Информационные технологии управления / УМК

91

брокеры и т. д.). Все они вместе работают в рыночной сети, реализуя действия, необходимые для проектирования, производства, распределения, продажи и использования продукта или услуги. Помимо операционных задач, «производственная сеть» должна осуществлять координацию, контроль, управление ресурсами, чтобы эти операции были эффективны внутренне и внешне.

1.4.4. МОС и отношения производителя

Производство продукта или услуги можно организовать тремя способами (рис. 1.4.1). Во-первых, эта деятельность может быть заключена в рамках одной вертикально интегрированной фирмы. Во-вторых, один или несколько видов деятельности, связанных с производством, могут осуществляться вне предприятия. В-третьих, может создаваться «виртуальная корпорация», когда предприятие обеспечивает координацию, контроль и управление ресурсами и заключает внешние контракты, касающиеся всех или почти всех иных видов деятельности, связанных с производством продукта/услуги.

Рис. 1.4.1. Модели организации деятельности предприятия

92

Вертикально-интегрированные предприятия возникают объективно тогда, когда рынок не может гарантировать своевременную поставку необходимых им ресурсов или обеспечить нужное их качество. В таких случаях даже более низкая цена ресурсов на рынке по сравнению с себестоимостью собственного их производства не останавливает предприятия перед созданием дополнительных, в том числе непрофильных, производств, обеспечивающих ему своевременное обеспечение ресурсами нужного качества.

Однако, если межорганизационные структуры и системы можно эффективно внедрить, целесообразно выбрать внешние источники поддержки производственной деятельности, экономя на ее масштабе. Традиционно используются внешние источники товаров и услуг, поставки которых связаны с относительно небольшим риском для предприятия, поскольку затраты на координацию и управление при больших рисках слишком высоки. В 80-е и 90-е годы все большее число фирм на Западе обращались к внешним источникам ресурсов, что позволило им снизить издержки, более быстро реагировать на изменения в среде и сосредоточиться на том, в чем они компетентны.

Использование ИТ для контроля и координации производственной деятельности за пределами предприятий стало главным фактором в переходе от вертикальной интеграции к поставкам ресурсов и комплектующих извне, что закрепилось в качестве доминирующей модели 90-х годов. Помимо традиционных отношений с поставщиками, обеспечивающими низкий риск срыва поставок, все большее число предприятий начинает применять ИТ для координации и контроля тех видов деятельности, которые традиционно относятся к категории высоко рискованных.

Наконец, многие фирмы в 90-е годы определяли межорганизационные структуры ИТ так, чтобы максимально упростить отношения с внешней средой. Действуя в обход посредников, они заключали многочисленные контракты, стремясь избавиться от «лишних» производств, и оставляли себе небольшое число видов деятельности, в которых они компетентны, и систему управления, необходимую для координации внешних связей.

МОС помогает предприятиям изменить правила, которые лежали в основе управления рыночными операциями. Новые возможности информационных и коммуникационных технологий, разработка международных стандартов, управляющих коммуникациями и информационным обменом, позволили компаниям создать технологические платформы, необходимые для интеграции, рационализации и управления межорганизационными процессами.

Отслеживая в реальном масштабе времени информацию, касающуюся динамики межорганизационных процессов, МОС помогают реализовать выгодное партнерство, несмотря на высокий уровень неопределенности среды и ее быстрое изменение. По мере снижения издержек на МОС, увеличения их гибкости и эффективности, по мере того как глобальные сети облегчают межорганизационные связи и контроль, ведущая тенденция заключается в движении от вертикальной интеграции к виртуальной организации, ориентированной на внешних партнеров. Еще одна тенденция — устранение посредников из каналов поставки ресурсов и распределения продукции, что позволяет производителям и потребителям взаимодействовать в сети купли-продажи, напоминающей открытые рынки в ранней фазе их существования.

