Четыре основных типа структур с.252

	Стабильная	Динамичная
Сложная	Децнтрализованная Бюрократическая (стандартизация навыков)	Децецентрализованная Органическая (взаимное согласование)
Простая	Централизованная Бюрократическая (стандартизация процессов труда)	Централизованная Органическая (прямой контроль)

14. Чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. С.256 …К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принимающего решения высшего руководителя

и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инструктций. Первое централизует структуру, а второе ее формализует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать.

15. Стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры. С.258

16. Мода обусловливает принятие структуры своего времени (и своей культуры), иногда даже вразрез с интересами организации.

Структурная конфигурация	Основной Координационный механизм	Ключевая часть организации	Тип децентрализации
Простая структура	Прямой контроль	Стратегический апекс	Вертикальная и Горизонтальная централизация
Механистическая бюрократия	Стандартизация рабочих процессов	Техноструктура	Ограниченная горизонтальная децентрализация
Профессиональная бюрократия	Стандартизация навыков и знаний (квалификации)	Операционное ядро	Вертикальная и горизонтальная децентрализация
Дивизиональная форма	Стандартизация выпуска	Срединная линия	Ограниченная вертикальная децентрализация
Адхократия	Взаимное согласование	Вспомогательный персонал	Избирательная децентрализация

Гл.9

МЕХАНИСТИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ

С.282

Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда

Ключевая часть организации: техноструктура

Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные орг.единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий

Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль; вышла из моды

С.284 Высокий уровень регулирования операционной деятельность – по сути, герметизация операционного ядра в стремелении оградить его от нежелательных внешних влияний – требует сильно развитой администратиной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы.

Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи.

1. Устранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра,… с помощью прямого контроля.

2. С.285 Исполнение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в операционные подразделения.

3. Поддержание вертикальных структурных потоков, т.е. сбор информации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов.

4. ВСЕ ТРИ ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО УРОВНЯ ПРЕДПОЛАГАЮТ НАЛАЖИВАНИЕ ЛИЧНЫХ КОНТАКТОВ – С ПОДЧИНЕННЫМИ, АНАЛИТИКАМИ И ВЫШЕСТОЯЩИМИ МЕНЕДЖЕРАМИ, ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОГРАНИЧИТЕЛЕМ ОБЩЕГО ЧИСЛА НАХОДЯЩИХСЯ В ИХ НЕПОСРЕДСТВЕННОМ ПОДЧИНЕНИИ РАБОТНИКОВ. Поэтому орг.единицы, возвышающиеся над операционным ядром, обычно невелики по размеру, а сама административная иерархия имеет несколько вытянутую форму.

С.285-6 Поскольку в деле координации МБ полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктра (разрабатывающие стандарты аналитики).

С.287 Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают МБ; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.

Из всех пяти конфигураций именно МБ придает самое большое значение разделенгию труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям – вертикально, горизонтально, по линейным/аппаратным полномочиям, функционально, иерархически и по статусу.

МБ функционирует в соответствии с классическими приницпами менеджмента: формальные полномочия «просачиваются» С.288 вниз по строгой иерархии, на всех уровнях к-й поддерживается принцип единства команд, а также четкое разграничение линейных и аппаратных полномочий. ОШИБКА ТЕОРЕТИКОВ-КЛАССИКОВ БЫЛА НЕ В ПРОВОЗГЛАШЕНИИ ЭТИХ ПРИНЦИПОВ, А В ТОМ, ЧТО ОНИ НАСТАИВАЛИ НА ИХ УНИВЕРСАЛЬНОСТИ. На самом деле ини применимы только к механистической и еще к одной конфигурации (дивизиональной).

Контроль как навязчивая идея механистической бюрократии

МБ – это структура, «одержимая» контролем:

С.289