Информационные технологии управления / УМК

ЧАСТЬ 2. УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ

Лекция №2.1. Функции организации и руководства информационными технологиями

Появление новых информационных технологий, как правило, требует соответствующих организационных структур на предприятии. В управлении ИТ важную роль играет распределение ответственности между пользователями, руководителями подразделений ИТ и руководителями верхнего звена за формирование политики развития ИТ и за ее реализацию.

2.1.1. Организационные задачи в области развития и применения информационных технологий

Политика привлечения пользователей и специалистов в области ИТ к решению вопросов развития и применения ИТ определяется двумя факторами.

Во-первых, нужно соблюдать баланс между инновациями и контролем текущей деятельности. Решение о том, следует ли проводить активную инновационную политику, зависит от оценок стратегического влияния ИТ на предприятие, готовности управляющих принять риск, связанный с внедрением ИТ. Если ожидается, что информационные технологии сильно повлияют на достижение стратегических целей, то целесообразно произвести значительные инвестиции в их развитие. Ситуация меняется, если ИТ рассматриваются просто как поддержка текущей деятельности.

Во-вторых, необходимо приложить усилия, чтобы добиться сбалансированного влияния специалистов и конечных пользователей на отбор приоритетов в области ИТ. Пользователи ориентированы на удовлетворение краткосрочных потребностей, а специалисты, в основном, стремятся к овладению новыми технологиями и планируют их развитие, не очень быстро реагируя на текущие потребности. Достижение баланса между целями пользователей и специалистов в области ИТ является сложной проблемой, которую нужно решать, учитывая корпоративную культуру и потенциальную стратегическую роль ИТ. В таблице 2.1.1. показано, к каким последствиям приводит доминирование интересов одной из этих групп при принятии решений.

Предвидеть все последствия внедрения информационных технологий заранее невозможно. Избыточный контроль и ориентация на быстрые результаты могут привести к тому, что не будут использованы возможности более сложных приложений. Кроме того, поскольку никто не может точно сказать, как новые технологии повлияют на достижение целей предприятия, задача высшего руководства состоит в том, чтобы обеспечить разумное применение нововведений.

От квалифицированного использования ИТ зависит успешная деятельность предприятия в целом, поэтому проблема распределения ответственности за развитие и применение ИТ заслуживает более детального рассмотрения. Во-первых, нужно изучить факторы, определяющие стремление пользователей к доминированию в области внедрения новых ИТ. Во-вторых, целесообразно оценить преимущества жесткой координации развития ИТ и потенциальные потери от неконтролируемого распространения систем. В-третьих, необходимо уделить особое внимание целям, которые должны преследовать специалисты в области ИТ, руководители функциональных подразделений предприятия и руководители верхнего звена для достижения оптимального результата от внедрения ИТ.

112

Таблица 2.1.1. Возможные последствия доминирования на предприятии специалистов в области ИТ или конечных пользователей

доминированию

Пользователи стремятся осуществлять прямой контроль над ресурсами, направляемыми на развитие ИТ. Это обусловлено следующими факторами:

сдерживаемый пользовательский спрос; рост конкуренции и услуг на рынке ИТ;

желание пользователей контролировать свою работу; соответствие ИТ типу предприятия.

113

Сдерживаемый пользовательский спрос

Как правило, подразделения ИТ не успевают выполнять все поступающие заказы от пользователей. Причин для этого много, главное — то, что существующие информационные системы требуют постоянной поддержки и модернизации. Чем больше задач автоматизировано, тем шире круг ИС, нуждающихся в совершенствовании. В результате приходиться либо увеличивать численность персонала подразделения ИТ, либо откладывать выполнение новых работ.

Кроме того, престижной и высоко оплачиваемой является деятельность разработчиков программного обеспечения, в результате наиболее способный персонал подразделений ИТ не стремится заниматься модернизацией существующих систем. Невыполнение заказов, вызываемое этими факторами, ведет к разочарованию пользователей и сильному желанию взять решение всех вопросов в свои руки.

Рост конкуренции и услуг на рынке ИТ

Для решения конкретных бизнес-задач разработано много пакетов прикладных программ. Продавцы программного обеспечения, разговаривая с конечным пользователем, всячески рекламируют функциональные характеристики систем и возможность решения любых задач, что создает обманчивое впечатление легкости решения насущных проблем. Кроме того, в случае покупки ИС пользователям не нужно писать проектные решения и обосновывать их перед техническими специалистами, которые отстаивают свою точку зрения.