1.4.5. МОС и изменения отношений покупателя — продавца

Во времена становления городов и открытых рынков торговые сделки производились в специально предназначенном месте, где собирались люди для обмена товарами и услугами. Издержки торговли были низкими, поскольку покупатели и продавцы обычно жили в одном городе, знали друг друга, зависели друг от друга и выносили на рынок продукты, которые служили средством восполнения самодостаточности сугубо нерыночного домашнего хозяйства. При интенсивных

93

обменах между участниками, небольшом их числе и относительной стабильности состава, информация передавалась устно во время обмена, а кредит предоставлялся под честное слово, хотя большинство актов купли-продажи завершалось сразу же.

По мере совершенствования транспорта местные рынки уступили первенство региональным центрам, а позднее портовым городам. Но все еще слабая связь и большие затраты на транспорт ограничивали обмен между отдаленными рынками, хотя некоторые купцы торговали даже в других странах. Отсутствие точной и своевременной информации о поставщиках, продуктах и потребителях создавало трудности установления цен и балансирования спроса/предложения. Те, кто пытался торговать в отдаленных местах, зависели от местных купцов.

В конце XIX века с развитием железных дорог и телеграфной связи были созданы предпосылки для более быстрого перемещения товаров и информации о них. Рынки росли, а появившееся машинное производство, позволяло удовлетворять спрос. Постепенно личностные продажи доиндустриальной эпохи заместились транзакционными продажами. Эта новая форма рыночных обменов свела взаимодействия покупателя — продавца до заочных сделок. Стратегические взаимоотношения среди членов местного сообщества, которые в своем выживании зависели друг от друга, постепенно разрушались. В транзакционных продажах основная цель производства заключалась в выпуске продукта или услуги для продажи, в отличие от личностных продаж начальных этапов становления рынков, когда производство было направлено не на получение денежного дохода от продажи продукции, а на саму продукцию, часть которой шла на собственное потребление, а на рынок поступали возникающие излишки. Достижение цели обычно было связано либо с простой транзакцией, либо с серией транзакций, через которые продукт или услуга двинутся от продавца к покупателю. Современные крупные компании действуют иначе: они создают отдельные организационные единицы для осуществления деятельности по координации и контролю физического распределения продуктов/услуг от продавца к покупателю, для безопасности платежей и для слежения за потоками информации об обменах.

Хотя транзакционные продажи еще широко используются для всех видов продуктов, включая те, которые покупаются в обычных магазинах (гастрономия, бакалея и т.п.), 1980-е и 1990-е годы демонстрировали возврат к личностным продажам доиндустриальной эпохи. Когда покупатель и продавец создают стратегические взаимоотношения, рыночные обмены уходят от сделок, смысл которых состоял в продаже или покупке некоторого продукта, к сделкам, которые призваны облегчить обеим сторонам достижение их стратегических целей. Обмен продуктами, услугами и платежи еще могут иметь место, но это только один из компонентов взаимодействия. Суть отношений составляет взаимная зависимость, доверие и поддержка стратегического партнера.

1.4.6. B2B — трансформация бизнеса

Для последних 20 лет характерен экспоненциальный рост электронного бизнеса на уровне B2C, быстро расширяющееся использование Интернета, развитие е-торговли и е-финансов как видов деятельности, востребованных потребителями.

Однако, модель бизнес-процессов большинства компаний продолжала основываться на концепции предприятия как пирамиды, в основании которой лежит физический капитал и которая построена для производства и продажи продукции.

Разработки в сфере информационных технологий — системы планирования ресурсов предприятия (ERP) и управления взаимоотношениями с потребителями (CRM

— customer relationship management) — были направлены на развитие именно этой модели и поиск инструментов для ее лучшего понимания и использования. К концу 90-х гг. большинство компаний все еще усердно трудились над совершенствованием

94

цепочек взаимоотношений поставщик — потребитель и внедряли системы ERP и CRM для улучшения управления производством.

Однако, рынок больше не давал традиционным компаниям столь щедрого вознаграждения, как в прошлом: финансовые показатели традиционных компаний оказывались намного ниже показателей компаний, которые усиленно применяли электронные бизнес-технологии.

Руководители многих компаний осознали настоятельную необходимость перехода от традиционной модели бизнеса к декапитализированной модели е-бизнеса

(рис. 1.4.2).

