В.М.Меркулов, к.филос.н., доцент
XXV. Координация в политике и администрации
Проблема координации в организованных системах является предметом научных исследований всех крупных методологических направлений политических и административных наук в последнее столетие. Внимание к ней обусловлено значительным прикладным значением, особенно для политики и управления. Нельзя, однако, утверждать, что эта тема очень популярна и в достаточной мере представлена в отечественной учебной и научной литературе. Существует серьезное различие описательно-объяснительных интерпретаций координации в важнейших аспектах и неопределенность оформления ее в правовом статусе государственных органов в Российской Федерации, что, безусловно, влияет на эффективность их деятельности. Причем, до настоящего времени дискуссия различных научных школ не привела к согласию относительно статуса этого явления: представляет ли собой координация функцию управления, принцип управления, один из процессов в социальных организациях или иное. Вместе с тем определение существенных признаков координации, методов, форм, средств ее реализации крайне полезны для сотрудников органов государственной власти.
Координация: классический подход
А.Файоль: координация как одна из основных функций управления.
Первое подробное описание сущности координации дал основатель классической школы в управлении Анри Файоль (1841-1925) в своей работе “Общее и промышленное управление” («Administration Industrielle et Generale») (1916). Выделяя шесть групп существенных операций (функций) в каждой социальной организации (предприятии): техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную, Анри Файоль уточняет отдельно, что административные операции «образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления и свойства и границы которой… определяются довольно неудовлетворительно. Предвидение, организация, координирование и контроль составляют в обычном понимании бесспорную область управления» (Файоль А., 1992. С.8). Определение места функции координации в структуре управленческой деятельности А.Файоль осуществляет на основе разграничения функций правления и функций управления в организации:
«…УПРАВЛЯТЬ значит - предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;
предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
организовывать, то есть - строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;
распоряжаться, то есть - заставлять персонал надлежаще работать;
координировать, то есть - связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
контролировать, то есть - заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.
При таком понимании, управление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существенным функциям.
Административная функция ясно отличается от пяти других существенных функций.
Важно не смешивать ее с правлением.
Править – значит вести предприятие к его цели, стремясь извлечь возможно большие выгоды из всех ресурсов, которыми оно располагает; значит - обеспечить действие шести существенных функций.
Управлениеже является лишь одной из шести функций, действие которых должно быть обеспечено правлением. Но в роли крупных директоров оно занимает такое значительное место, что иногда может казаться, будто роль эта исключительно административная” (А.Файоль, 1992. С.8 - 9).
В ряду основных административных функций координация следует у А.Файоля непосредственно за функцией распорядительства, предваряя контрольную деятельность. Может показаться поэтому, что ее содержание реализуется после осуществления ранее указанных административных функций, то есть, когда предприятие уже готово, приобрело завершенные технические, экономические, организационные формы, начало работать; когда процесс управления вступил в фазу распорядительных действий, а в их реализации возникли затруднения, обусловленные свойствами персонала (субъективные). Так можно понять выражение «связывать, гармонизировать все действия и все усилия». Однако разъяснение, которое дает далее Файоль, совершенно меняет первое поверхностное представление. Функция координации оказывается значительно более широкой по сфере действия и глубине:
«Координировать это значит - согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.
Это значит – придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.
Это значит – учитывать в отношении каждой операции – технической, коммерческой, финансовой и т.д. – те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.
Это значит - соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.
…Это значит – выдвигать на первый план существенное и на второй – второстепенное.
Словом, все это значит – придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели.
В хорошо координированном предприятии мы можем заметить следующее:
а) Каждая служба работает в согласии с остальными…; все операции выполняются в порядке и надежно.
б) В каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать.
в) Программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно
согласуется с обстоятельствами » (Файоль, 1992.С.105-106).
В такой трактовке координация требует: прогнозирования (предвидения у А.Файоля), чтобы учесть последствия каждой операции; планирования, чтобы определять приоритеты и соразмерять издержки (бюджетирование, распределение ресурсов); организации (структуризации, группирования), чтобы придать организму предприятия «надлежащие пропорции»; распорядительства, чтобы «приспособлять средства к цели». Содержание работ по координации получает преимущественно объективную детерминацию, обусловленность составом основных подсистем организации, структурой ресурсов производства, составом функций правления и внешними обстоятельствами. И лишь в некоторой степени координация обусловлена субъективными факторами, такими как осведомленность и согласие. Административные функции А.Файоля взаимно проникают на всю глубину, они реализуются не последовательно, механически разделенными, подобно операциям на конвейере, а одновременно. Их разграничение достаточно условно и схематично. Примеры «явной некоординированности», которые приводит далее А.Файоль, свидетельствуют о «неправильном» умонастроении персонала, однако из них не следует, что состояние группового и индивидуального сознания и есть причина дисгармонии:
«г) Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.
д) Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главной заботой каждого является – прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.
е) Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.
Подобное, губительное для предприятия, умонастроение персонала не является результатом
злой воли. Оно есть следствие недостаточного координирования или же отсутствия
последнего.
Хороший персонал непременно начинает портиться, если постоянно не напоминать ему об
его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма»
(Файоль А., 1992. С.107).
Напротив, названные субъективные проявления есть следствие нарушений в реализации функции координации. К основным средствам ее обеспечения основатель классической школы в исследовании управления относит три: прямое управление (иерархию), совещание руководителей, агентов связи:
«Агенты связи обычно входят в состав главного штаба…
В очень крупном предприятии, состоящем из различных более или менее отдаленных друг от друга учреждений, координирование обеспечивается комбинированной деятельностью главной дирекции, пекущейся о целом, и местных директоров, заботящихся о процветании своих частей.
…Нет лучшего, чем совещания, способа обеспечения единства направления и слияния усилий, вовлечения в постоянное сотрудничество различных начальников служб, призванных к достижению общей цели.
…Совещание начаьников служб – то же для координирования, что программа действия для предвидения и что синоптические таблицы для социальной организации, то есть характерный признак и существенное средство. Если признак отсутствует, - много вероятия, что функции выполняются плохо. Наличие же признака не является абсолютной гарантией хорошего функционирования; необходимо еще, чтобы начальник умел хорошо пользоваться средством. Искусство пользоваться всеми этими средствами, этими инструментами управления – одно из обязательных качеств администратора» (Файоль А., 1992. С.108).
Указанные замечания Анри Файоля подводят к пониманию того, что сущностью координации является усиление функциональности целого (в данном случае – предприятия) через обеспечение безусловной взаимной поддержки функций. А.Файоль, по сути, требует лишь правильного отношения к роли и месту каждой отдельной функции в целом: как к необходимой части, не самостоятельной величине, а полностью подчиненной интересам целого. Координированное предприятие для Файоля – то, в котором функции и подразделения не живут самостоятельной жизнью, а лишь постольку, поскольку это необходимо для успеха и выживания предприятия. В таком организме и каждая отдельная функция проявляется более ярко, становится более эффективной сама по себе, получая поддержку со всех уровней организации и по горизонтали от других функций.
Вместе с тем, остается недостаточная определенность относительно инструментов координации: в процесс ее реализации (с учетом указанных Файолем средств) включены только руководители и агенты связи, причем последние не имеют формальных полномочий вообще, за исключением информационных. Все специалисты, аналитики, нормировщики, супервайзоры низшего уровня, рядовые сотрудники – исключены из ряда участников процесса координации. Это значительно ограничивает возможности межфункциональной и внутрифункциональной, внутриподразделенческой и межорганизационной координации: ограниченный круг субъектов сужает состав предметов, масштаб и ассортимент средств координационного воздействия. Нелогично пытаться обеспечивать функциональность целого и его отдельных подсистем усилиями менее, чем 10% персонала организации. Перспективная идея А.Файоля не получила в его книге полного развития. Однако направление ее реализации было фактически указано, чем воспользовались последователи А.Файоля Дж.Муни и А.Рейли, развившие основные положения его концепции, в том числе, в части, касающейся координации.
Дж.Муни и А.Рейли: координация как принцип и процесс
Значительный вклад в развитие идей А.Файоля внесли руководители компании «ДженералМоторос» Джеймс Муни (1884-1957) и Алан Рейли (1869-1947). В традициях классической школы управления, они рассматривали эффективную организацию как систему, построенную на приоритете формальных принципов. Взяв за основу концепцию логических законов, выдвинутую в 1929г. немецким исследователем Левисом Ф.Андерсоном, они описали структуру управления организацией через принципы ее построения сначала в книге «Прогрессивная индустрия» («Onward Industry»), 1931, а затем в развернутом виде книге «Принципы организации» («Principles of Organization”), 1939.
.
Логические законы Дж.Муни и А.Рейли
|
|
принцип |
процесс |
Результат |
|
Принцип координации |
Власть, или координация |
Осуществление координации |
Эффект координации |
|
Скалярный процесс |
лидерство |
делегирование |
Функциональная дефиниция |
|
Функциональный результат |
Законодательно установленный, определяющий все другое функционализм |
Прикладной,или исполнительский функционализм |
Интерпретативный, или оценочный Функционализм
|
Источник: Hodgetts R.M. Management: Theory Process and Practice. Philadelfia, 1975. P.50. – Цит. по: Кравченко А.И., 2000, с.178.
