Разработка стандартов предприятия
Разработка комплекса нормативной документации, регламентирующей порядок создания и изменения информации об изделии в PDM-систему на основе международных, государственных и отраслевых стандартов необходима для организационного обеспечения внедренияPDM-системы.
Наполнение БД PDM информацией
Информация, заносимая в БД PDM, включает две категории данных. Во-первых, необходимо адаптироватьPDM-систему к специфике предприятия, т.е. ввести в нее все используемые классификаторы, а также модель потока работ на предприятии. Кроме того, для эффективного использования накопленного предприятием производственного опыта требуются значительные затраты на перевод существующей документации о разработанных изделиях в стандартное представление и занесение ее в хранилище данных интегрированной информационной системы.
Слайд 5. Формирование команды для внедрения cals-технологии на предприятии рабочей группы
Пояснения
Необходимо иметь одну и ту же команду – рабочую группу с постоянным составом в течение всего процесса внедрения PDM-системы для сохранения преемственности решений.
Эта рабочая группа должна адекватно представлять все заинтересованные стороны, включая потенциальных пользователей PDM-системы, специалистов по информационным технологиям (сотрудников отдела автоматизации). Среди членов рабочей группы должны быть люди, понимающие и представляющие процесс разработки и производства изделия на данном предприятии.
Возглавлять рабочую группу должен один из руководителей предприятия.
Обучение является долговременным непрерывным процессом и особенно важно в самом начале пути для понимания аспектов бизнеса, которых коснется PDM. К сожалению, направить на обучение все предприятие целиком нереально. Поэтому большая часть задач ложится на рабочую группу, члены которой должны пройти обучение по соответствующимCALSтехнологиям и программным продуктам.
В дальнейшем, знания, полученные рабочей группой, необходимо распространить по всему предприятию.
М. Хаммер и Дж. Чампи выделяют следующих участников реинжиниринга компании:
Руководитель проекта
Внешний консультант
Координатор
Владельцы процессов
Руководитель команды
Участники команды
Слайд 6. Понятия «бизнес-процесс» и «бизнес-система»
Пояснения
Согласно [1], бизнес-процессом (businessprocess) называется набор из одной или более связанных процедур или операций, которые совместно реализуют бизнес-цель (или цель, связанную с политикой организации), обычно в контексте организационной структуры, задающей функциональные роли и взаимосвязи. Таким образом, проектирование изделия является бизнес-процессом, реализующим цель создания конструкторской, технологической и эксплуатационной документации на изделие в контексте организационной структуры предприятия или кооперации, разрабатывающей данное изделие.
Бизнес-процесс– это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов.
Бизнес-процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или ее элементов.
Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции.
Бизнес-система – это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции.
Выходом бизнес-процесса является некоторая продукция. Под продукцией понимают товары, услуги и документы.
Чтобы провести реинжиниринг функционирования предприятия, необходимо рассматривать предприятие как сложную бизнес-систему.
Категории бизнес-процессов:
Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе;
Процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;
Ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;
Процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий.
1) WFMC-TC-1011. Workflow Management Coalition Terminology & Glossary, Issue 3.0. February1999.
Слайд 7. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов
Пояснения
Существует два подхода к совершенствованию бизнес-процессов – инжиниринг и реинжиниринг.
Инжиниринг бизнес-процессов – это набор приемов и методов, которые компания постоянно использует для проектирования бизнеса в соответствии со своей целью – улучшение своего финансового положения.
Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь необходим инжиниринг бизнеса.
Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:
Пошаговые процедуры для проектирования бизнеса
Систему обозначений, описывающую проектирование бизнеса
Эвристики и прагматические решения, позволяющие оценить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как инженерную деятельность. Т.е. революционным является использование при проектировании компании принципов современной инженерии, принципов, основанных на четко организованных процессах, и получение кардинальных улучшений.
Слайд 8. Определение понятия «реинжиниринг бизнес-процессов»
Пояснения
Существуют различные определения реинжиниринга бизнес-процессов, но наиболее четкое предложил М. Хаммер. Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс.