Рис. 1.4.2. Переход к электронному бизнесу уровня В2В

Модель е-бизнеса B2B разделяет компании на две группы: первые имеют относительно небольшой капитал, но владеют брендом (торговой маркой), вторые образуют сети внешних структур вокруг бренд-компаний. Эти сети предоставляют бренд компаниям цепочки поставщик — потребитель, спрос — предложение, а также различные услуги, такие как обработка финансовой информации, учет, технологические сервисы, подбор персонала.

Бренд-компании с малым капиталом, работающие в тесной кооперации с сетью внешних структур, — новое явление в бизнесе, которое Грейди Минс и Дэвид Шнайдер назвали «сообществом добавленной стоимости» (СДС, value added community). Динамичное взаимодействие между смежными СДС приводит к появлению еще более сложного образования — метарынка.

Попытки сократить размер физического капитала и переместить его во внешние структуры сопровождаются усилиями, направленными на создание оборотного капитала. В результате высвобождаются огромные ресурсы, которые могут быть направлены на разработку брендов, привлечение потребителей, управление снабженческой сетью и другие процессы, обеспечивающие лидерство в отрасли.

95

Отмеченные тенденции стали очевидными не сегодня, но только сейчас они стали движущей силой бизнеса.

Модель В2В устраняет процессы, не создающие добавленной стоимости, и совершенствует цепочку поставщик — потребитель в целом. В2В-компании могут использовать это преимущество, обеспечивая эффективное взаимодействие с потребителями, в том числе быструю реакцию на их запросы, т.е. именно то, что увеличивает бренд-капитал.

На рис 1.4.3 отображены ключевые требования к бизнес-процессам в условиях В2В-модели.

Оптимизация спроса,

производственных мощностей и цен Самообслуживание

на основе принципа «навязывай/притягивай»

Рис. 1.4.3. Характеристики В2В-модели

Новая модель бизнеса должна обладать следующими качествами:

органично встраиваться в сеть СДС/метарынок;

функционировать со скоростью и эффективностью, характерной для синхронизированной цепочки поставщик-потребитель, и непрерывно совершенствоваться;

позволять участникам СДС входить в сеть и покидать ее с целью улучшения общих характеристик СДС;

поставлять услуги по многим каналам любому звену цепочки поставщикпотребитель — от бренд-компании до конечного потребителя — всем, кто имеет непосредственный доступ к цепочке, поскольку посредников больше не существует; иметь достаточную гибкость и прозрачность с тем, чтобы потребители,

партнеры и персонал могли активно влиять на характеристики СДС;

функционировать так, чтобы бизнес-процессы обеспечивали индивидуальное обслуживание потребителя, т.е. были ориентированы на очень быструю индивидуальную настройку в массовом порядке;

оптимизировать спрос, производственную мощность и цену так, чтобы «протягивать» продукт через цепочку поставщик-потребитель, чтобы эта цепочка поддерживала индивидуальную настройку в массовом порядке. Необходимо также обеспечивать планирование и распределение производственных мощностей, создавать конкурсную среду, чтобы протолкнуть через сеть дополнительные продукцию или мощности по эффективным ценам.

96

Таким образом, В2В-революция трансформирует компании-лидеры в каждой отрасли во всем мире и заставляет их конкурировать по совершенно новым направлениям, используя преимущества современных информационных технологий.

1.4.7. Обеспечение безопасности бизнеса

Обеспечение безопасности и неприкосновенности информации при ее движении между организациями всегда создает проблемы, тем более это относится к Интернету. Вспомним, что рост пользователей Интернета происходит неконтролируемым образом, подключиться к нему может каждый человек почти в любой стране. Для этого нужно всего лишь иметь ПК, модем, сетевой адрес и связь с сервером Интернета. Подобно вопросу, сколько замков навесить на дверь вашей квартиры, уровень безопасности зависит от того, как используется система и существует ли прямая связь между Интернетом и информационной системой вашего предприятия (такие же проблемы безопасности возникают в любой МОС).