В редакции издания книги 1947г. Муни и Рейли выделяют четыре принципа построения структуры: координации, иерархии (скалярный), функциональности, линейного и штабного персонала.
Новизна похода Дж.Муни и А.Рейли к изучению координации по сравнению с А.Файолем заключалась в том, что координация в их трактовке доминировала по отношению ко всем функциям управления: она приобрела статус принципа, которому подчинены и от которого производны все остальные принципы и функции организационной деятельности. «Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат. Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, стало быть, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде. Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) результат (functional).Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации» (Кравченко А.И., 2000.С.178). С учетом вышеизложенного, спектр форм и средств координации значительно расширяется.
Так же как и основоположники классического направления в менеджменте, универсальные принципы и законы организации и управления формулировали директор Института государственного управления, профессор Колумбийского университета Лютер Гьюлик (1892-1993) и директор Международного института управления в Женеве Линдэлл Урвик (1891-1983). Изобретенный Гьюликом акроним POSDCORB (по начальным буквам английских терминов планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование) должен был связать теоретические представления и структуру управленческой практики. В более поздних работах Гьюлик добавил в акроним одну букву –Е – от английского «оценка» (evaluation). Координация здесь – функция и принцип поддержания связи между подразделениями организации, ее содержание - воспроизводство целого, организованности. Концепция Гьюлика и Урвика получила свое распространение не в последнюю очередь потому, что ее авторы непосредственно пытались связать теоретические концепции и управленческую практику, в частности, в сфере государственного управления. Способствовал этому личный авторитет каждого из авторов, которые были известны по опыту деятельности на государственных должностях.
Приверженцы классического подхода к управлению более поздних периодов уже не оставили такого яркого творческого наследия. Их идеи культивировались в условиях конкуренции различных методологических направлений, приобретавших значительную популярность: системный подход, ситуационный подход, школа человеческих отношений. Естественно, что исследователи, работавшие в рамках различных научных школ учитывали результаты друг друга. Хотя общепринято считать, что классическая школа управления основное внимание уделяет изучению формальных механизмов организаций, действительно так, необходимо это подчеркнуть. Ни классики, ни их последователи никогда не игнорировали неформальных механизмов организаций и управления, тем более это касается периода второй половины ХХ века, в течение которого значительно продвинулись исследования организаций социологического и социально-психологического направлений.
В качестве наиболее распространенных формальных средств координации в классическом подходе рассматриваются следующие:
прямой контроль (иерархия);
группирование задач, рабочих мест и подразделений;
нормативное регулирование (правила, процедуры, стандарты, принципы организации);
комитеты;
обучение;
сотрудничество;
прозрачность и информационная определенность, оптимизация информационных систем и процедур принятия решений .
Однако объем задач по координации, решаемых на основе одного из отдельных средств, различен в разных организациях, уровнях и подсистемах
«По мере определения задач и их последующей группировки формируются рабочие места, отделы и другие подразделения с целью эффективной специализации и координации деятельности в рамках физически нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности работников и границ их ответственности в иерархии управления. Для этого подхода характерны попытки разработать правила (так называемые принципы организации), действующие как критерии построения организации». «Группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации» (О”Шоннесси Дж., 1999. С.5, 23).
Построение координационных механизмов начинается с введения иерархии (прямого управления, контроля). В зависимости от размера организации, индивидуальных особенностей руководителя, характера технологии, скорости изменения среды организации, уровня управления и других факторов вводятся дополнительные механизмы координации, компенсирующие дезинтеграционные влияния. Важное значение имеет определение условий и критериев введения дополнительных средств координации.
Например, группировка работ – первая реакция на рост нагрузки руководителя. Показатели оценки объема работы руководителя: объем инструктажа, необходимого подчиненным, степень сходства или различия работы подчиненных, степень загрузки управляющего другими, кроме руководства персоналом, работами, работоспособность руководителя. Поэтому резервы сокращения объема работ руководителя по координации в первую очередь связаны с изменением количественных значений этих показателей. Средства их изменения: повышение квалификации персонала (обучение); создание отношений сотрудничества (взаимная поддержка ресурсами и взаимозаменяемость); обеспечение информационной достаточности (наличие ориентирующих перспективных целей, устраняющих необходимость дополнительных указаний и инструкций); принятие стандартов (типовые решения для типовых ситуаций); делегирование полномочий и др. Если эти средства не могут обеспечить необходимый уровень интеграции, или их нельзя использовать, тогда осуществляется группирование
Группировка, которая минимизирует проблемы координации, позволяет достигать максимально возможной степени замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения организации. Представителями классического подхода введено специальное выражение «группировка для улучшения координации», которое используется для обобщения ряда конкретных способов группировки: группировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности и т.д. Еще А.Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, необходимо группировать, подчиняя их одному руководителю. Это положение было сформулировано как принцип единства руководства.