Желание пользователя самому контролировать свою работу

Право контроля над частью своих операций, особенно если информационным технологиям отводится важное место, представляется пользователю достаточно существенным. Контроль в этом контексте понимается двояко.

Развитие. Используя свой собственный персонал и программное обеспечение, закупаемое извне, пользователи надеются, что система начнет функционировать быстрее, чем, если она будет разрабатываться исходя из приоритетов специалистов в области ИТ. Персонал пользовательских подразделений лучше понимает свои потребности, несет бóльшую ответственность, поскольку приоритеты устанавливают руководители этих подразделений, а не люди со стороны. Ошибки внешних разработчиков, воспринимаются не так болезненно, как ошибки специалистов собственных подразделений ИТ.

Использование. Поскольку работа выполняется ими самими или внешними организациями (по заказу), пользователи сами осуществляют контроль за внедрением информационных систем. Иногда важность этого момента недооценивается: считается, что внедрением системы могут успешно заниматься технические сотрудники, следующие инструкциям.

Соответствие ИТ типу предприятия

По мере того, как предприятие становится менее централизованным и более географически разбросанным, наблюдается передача отдельных функций развития ИТ его отделениям и филиалам.

В целом, приведенные четыре фактора дают мощный аргумент для признания важной роли пользователей в развитии информационных систем. Отдельные внешние разработки по заказу пользователей во многих случаях позволяют обеспечить быстрое решение конкретных проблем и создать благоприятный психологический климат. Однако, при таком подходе нередко можно получить лишь частные выгоды, которые мало что дают для информатизации предприятия в целом.

114

2.1.3. Факторы в пользу контроля со стороны подразделения ИТ

Помимо доводов в пользу доминирования пользователей в сфере использования и развития ИТ, существуют факторы, говорящие о целесообразности усиления роли специалистов подразделения ИТ предприятия. Главными из них являются следующие:

профессионализм персонала подразделения ИТ; эффективный контроль реализуемости систем; возможность создавать корпоративные базы данных;

соответствие всех нововведений структуре и стратегии

предприятия;

реалистическая оценка издержек на поддержку и развитие ИТ.

Профессионализм персонала подразделений ИТ

Подразделение ИТ на предприятии имеет возможность набирать персонал, обладающий соответствующей специализацией и квалификацией. Помимо проблем развития информационного обеспечения предприятия в целом, такое подразделение обеспечивает также обслуживание функциональных подразделений, которые не имеют

всвоей среде специалистов в области ИТ, но нуждаются в доступе к информационным технологиям.

Одно из преимуществ создания подразделения ИТ заключается в том, что его легче модернизировать, чем разрозненные группы специалистов, разбросанные по всему предприятию. Подразделение ИТ, состоящее из профессионалов, «подзаряжает» пользователей и помогает им переключиться на современные, принципиально новые технологии.

Опыт квалифицированного персонала особенно важен для поддержки профессионально ориентированных информационных пользовательских систем. Покупка программных средств у нескольких поставщиков или даже у одного из них, но

внесколько этапов, создает большие проблемы в эксплуатации систем, с которыми пользователи без помощи специалистов подразделения ИТ справиться не могут.

Анализ возможностей информационных систем

Исследования возможностей информационных систем, проводимые пользователями самостоятельно, могут содержать грубые ошибки. В результате, растущие требования к скорости и качеству обработки данных оказываются не выполнены и возникают значительные трудности в эксплуатации систем.

Неопытный персонал предприятия может недооценить как необходимую информацию для проведения расчетов, так и уровень сложности программного обеспечения.

Часто при анализе возможностей ИС пользователь фокусирует внимание на на одной из функций и не видит дальнейших возможностей развития системы, не сознает, что успех первого приложения может создать предпосылки для внедрения последующих. Кроме того, пользователь недооценивает, что такие переходы потребуют дополнительных инвестиций, поэтому всеобъемлющий анализ всех издержек не проводится. Таким образом перспективные разработки становятся невозможными, если анализ преимуществ информационной системы проведен недостаточно тщательно.