Каждый, кто рассматривает вопрос об использовании электронной коммерции через Интернет, должен учитывать, что любой человек в мире может «постучать в дверь». В таблице 1.4.1 обобщаются характеристики безопасности, необходимые для электронной коммерции. Особенно нуждаются в защите от нежелательных вторжений внутренние корпоративные сети. В этих целях используются электронные барьеры, регулирующие потоки информации между внутренними и внешними сетями. Компании обычно выделяют один или несколько компьютеров, используемых, с одной стороны, в качестве серверов Интернета (или МОС), а с другой — представляющих собой барьеры против нежелательных вторжений в свои внутренние системы. В некоторых случаях, когда требуется высокая степень безопасности, компании устанавливают физические барьеры, сквозь которые невозможна электронная связь между серверами Интернета и внутренними информационными системами компаний.

Таблица 1.4.1 Проблемы безопасности МОС

97

Кроме использования специальных барьеров и паспортов можно «просеивать» потенциальных пользователей и гарантировать, что только те из них, кто внесен в утвержденный список, могут получить доступ к информации. Конечно, это требует дополнительных расходов и в какой-то степени противоречит духу электронной коммерции, но в то же время дает свои выгоды.

В некоторых ситуациях компания может потребовать подтверждения от клиентов, что они действительно те, за кого себя выдают. Одно из возможных решений этой проблемы заключается в использовании специального оборудования и программного обеспечения для идентификации. «Законный» пользователь может связаться со специальным сервером, который проконтролирует его кредитную карточку. Когда такой пользователь пытается выйти на другой сервер компании, он получает случайное пятизначное число для идентификации, которое вводит в механизм контроля и получает другое пятизначное число и затем отвечает этим числом как отзывом на пароль. Если система удовлетворена ответом, доступ к серверу открывается.

Другая проблема электронной коммерции состоит в защите конфиденциальной информации, доступ к которой можно получить, несмотря на все барьеры и паспорта. Озабоченность вызывают и электронные финансовые сделки: одни предприятия используют цифровые подписи и тайные ключи для идентификации данных о сделках, другие требуют, чтобы информация о кредитных картах была подтверждена по телефону, третьи создают барьеры. Разработка вариантов защиты продолжается.

В компании PrivaSys разрабатывается смарт-карта с мини-клавиатурой и ЖК-дисплеем, хранящая информацию о всех кредитных и дебитных картах владельца. Карта имеет обычные размеры и совместима со стандартными считывающими устройствами и банкоматами. Для каждой операции куплипродажи после указания pin-кода генерируется уникальный идентификационный номер, по которому затем можно будет получить сведения о карте и ее владельце. Дополнительная защита обеспечивается за счет фотографии владельца, хранимой картой и выводимой на дисплей каждый раз при совершении покупки. Карта также поддерживает возможность приема текстовых сообщений о специальных предложениях и скидках.

Электронные ключи будут реагировать на отпечатки пальцев. 13 марта на выставке CeBIT’2002 компания Rainbow eSecurity, дочернее подразделение фирмы Rainbow Technologies (www.rtcs.ru), представила широкой публике электронный ключ iKey 3000 — продукт, разработанный совместно с компанией

Giesecke & Devient (G&D). USB-ключ iKey 3000 содержит чип с прошивкой,

полностью отвечающей стандарту ITSEC (Information Technology Security Evaluation Criteria), применяемому в с большинстве стран Европы.

В iKey 3000 используется двухфакторный метод аутентификации (знание PIN-кода плюс наличие ключа) для усиления системы безопасности ОС Windows 2000, систем на основе инфраструктуры открытого ключа (PKI) и ряда других приложений. 32 Кб энергонезависимой памяти устройства обеспечивают защищенное хранение сразу нескольких цифровых сертификатов стандарта Х.509 и ключей PGP. Все операции с закрытым ключом по аутентификации и цифровой подписи производятся внутренним процессором, функционирующим под управлением ОС STARCOS, разработанной G&D и сертифицированной по стандарту ITSEC E4.

