Пять механизмов координации

А) Взаимное согласование

менеджер

аналитик

оператор оператор

Б) Прямое управление (прямой контроль)

менеджер

аналитик

оператор оператор

В) Стандартизация

менеджер

ПЯТЬ ЧАСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегический

апекс

Техноструктура Вспомога-

тельный

(аналитики) персонал

Срединная

линия

Операционное ядро

Операционное ядро

С.34 В о.я. организации входят ее члены (операторы), выполняющие связанную с производством товаров и услуг основную деятельность. Операторы выполняют 4 основные функции:

1. Обеспечивают исходную базу производства.

2. Трансформируют исходные материалы в готовую продукцию.

3. Распределяют продукцию

4. Оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата.

По ср. с др. частями организации работа о.я. стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс. Насколько высока эта степень – зависит от специфики деятельности.

Стратегический апекс

С.35 К страт. вершине принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, - гл. административное лицо… или любые др. менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же… и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, - их секретари, ассистенты и т.п. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, гос.органы, проф. объединения, группы влияния).

Страт. апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, …прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) С.36 влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Второй круг обязанностей – управление пограничными условиями деятельности организации – ее взаимоотношениями с внешней средой //информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации; установление контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации; переговоры с внешними заинтересованными группами; осуществление протокольных функций…

Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию м. рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. //Управление пограничными условиями и выработка организационных изменений, соответствующих требованиям среды и усиливающих позиции организации, не допускающих разрушительного влияния среды //. С.37 Страт. апекс обычно играет важнейшую роль в формулировании стратегий… Представляет наиболее широкую и… наиболее абстрактную перспективу организации. Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длинными циклами принятия решений. Координация действий самих менеджеров страт. апекса лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Срединная линия

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (напр., бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, к-й мы наз. прямым контролем. В большинстве сл. Такие цепочки явл. скалярными, т.е. вытянутыми сверху донизу в одну прямую линию. Но… некоторые цепи разветвляются и вновь соединяются, один «рядовой» сотрудник м. подчиняться б. чем одному непосредственному «начальнику».

Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации.\\\норма управляемости

Задачи:

• обратная связь и обобщение;

• посредники в ППР;

• решение частных проблем;

• распределение ресурсов;

• разработка правил и планов;

• реализация проектов;

• управление пограничными условиями деятельности своей орг. единицы (внеш.среда);

• формирование стратегии подразделения.

Техноструктура

К техноструктуре относятся аналитики (и штат помогающих им служащих), к-е обслуживают организацию, оказывая влияние на работу др.сотрудников… Не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке – они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его непосредственными участниками. Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность др.работников.

Функции: - адаптация; орг. изменения (от изменений среды); вопросы управления, стабилизация, стандартизация схем деятельности организации

С.40…Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации… Это не значит, что операторы сами не в состоянии стандартизировать собственный труд… Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, к-е выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники.

Соответственно трем формам координации можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления: техники-нормировщики (напр, инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы; аналитики по планированию и контролю (напр, специалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат; аналитики-кадровики (вкл. Инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующих квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации, еще до найма работников).

В развитой организации техноструктура м. работать на всех уровнях иерархии.

С.41 Хотя главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда др. работников, их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. (Однако эта координация, разумеется, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами.) Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Вспомогательный персонал

С.41 На схеме практически любой совр. крупной организации… множество орг. единиц (все они специализированные), обеспечивающих поддержку организации за рамками текущего рабочего процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал… Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру… Тем не менее каждое подразделение призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач… Чаще всего их не отделяют от техноструктуры, именуя то и др. «аппаратом», выполняющим консультативную функцию при руководстве. С.42 Но вспомогательные подразделения разительно отличаются от техноструктуры – они не занимаются стандартизацией и не м. рассматриваться как консультативные органы (хотя иногда выполняют и эту роль). У них совершенно особые функции.

Почему крупные организации предпочитают обеспечивать поддержку собственными силами, вместо того чтобы покупать услуги на стороне? …Все дело в контроле… Чтобы снизить неопределенность, сопутствующую покупке аналогичных услуг на открытом рынке… Многие вспомогательные единицы явл. замкнутыми. Это мини-организации, часто со своим эквивалентом операционному ядру… Пользуются ресурсами «большой организации»… и предоставляют ей специфические услуги. Но они работают независимо от главного операционного ядра…Вспом. ед. сущ-т на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги.

С.43 Известно множество типов вспом. единиц, поэтому мы не имеем возможности сделать к-л определенный вывод о механизме координации их деятельности. Каждая единица использует удобный для нее механизм… Однако поскольку для мн. вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональные кадры, и единственно важным механизмом координации их действий м. считаться стандартизация квалификации.