Пользователи часто не прислушиваются к предупреждениям о нестабильном положении многих поставщиков новых ИТ на рынке программного и технического обеспечения, в то время как это — один из важнейших сдерживающих факторов модернизации. Банкротство производителя оборудования или программного обеспечения может привести к дорогостоящим перебоям в обеспечении его услуг, если не используется принцип открытости систем. Ситуация обостряется, если пользователи

115

настаивают на покупке систем, работающих в очень узких, специфических ситуациях, в связи с чем могут возникнуть сложные проблемы, связанные с их поддержкой и модернизацией.

Когда обостряются вопросы внедрения ИС в отдельных подразделениях предприятия, первое, что волнует руководителей — не потеряет ли предприятие способность контролировать потоки информации. Существует опасность, что важные данные будут находиться в нестандартизированном формате и в местах, недоступных для всех, кроме «авторов» этих данных.

Есть еще один фактор, которому часто не уделяют внимания, но который помогает разрешить проблему обеспечения данными всех, кто в них нуждается. Речь идет о возможности периодически, с плановой частотой анализировать и обобщать данные, используемые в отдельных подразделениях. Локальные базы данных могут оказаться слишком дорогими с точки зрения их эксплуатации. Поэтому необходимо четко определить, какую информацию следует хранить на местах, а какую передать в центральную базу данных, чтобы обеспечить доступ к ней другим подразделениям. При этом нужно не забывать о проблемах секретности и безопасности хранения.

Анализ издержек

Имея опыт разработки ИС, подразделение ИТ может давать квалифицированную оценку потребностей в программном обеспечении и его стоимости. Лишь немногие пользователи имеют такие навыки, поэтому расходы подразделения ИТ кажутся им завышенными, что создает у специалистов функциональных подразделений определенный стимул самим закупать информационные системы.

Однако такая экономия обычно бывает иллюзорной, тем более, что подразделения стараются приобретать «на всякий случай» избыточное оборудование и программное обеспечение. В целях сокращения издержек следует разрабатывать соответствующие стратегии. Причем попытки отдельных пользователей снизить свои издержки могут вызывать увеличение издержек для предприятия в целом.

2.1.4. Координация политики в области ИТ

Разногласия между специалистами в области ИТ и пользователями можно значительно смягчить, четко устанавливая, что должны делать пользователи, что — службы ИТ и что — высшее звено управления. Высшее звено управления должно играть существенную роль в формировании такой политики и гибко менять ее со временем. И службы ИТ, и пользователи должны понимать смысл своих ролей и отдавать себе отчет в возможных конфликтах интересов.

Ответственность подразделений, специализирующих в области ИТ

Основными для подразделений ИТ являются следующие задачи:

1.Разработка ИТ-стратегии в увязке с бизнес-стратегией и долгосрочного плана развития информационной архитектуры предприятия, обеспечение максимального соответствия ИТ-проектов этому плану.

2.Интеграция отдельных ИС в единую корпоративную информационную систему (КИС).

3.Создание процедур сравнения потенциальных ИТ-проектов различных масштабов и принятие решений о целесообразности разработки ИС своими силами или приобретения их у стороннего поставщика.

4.Обеспечение учета планируемых и уже внедренных информационных

услуг.

5.Формирование набора нормативов, в число которых входят: а) обязательные коммуникационные стандарты;

116

б) стандартное программное обеспечение; в) документация для различных систем и др.

6.Обеспечение условий для карьерного роста специалистов ИТ на предприятии.

7.Создание «внутреннего рынка» поддержки ИТ. Сюда включаются механизмы давления на подразделения, которые отстают в развитии ИТ, и на подразделения, которые стремятся к новейшим технологиям, не понимая их сути и не нуждаясь в них объективно.

8.Подготовка подробного списка контрольных вопросов по приобретаемому оборудованию и программному обеспечению, на которые нужно ответить сотрудникам предприятия для того, чтобы обеспечить их соответствие возникающим управленческим задачам.

Ктаким вопросам относятся следующие:

а) Отвечает ли приобретаемая система потребностям предприятия?

б) Соответствует ли закупаемое оборудование перспективам развития предприятия и основным тенденциям развития ИТ?

в) Правильно ли выбрано программное обеспечение и могут ли программы служить долго, не нуждаясь в модернизации?

9.Поддержка отношений с поставщиками ИТ-технологий.

