Иерархия систем планирования действий и контроля над исполнением

ИНСТРУМЕНТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ

С.152 Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации….После дизайна всех должностных позиций, сверхструктуры и систем планирования и контроля остаются важные зависимости. Тогда …организация должна обратиться к взаимному согласованию.

До недавних пор взаимное согласование подобного рода имело место от случая к случаю; как правило, оно происходило неформально, вне рамок официальной организационной структуры. Но в последнее время в организациях разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, …к-е м.б. включены в официальную структуру.((Джей Гэлбрейт: непосредственный контакт между менеджерами, связующие роли, специальные группы, команды, роли интеграторов, роли менеджеров-посредников и матричные организации. –Galbraith, J.R. Designing Complex Organzations. Reading, Mass.: AddisonWesly,1973))

Связующие должностные позиции

С.153 Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации м.б.официально введена должностная позиция «связника», с тем, чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но… занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» информационных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной, основаной на знаниях, а не на статусе.

Специальные группы и постоянные комитеты

С.154 Совещания – основной используемый организацией для облегчения взаимных согласований механизм. Для превращения совещаний в особый институт используются два основных инструмента взаимодействий. Специальная группа -–это комиссия, к-я создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет – более устойчивая межведомственная группа, члены к-й регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем.

Менеджеры-интеграторы

Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация С.155 с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия.

…Формальные полномочия менеджера-интегратора всегда включают некоторые аспекты процесса принятия решений, затрагивающих разные отделы, но они никогда (по определению) не простираются до официальной власти над сотрудниками этих отделов. (Это прерогатива руководителя отдела, а не менеджера-интегратора) …Чтобы контролировать их поведение, М-И должен пользоваться своим правом влиять на решения и, что важнее, своей силой убеждения и дипломатическими методами.

Три степени распространения влияния М-И на принятие решений (Дж.Гэлбрейт)

1. Он м.б. наделен правом санкционирования готовых решений (напр., утверждения бюджетов отделов)

2. М.б. наделен правом принимать участие в ППР на ранних этапах (составлять черновой вариант бюджета, к-й затем будет представлен на обсуждение отделов)

3. На него м.б. возложен контроль над ППР, в рамках к-го он определяет бюджет отделов и следит за тем, как они расходуют ресурсы.

С.156 М-И решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, к-е официально ему не подчиняются.

С.157 Главные козыри М-И – это контакты, информация, добытая в ходе обслуживания «перекрестка» коммуникативных каналов, а также способность вызывать доверие и способствовать, имея б.широкий взгляд на проблему, принятию максимально действенных решений. М-И… не м.б.эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интересами конфликтующих групп и завовевать признание обеих, не склоняясь ни к одной из них.

Матричные структуры

Ни один отдельно взятый принцип группирования не охватывает всех зависимостей организации. Функциональный принцип препятствует устранению проблем рабочих потоков, рыночный – контактам между специалистами и.т.д. Стандартизация…в некоторых случаях позволяет снять проблемы, в других – не охватывает важнейшие взаимозависимости.

До настоящего времени мы говорили по меньшей мере о трех способах решения данной организационной задачи.

1. Ограничение зависимостей данного уровня на вышестоящем «этаже» иерархии; С.158

2. Решение проблемы зависимости во вспомогательных орг.единицах (создается двойная структура: одна – линейная с официальным правом принимать решения, к-я и ограничивает основные зависимости, вторая – аппаратная, дающая рекомендации по поводу этих взаимозависимостей, например когда советы исследователей рынка или финансовых аналитиков менеджерам по продуктам призваны функционально скоординировать действия последних)

3. Использование одного из описанных выше инструментов взаимодействий…

С.159 Выбор одного из этих способов предполагает приоритет единственного принципа группирования. Однако для сохранения баланса организации иногда приходится использовать два (или даже три) принципа.

Используя матричную структуру, организация избегает неоьходимости выбора того или другого принципа группирования; она использует оба принципа сразу… Но тем самым организация устанавливает двойную структуру власти. Как следствие, при матричной структуре приходится жертвовать принципом единоначалия. …Формальные полномочия передаются вниз по иерархии, а затем дробятся, в результате чего возникает общая ответственность… С.160 …Разные линейные менеджеры равны по статусу и несут равную ответственность за одни и те же решения. Поэтому они вынуждены согласовывать между собой возникающие неувязки, что выражается в неустойчивом балансе власти.

С.161 Можно выделить два вида матричной структуры: перманентную форму, в к-й оставшиеся зависимости более или менее стабильны и, как следствие устойчивыми являются орг.единицы и рабочая сила; и связанную с проектной деятельностью переменную форму, когда взаимозависимости, рыночные единицы и рабочая сила претерпевают частые изменения.

С.163 …Матричная структура совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностныз взаимодействий и терпимости к неопределенности. Кроме того, существует проблема поддержания тонкого баланса власти между разными менеджерами. Коммуникативные и адсминистративные издержки (б.число менеджеров).

С.167 Континуум инстурментов взаимодействия (Galbraith,1973: 114)

Права на принятие решений рыночных менеджеров Права на принятие решений функциональных менеджеров

Чистая рыночная структура Связующие должностные позиции, наложенные на рыночную структуру Специальные группы и постоянные комитеты, наложенные на рыночную структуру Менеджеры-интеграторы, введенные в рыночную структуру Матричная структура Менеджеры-интеграторы, введенные в функциональную структуру Специальные группы и постоянные комитеты, наложенные на функциональную структуру Связующие должностные позиции, наложенные на функциональную структуру Чистая функциональная структура

С.165 …Чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше средний размер организационных единиц.

С.166 Матричная структура сявзана с деятельностью, требующей минимума прямого контроля, но тесного взамодействия менеджеров

…В бюрократической структуре потребность в неформальных коммуникациях невелика, то есть инструменты взаимодействия – это средства в основном органических структур.

С.168 Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым.

С.170 Инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов.

…Внутри вспомогательных подразделений, выполняющих специализированную, сложную и очень зависимую работу, - как в техноструктуре, так и на верхних уровнях вспомогательного персонала – набор инструментов взаимодействий также окажется главным проектным параметром.

С.171 Если операционное ядро состоит из профессионалов, чьи рабочие зависимости требуют объединения их в команды, - как в исследовательстких центрах или кинокомпаниях, - то ключевым координационным механизмом становится взаимное согласование, а специальные группы и переменные матричные структуры – главными параметрами дизайна.

Используются и на стратегическом апексе.. Более широкое использование инструментов взаимодействий на апексе вряд ли возможно в силу изменчивого и непрограммируемого характера труда высшего руководства. Даже самые гибкие инструменты взаимодействий являются «слишком» структурированными.