схема бизнес-процессов ―as is‖;

схема бизнес-процессов ―to be‖;

бизнес-план реорганизации;

краткосрочный план действий.

Как правило, руководство фирмы-заказчика требует также определить приблизительную продолжительность и стоимость проекта.

Предварительная переподготовка

Цель – объяснить высшему руководству, что представляет собой процесс внедрения. Важно преодолеть различия в понимании процесса разными категориями сотрудников. Руководители должны придти к единому видению результатов и необходимых ресурсов.

К сожалению, значение этого этапа часто недооценивается консалтинговыми и ИТ-компаниями, что создает ряд сложнейших проблем.

Руководителю предприятия следует понимать, что процесс обследования почти наверняка будет воспринят персоналом ―в штыки‖. Во-первых, специалистам придется отвлекаться от работы, выполнение которой с них, тем не менее, будут требовать. Во-