10.Разработка и реализация образовательных программ по освоению новейших ИТ для пользователей.

11.Постоянный анализ работы ИС и выявление тех из них, которые устарели

идолжны быть заменены.

На все эти вопросы нужно найти ответы при построении систем, участвующих в ежедневных операциях компании.

Ответственность пользователей

Для того, чтобы правильно учитывать возможности новых ИТ и эффективно их использовать, чтобы понимать их влияние на функционирование предприятия и грамотно оценивать предстоящие издержки, пользователи должны четко знать возможности всех имеющихся видов информационных технологий. Для этого функциональным подразделениям следует:

1.Участвовать во всех ИТ-проектах, которые поддерживают жизнеспособность подразделения. Под этим подразумевается и определение функций и состава требуемых информационных систем, и участие в процессе внедрения, и повышение квалификации своего персонала.

2.Обеспечивать эффективное взаимодействие с ИТ-подразделениями в соответствии со стратегическим значением нововведений для бизнеса. Чем важнее ИТ для бизнеса, тем теснее должны быть эти отношения.

3.Осуществлять периодический аудит адекватности существующих ИС установленным стандартам эффективности и требованиям информационной безопасности.

4.Принимать участие в разработке и реализации плана внедрения новых ИТ. В этом отношении устанавливаются технологические приоритеты, графики передачи новых систем в группы пользователей и определятся перспективные разработки, исходя из стратегии компании.

Это — минимальные требования ко всем подразделениям. В зависимости от

географического положения предприятия, стиля управления и стадий развития ИТ может возникнуть необходимость более активного участия пользователей в решении общих проблем информатизации.

117

Выделение группы развития ИТ

Внастоящее время, когда существует настоятельная потребность связать ИТ с бизнесом, в подразделениях ИТ предприятий выделяются группа поддержки пользователей и группа, занимающаяся формированием общей политики и долгосрочной стратегии в этой области. Даже если предприятие получает ИТ преимущественно со стороны, оно все равно нуждается в таких группах.

Вобязанности группы, отвечающей за ИТ-стратегию предприятия, входит решение следующих задач.

1.Согласование усилий всех разработчиков ИС в целях эффективного внедрения новых информационных технологий.

2.Разработка стратегии в области ИТ. Подготовка обзоров технологических тенденций, анализ использования существующих ИТ и обеспечение соответствия новых разработок стратегическим целям предприятия.

3.Инвентаризация имеющегося оборудования и программного обеспечения. Формирование политики отношений с внешними поставщиками ИС и ИТ.

4.Стандартизация программных средств и информационных технологий.

5.Создание условий для передачи технологий от одного подразделения другому на основе обобщения потребностей отдельных подразделений и стимулирования совместных ИТ-проектов.

6.Руководство разработкой единой системы планирования и контроля деятельности предприятия, связывающей развитие ИТ с целями компании.

Для выполнения своих обязанностей группа, занимающаяся стратегией развития

вобласти ИТ, должна быть укомплектована персоналом, имеющим специальное образование и практический опыт администрирования.

Определение модели распределения ресурсов ИТ внутри предприятия — один из сложнейших вопросов управления, который должен решаться, исходя из интересов развития предприятия в целом. Высшее руководство предприятия должно разрабатывать программы, которые, с одной стороны, стимулировали бы инновации, а с другой,

— обеспечивали четкий контроль эффективности функционирования существующих ИС. Планирование и развитие ИТ неразрывно связано с другими аспектами функционирования предприятия, не относящимися непосредственно к ИТ. Большую роль играет отношение к информатизации руководителя предприятия, его взгляды на будущее развитие предприятия в связи с внедрением новых ИТ. Жесткий централизованный контроль на предприятии требует одних подходов к выбору ИТ, широкая автономия подразделений — совершенно других. В тесной связи с вопросами планирования ИТ находятся вся организационная структура и культура предприятия. Кроме того, на все эти вопросы оказывает значительное влияние и географическое расположение подразделений.

Таким образом, необходим определенный баланс между инновациями и отдачей существующих ИС, между вкладом специалистов и пользователей в развитие ИТ на предприятии. Принимаемые решения будут различными не только у отдельных предприятий, но и у разных подразделений одного предприятия.