Кроме того, Rainbow и G&D продемонстрировали на выставке CeBIT концептуальную модель нового продукта, названного SuperToken. Это устройство сочетает хорошо зарекомендовавшую себя двухфакторную аутентификацию, присущую всем представителям семейства iKey, с биометрическим сканированием отпечатков пальцев. Герольд Гербер (Нагald Gerber), начальник отдела стратегического планирования G&D, утверждает, что

98

прототип уже проходит испытания и обещает быть таким же легким в использовании, как и все семейство iKey.

Электронная коммерция создает множество новых проблем по охране частной информации. Хотя барьеры, алгоритмы, паспорта могут помочь защитить права в сети, их недостаточно. Нужно изучать существующие процедуры, обеспечивающие безопасность, неприкосновенность, тайну информации. Должна быть сформирована политика в области межорганизационной информации и коммуникаций. Необходимо разработать и законодательно закрепить соответствующие юридические нормы.

1.4.8. Формирование и поддержка информационного партнерства

Одна из тенденций в электронной коммерции заключается в отказе от электронной вертикальной интеграции, базирующейся на иерархическом контроле ИТ и создании союзов и партнерских отношений, облегчающих распределение информации и контроль взаимодействий. По сути, МОС стимулируют новые виды конкуренции, побуждают компании к перспективным способам кооперации.

Используя информационное партнерство, компании могут:

1.предлагать новые услуги и участие в совместных, ориентированных на рынок программах;

2.получать дополнительные каналы распределения своей продукции и повышать эффективность бизнеса;

3.расширять масштаб деятельности и стимулировать перекрестные

продажи.

Информационное партнерство обеспечивает основу для принципиально иного

разнообразия деятельности предприятий. Многие виды партнерства получили распространение в последние десять лет, они связаны с переработкой больших объемов данных, точной и относительно дешевой.

Партнерство позволяет предприятиям производить совместные инвестиции как в оборудование и программное обеспечение, так и в обучение, и, тем самым, сокращает их финансовый и технический риск. Собственная разработка программного обеспечения может оказаться чрезвычайно дорогостоящей, что непосильно для мелких и средних компаний, конкурирующих с крупными. Инвестиции в программное обеспечение иногда составляют сотни миллионов долларов, что создает барьеры для небольших конкурентов до тех пор, пока они немногочисленны и их совокупный потенциал невелик. Ожидается, что потребители будут и впредь оказывать давление на предприятия, чтобы те устанавливали партнерские отношения. Пользователи хотят простого, удобного интерфейса и требуют более высокого уровня обслуживания — быстрых ответов на их запросы, широкого доступа к файлам данных, повышения качества потребительского обслуживания. Партнерство обеспечивает масштабность разработок и помогает компаниям удовлетворять потребности клиентов.

1.4.9. Типы информационного партнерства

Информационное партнерство может быть четырех типов: совместное рыночное партнерство, внутриотраслевое партнерство, партнерство «потребитель—поставщик» и партнерство с продавцами ИТ.

Совместное рыночное партнерство. Информационные технологии дают компаниям новую возможность — координацию разработок с конкурентами, когда от этого есть преимущества, и специализацию там, где в этом есть смысл.

Хорошим примером является совместная работа фирм IBM и Sears над электронным продуктом Prodigy. Потратив свыше 500 млн. дол., эти компании

99

собрали пакет из более 400 электронных информационных услуг — обращения в банк, получения сведений о котировках ценных бумаг на фондовых рынках, резервирования мест в ресторане и т.п., причем все эти услуги обеспечиваются простым телефонным звонком прямо из дома. Раньше конечный потребитель такими услугами мог бы пользоваться не часто — слишком велики были издержки индивидуального пользователя, но теперь эти услуги стали более доступными, поскольку предлагаются сразу в миллионы домов по низкой стоимости. Фирмы-партнеры, разработавшие эту массовую систему, могут поставлять свой продукт всем желающим по цене 130 дол. в год независимо от интенсивности его использования.

Участники партнерства получают доступ к новым потребителям и территориям, экономят на масштабах.

Внутриотраслевое партнерство. Наиболее важное и потенциально трудное информационное партнерство связано не с теми компаниями, кто предлагает взаимодополняемые, но не конкурирующие услуги, а с теми, кто конкурирует, но видит необходимость или преимущества объединения ресурсов, чтобы остаться на игровом поле.