Фундаментальный
На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы:
Почему компания делает то, что она делает?
Почему компания делает это таким способом?
Какой хочет стать компания?
Радикальный
Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. В ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Т.о. реинжиниринг – это изобретение, а не просто улучшение, увеличение или модификация.
Резкий (скачкообразный)
Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.
Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей путем замены старых методов управления на новые.
Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим.
Компании, находящиеся на грани краха. У них нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся
Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем. Например, появление новых конкурентов, изменение требований клиентов, изменение экономического окружения
Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.
Реинжиниринг бизнес-процессов в отличие от инжиниринга – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.
Слайд 9. Концептуальная схема перепроектирования бизнес-системы
Пояснения
Реинжиниринг бизнес-системы осуществляется итерационно в зависимости от эффективности проводимых изменений.
Основные этапы реинжиниринга бизнес-системы:
Построение моделей текущего состояния бизнес-системы;
Проведение анализа моделей текущего состояния с расчетом показателей эффективности бизнес-системы и учетом целей компании и требований клиентов
Определение целевого состояния бизнес-системы;
Разработка плана мероприятий перехода бизнес-системы из текущего состояния в целевое;
Переход бизнес-системы из текущего состояния в целевое состояние посредством выполнения мероприятий в соответствии с созданной системой планов и анализом эффективности каждого шага перепроектирования.
На основе применения комплексов функционально-информационно-стоимостных моделей производится:
анализ технологий реализации бизнес-процессов по показателям эффективности:
определение стоимости затрат производства продукции;
определение себестоимости производства;
определение эффективности применения средств автоматизации в структурных подразделениях бизнес-системы;
анализ и оценка информационных потоков и документооборота;
интенсивность
выделение функций, которые обеспечивают достижение стратегических целей реализации бизнес-процессов и являются наиболее прибыльными;
обнаружение дорогостоящих функций (затратных центров) технологий реализации бизнес-процессов, которые не оправдывают затрачиваемых на них средств.
Основные показатели оценки эффективности бизнес-процессов:
Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
Количество потребителей продукции;
Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
Стоимость издержек производства продукции;
Длительность выполнения процессов в целом и отдельных операций;
Капиталовложения в производство продукции.
Слайд 10. Первый шаг – ранжирование бизнес-процессов
Пояснения
Первый шаг– ранжирование бизнес-процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояния и возможностей для улучшения
Построение иерархии корпоративных целей:
Количественные:
Повышение производительности;
Сокращение издержек;
Сокращение ЖЦИ;
Качественные:
Повышение качества продукции
Повышение качества обслуживания
Формирование критических факторов успеха.
Критические факторы успеха (КФУ) – это небольшое число целей, которые непосредственно вытекают из главной цели и являются критическими факторами по отношению к успеху организации. Например, «создание новой продукции», «самая низкая стоимость доставки среди аналогов», «высокий уровень удовлетворения покупателей (клиентов)».
Составление списка ключевых бизнес-процессов.
Взаимосвязь ключевых бизнес-процессов и критических факторов успеха.
Для этого согласованный список бизнес-процессов и критические факторы успеха сводят в таблицу. Затем, рассматривая каждый критический фактор успеха, выбирают из списка те бизнес-процессы, которые позволят достичь данный фактор. Далее рассматривается каждый процесс и определяется общее количество критических факторов успеха, на которые он влияет.
Ранжирование ключевых бизнес-процессов относительно количества критических факторов успеха, влияющих на каждый процесс, учитывая, что количество КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его приоритетности по пяти бальной шкале.
5 – отличная работа
4 – хорошая работа
3 – удовлетворительная работа
2 – неадекватная работа
1 – плохая работа
Слайд 11. Методы перепроектирования бизнес-процессов
Пояснения
Анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями, позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.
Горизонтальное сжатие
Сравнительные характеристики показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз («горизонтальное сжатие процесса»). Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними. Если не удается сжать все шаги процесса к работе, выполняемой одним человеком, то создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Но потери здесь значительно меньше, чем когда исполнители подчиняются различным подразделениям (возможно, располагающимся на различных территориях).
Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, что заметно сокращает время и стоимость проверок.
Вертикальное сжатие
В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решение самостоятельно. В результате уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.
Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта
Изменение порядка работ
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно.
В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуаций и состояния рынка.
Использование информационных технологий
Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализовано), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Это позволяет подразделениям координировать свои действия без бюрократического аппарата.
Использование Интегрированной информационной Среды (ИИС) - ключ, определяющий механизм будущей интегрированной системы. И логическая и физическая среда поддерживает непротиворечивое определение и управление информации об изделии на всех этапах ЖЦ. Интегрированная система поддержки единого информационного пространства должна быть создана в начале ЖЦИ и поддерживаться в течении всего ЖЦ. ИИС должна иметь открытую архитектуру и быть адаптивным к изменениям типов данных.
Новые организационные технологии.
Параллельное проектирование (Concurrent Engineering Approach) отражает ситуацию, при которой главные процессы полного эксплуатационного цикла – определение требования, разработка конструкции и технологии, производства, реализация и использование - функционирует непрерывно и параллельно, а не представляют последовательность этапов жизненного цикла изделий.
Междисциплинарные Группы (MDG) используется, чтобы объединить умения и ресурсы различных специалистов и организаций, чтобы эффективно решать проблемы в процессе совместной интерактивной работы. Это может быть достигнуто встречами физически лицом к лицу или в виртуальной среде (ИИС). Структура, состав и роль MDG могут измениться в зависимости от стратегии внедрения и уровня интеграции между заказчиком и подрядчиком. Использование MDG ускоряет процесс разработки изделий и улучшает качество принимаемых решений, заменяя длительные формализованные процедуры информационного обмена и утверждения непосредственными контактами членов MDG.
Слайд 12. Условия успешного реинжиниринга
Пояснения
Мотивация
Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.
Руководство
Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.
Сотрудники
В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролирующие его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие, т.е. должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их и обоснованными шагами двигаться к успеху.
Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, не сокращения продукции и расходов, имеют больше шансов на успех, т.к. порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления.
Понятность (vision)
Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успех реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.
Бюджет
Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.
Фокусирование
Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
Четко определенные роли и обязанности
Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие как изменять этот бизнес.
Осязаемые результаты
Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными
Технологическая поддержка
Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Это область риска, которая очень часто недооценивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросах применения своих собственных продуктов, как специалисты в других инженерных дисциплинах.
Консультации
Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Но консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, и они не должны входить в штат компании.
Риск
Как сказал Дж. Карлсон, «нужно отважится сделать прыжок».
Итог.Естественно, что некоторые из этих предпосылок, например, стиль отношений в коллективе, создать быстро невозможно, поэтому работу над их реализацией необходимо начинать заранее.
Слайд 13. Примеры успешного реинжиниринга
Пояснения
Фирма SASорганизовала свой персонал в команды по одной на каждый авиарейс. Команда несла ответственность за процесс «проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии». Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Например, как небольшая неисправность – недостаточно закрученная деталь отрабатывается в традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.
Опыт IBMCredit. Эта фирма является филиаломIBMи занимается кредитованием клиентов, которым продаются компьютеры, программы и предоставляются услуги фирмыIBM. Проблема состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях – до двух недель. Такая длительность принятия решения приводила к потере клиента. Это было вызвано тем, что обработка заказа осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. Провели эксперимент обработки заказа – результат показал, что на собственно обработку заказа затрачивается 90 минут, а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а структуре процесса обработки. Поэтому пришли к выводу, что для решения проблемы необходимо изменить процесс, а не его отдельные шаги. В процессе анализа выявилось, что используемый способ обработки рассчитан на самую сложную задачу, требующую участие экспертов разных специальностей. Но анализ запросов показал, что большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) специалист обеспечивает решение задачи и только в трудных случаях обращается к специалистам.