118

Лекция №2.2. Управление операциями с информацией

Управление операционной деятельностью в сфере ИТ заключается в разработке

иисполнении графиков использования информационных ресурсов, выполнения запросов пользователей, как внутренних, так и внешних, планировании мощностей ИТ

иперсонала на будущее.

Развитие ИТ часто требует серьезной перестройки операционной деятельности. Для специалистов в области ИТ наибольший интерес представляет создание технологически новых систем, в сравнении с эксплуатацией и поддержкой повседневных операций. Вместе с тем, некачественное исполнение операционной функции ИТ подвергает риску деятельность предприятий в целом. Задача управления операционной деятельностью состоит в том, чтобы обеспечить разумный баланс между внутренней и внешней эффективностью операций ИТ.

2.2.1. Изменение операционной среды организации

Практика управления операционной деятельностью предприятия часто отстает от его потребностей в дальнейшем расширении сферы услуг ИТ. Такое несоответствие вызывается изменениями операционной среды, причины которых носят как внутренний, так и внешний характер.

Тенденция к более широкому использованию информационных систем и сетей. В

последние десять лет увеличение сложности ИТ и существенное расширение их приложений трансформировали операционную среду, ориентированную на определенное рабочее место. Появились компьютерные сети, позволяющие общаться клиентам, находящимися на разных территориях. Эти изменения в информационных потоках вызвали необходимость в новой последовательности выполнения работ и в совершенно другом уровне обслуживания систем. Современные системы включают тысячи устройств и во многих случаях должны обеспечивать круглосуточное обслуживание потребителей и поставщиков по всему миру. Любое несовершенство в операционной деятельности немедленно отражается на предприятии в целом.

Разнообразие показателей эффективности. Идеальной системы операционного управления, как и идеальных показателей ее эффективности не существует. Нахождение баланса между качеством обслуживания, временем реакции диалоговой системы на запросы, способностью выполнять неожиданную работу и издержками на нее, затратами на эксплуатацию систем — все это зависит от специфики предприятия.

Баланс внутренней и внешней эффективности. Специфика операционной среды ИТ требует различного рода баланса между внутренней эффективностью (затраты на информационное обслуживание) и внешней эффективностью (способность реагировать на внеплановые, неравномерные потоки запросов). Операции ИТ не могут обслуживать всех одновременно, а должны выполняться исходя из приоритетов, установленных в зависимости от стратегии предприятия.

Изменения потребностей в обслуживающем персонале ИТ. Многие сотрудники предприятия, раньше считавшиеся необходимыми, нередко не подходят для решения новых задач, а их относительно простые рабочие операции автоматизированы.

Продолжающиеся изменения технологий. Развитие ИТ создает проблемы внедрения новых операционных процедур. Изменения, происходящие в операциях ИТ, подобны тем, которые возникают в производстве, характеризующемся применением быстро меняющихся технологий и использованием специализированного труда, обслуживающего динамичные рынки и функционирующего в изменяющейся отраслевой структуре. Соответственно, анализ операционной среды опирается на опыт, накопленный в управлении производством, особенно на тот, который касается

119

нахождения компромисса между внутренней и внешней эффективностью применяемых технологий.

Вариант организации управления операциями, ориентированный на услуги.

Расширяющиеся потребности пользователей нередко требуют перестройки деятельности подразделения ИТ. Для более эффективного обслуживания пользователей в подразделении ИТ могут быть выделены группы, каждая из которых специализируется на одной или нескольких услугах.

Например, одна группа поддерживает диалоговую справочную систему, обеспечивающую ответ на запрос в течение нескольких секунд. Для такой системы, как правило, должен быть выделен отдельный корпоративный сервер, чтобы удовлетворять меняющийся спрос, не мешая при этом выполнению остальных операций предприятия.

Вторая группа может специализироваться на системе бухгалтерского учета. Ее задача состоит в подготовке месячных отчетов, в обеспечении качества учетных данных и в закрытии бухгалтерских книг к определенному числу нового месяца и т. д.

Третья группа отвечала бы за электронный документооборот. Ее задачи заключаются в поддержке функционирования ИС и в подготовке персонала, предприятия в целях эффективного использования системы.

Четвертая группа может выявлять требования к системам, связанным с запуском в производство новых продуктов, отвечать за функционирование необходимых мощностей, за формирование стандартов и анализ эффективности новых продуктов.