В качестве примера можно рассмотреть союз 18 мелких американских бумагопроизводителей, которые разработали глобальную электронную информационную систему, связавшую их с сотнями ключевых потребителей и их заграничными офисами. Эта система стоимостью 50 млн. дол. предназначалась для обеспечения скорости и качества удовлетворения заявок, технически и финансово недоступных отдельным участникам. При совместных продажах на сумму около 4 млрд. дол. эти компании сочли нужным произвести такие инвестиции, поскольку поняли, что для эффективной конкуренции в ориентированном на услуги бизнесе они должны обеспечить встроенные глобальные информационные транзакции со своими основными потребителями для получения заказов, регулирования запасов и ассортимента продукции. В противном случае им пришлось бы просто уйти с рынка, оставив его крупным компаниям, способным предоставить эти услуги за свой счет. В данном случае партнерство конкурентов было вызвано необходимостью выживания.

Трудности создания и управления внутриотраслевыми партнерскими отношениями среди конкурентов обусловливают необходимость участия в них третьей стороны — сетевых провайдеров или отраслевых ассоциаций.

В некоторых случаях внутриотраслевое партнерство представляется настолько важным, что оно инициируется правительством.

Система Singapore Tradenet регулирует управление и производственную деятельность крупнейшего мирового порта. Сингапурское правительство потратило около 20 млн. дол. на разработку системы, обеспечивающей связь агентов (транспортные компании, банки, страховые компании) и правительственных учреждений (в частности, иммиграционной службы). Процедура клиринга при принятии судна обычно занимала от двух до четырех дней, на что сегодня требуется менее 10 минут. Такое снижение времени позволяет Сингапуру оставаться основным портом в Азии, где конкуренция портов непрерывно растет.

Партнерство «покупатель — продавец». Некоторые информационные партнерства создаются продавцом для обслуживания своих потребителей. Такой тип партнерства может связывать, например, продуктовую розничную сеть, которая ведет переговоры с поставщиком очень рентабельного, быстро реализуемого продукта. По соглашению о партнерстве, когда транспорт с продуктом покидает оптовую базу розничного торговца, об этом сразу же становится известно производителю, но

100

никакого заказа не оформляется и никакого графика поставок не требуется. Вместо этого производитель по контракту обязан поддерживать достаточный запас продукции на оптовой базе, и система обеспечивает его информацией. Партнерство направлено на снижение запасов на оптовых базах, на координацию и взаимное снижение издержек. Уменьшается расход бумаги на заказы и т.п. График производства теперь в большей мере отвечает потребностям потребителя, а необходимый персонал сокращается.

Партнерство с продавцами ИТ позволяет привносить современные технологии на новые рынки, и, тем самым, дает возможность участникам отрасли предлагать потребителю необходимые услуги.

Итак, электронная коммерция и электронный бизнес стали составной частью современного бизнеса.

Для того, чтобы определить свое отношение к электронной коммерции и электронному бизнесу, необходимо ответить на следующие вопросы.

1.Получит ли компания выгоду от электронной коммерции? Могут ли конкуренты или новые участники рынка заставить Вас бороться за выживание? Какие меры Вы можете принять, чтобы предупредить действия конкурентов?

2.Используете ли Вы информационную поддержку Вашей продукции, чтобы повысить ее ценность для потребителя? Возможны ли новые информационные продукты и услуги, которые могли бы заменить те, что у Вас есть?

3.Можно ли использовать МОС, чтобы решать проблемы, исключив посредников, упростив поставки продуктов/услуг и снизив издержки?

4.Способны ли Вы и Ваши информационные партнеры перестроить свои деловые процессы в соответствии с новыми отношениями?

5.Насколько удачно Вы избрали своих партнеров? Есть ли у Вас с ними общее видение задач и совместные цели?

6.Соответствует ли техническая инфраструктура типам электронной коммерции, которые Вы намерены внедрить? Экспериментируете ли Вы с новыми технологиями для обеспечения технической стабильности и эффективности?