Подобные структурные изменения подразделения ИТ позволяют значительно улучшить не только обслуживание пользователей, но и повысить качество управления информационными ресурсами предприятия в целом.

Другие формы организации управления операциями ИТ

Главная задача управления операциями в сфере ИТ состоит в том, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности пользователей. По мере роста запросов пользователей на информационное обслуживание, как указывалось выше, происходит специализация и децентрализация подразделения ИТ. Для некоторых пользователей и приложений это может быть эффективно, однако, для предприятия в целом такие процессы могут привести к отрицательным последствиям.

Важность этой проблемы усугубляется тем, что по мере установления связей между фрагментарными услугами корпоративная вычислительная сеть становится очень громоздкой и сложной. Системное решение вопроса об эффективном функционировании сети и поддержке повседневных операций ИТ требует:

разработки операционной стратегии; технологического планирования;

управления мощностями ИТ, объем которых должен постоянно отслеживаться;

управления персоналом; производственного планирования и контроля;

разработки мер по бесперебойному выполнению операций ИТ.

2.2.2. Разработка операционной стратегии

Команда управления операционной деятельностью ИТ должна стремиться к максимальной эффективности своей работы. В современных условиях это означает изменение всей нынешней организации ее деятельности, ее производственной базы и роли на предприятии. Тридцать лет назад ключевыми вопросами деятельности руководителя подразделения ИТ были формирование графика выполнения запросов потребителей, управление персоналом, мощностями ИТ и их планирование на будущее.

120

Сегодня руководители подразделений ИТ:

используют информационные мощности, которые работают круглосуточно, поддерживая множество терминалов и компьютеров, и могут быть расположены в разных частях света, что требует сопоставления эффективности издержек с краткосрочным и долгосрочным спросом пользователей в условиях неопределенности;

управляют персоналом значительно более квалифицированным, чем раньше, и меньшим по численности;

оценивают внешние услуги, которые часто позволяют решать возникающие проблемы более экономично и всеобъемлюще.

Таким образом, хотя ключевые функции подразделения ИТ по-прежнему связаны с персоналом и информационными мощностями, их содержание и подходы к управлению существенно изменились. Основная задача как высшего руководства, так и руководителя подразделения ИТ — это организация операционной деятельности предприятия с целью повышения эффективности его функционирования.

В этом контексте операционная стратегия должна решать четыре ключевых вопроса:

информационная архитектура предприятия продумана и действительно будет реализована;

новые системы разработаны с учетом долгосрочной перспективы;

учтены возможности использования внутренних и внешних источников ИТ;

установлены критерии, позволяющие оценивать целесообразность централизованного управления операциями или выделения специализированных групп в подразделении ИТ ради лучшего обслуживания потребителей.

2.2.3. Технологическое планирование

В основе технологического планирования лежит анализ возможностей ИС — существующих и перспективных. Направленность такого анализа зависит от специфики предприятия и состояния его информатизации.

Исходная цель анализа — определить, насколько эффективны и насколько соответствуют задачам предприятия существующие ИТ. Результатом анализа является список технологий, подлежащих замене. Технологические замены или дополнения, планируемые на два года вперед, менее трудны для реализации, чем нововведения, которые должны быть реализованы через 6 месяцев. Поэтому эффективный анализ проблемы информатизации предприятия должен касаться сегодняшних возможностей ИТ в контексте того, что будет доступно через 2—3 года. Такой анализ должен базироваться на технологическом прогнозировании.

Чтобы лучше определить архитектуру будущего информационного обслуживания, нужно планировать регулярное общение с поставщиками программного обеспечения, повышение квалификации и пилотные ИТ-проекты. Для оценки существующего положения дел некоторые предприятия периодически обращаются к различным поставщикам ИС и ИТ, чтобы быть уверенными, что их информационные проблемы решаются на современном уровне. Полезно расклассифицировать имеющиеся на предприятии информационные технологии по времени их разработки и последней модернизации.

Если новая технология связана с модернизацией, направленной на более эффективное использование того, что уже существует, целесообразность ее внедрения становится очевидной для пользователя. Такие технологии скорее поддерживают пользователя, чем меняют стиль операций. Однако, нередко замещающие технологии предъявляют принципиально иные требования к пользователям, так что от них необходимы особые усилия для успешного их применения. Такая ситуация требует