«…Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель… Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий… Обеспечивается продуманной организацией корпорации…» (Файоль А. С.26, 27).
«Хотя все работы нуждаются в координации, те их виды, которые обслуживают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь… Трудности с группированием возникают, когда работа обслуживает несколько различных целей… Там, где характер взаимозависимости работ относительно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством планирования… Если характер взаимозависимости относительно нестабилен, то может оказаться необходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руководством… Там, где «ключевые» работы отделены в управленческой иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой» (О”Шоннесси. С.36-37).
Обычные формы координации организационных единиц:
Создается административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений, включающий их руководителей в планирование и организацию согласованных мероприятий.
Делегирование полномочий координации одному из руководителей подразделений.
Учреждение специального органа (должности интегратора) координации, общего для подразделений.
Главная трудность группировки возникает тогда, когда один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Для достижения координации могут использоваться и смешанные способы группировки на различных организационных уровнях и в разных подсистемах.
Достоинства использования комитетов для координации:
решение комитета представляет собой согласованное мнение его членов;
комитеты улучшают коммуникацию и взаимодействие внутри отделов и между ними;
стимулируют развитие отношений сотрудничества .
Потенциальные издержки комитетов как средства координации:
решение комитета представляет собой вынужденный компромисс или просто мнение его председателя; понижение качества решений;
комитеты подавляют мнения отдельных руководителей;
комитеты – это потеря времени: «экономят минуты и теряют часы»
Эффективность комитетов различна для решения различных задач. Высокой признается ее результативность лишь для консультирования руководства.
Вместе с формальными организационными механизмами широко применяются и неформальные. Так, Л.Урвик замечал: «И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную систему. Однако нет никакой необходимости в использовании исключительно или преимущественно формальных каналов в качестве единственных средств общения, так же как нет необходимости все время спускать воду» (О”Шоннесси.С.63)
Координация: «школа человеческих отношений»
Формальные механизмы управления, как и управление вообще в социальных организациях, не могут быть реализованы помимо людей – участников организации. «Школа человеческих отношений» обращает внимание на то, что ни управление, ни координация не могут быть эффективны, если люди не желают сотрудничать, но организационные механизмы (как формальные, так и неформальные) могут создать условия и стать катализаторами этого сотрудничества. Задача состоит в том, чтобы разработать и обеспечить применение методов и средств, наиболее щадящих человеческие ресурсы организации. В рамках этого методологического направления изучались проблемы административной нагрузки на персонал и обеспечения координированности с минимальной фрустрацией личностной и групповой структуры. Поэтому проблема координации рассматривается в связи с высотой иерархии и количеством уровней управления, пределами возможной нагрузки руководителя и контроля подчиненных при воспроизводстве властного отношения без ослабления и искажения. Децентрализация структуры полномочий рассматривается как развитие партисипативного управления, как способ развития персонала и повышения качества трудовой жизни в рамках концепции организационного развития. Ключевые понятия здесь – «кооперация», «команды», «участие». Процесс координации и интеграции внутригрупповых и межгрупповых взаимодействий рассматривается как разрешение межличностных и межгрупповых конфликтов, снятие последствий группового и авторитарного давления. Большое внимание уделяется сохранению баланса формальных и неформальных организационных механизмов, в том числе и механизмов координации. В этой связи исследовались проблемы культуры бюрократии и возможностей ее преодоления для наиболее полного развития человеческого потенциала. Координация в качестве самостоятельного предмета исследования не выступала в рамках данного направления.
Координация: системный подход
Системный подход разработал принципы видения взаимосвязи части и целого, элемента и структуры, взаимосвязи системы (целого) и внешней среды. Основные положения общей теории систем и их следствия, принципы системного подхода сформулировали и обосновали Уильям Р.Эшби (An Introduction to Cybernetics, 1958), Людвиг фон Берталанфи (General Systems Theory, 1968), Уэст Черчмен (System Approach,1968), Фремонт Каст и Джеймс Розенцвейг (Organizations and Management: A System Approach, 1970). Проблема координации здесь рассматривается в контексте обеспечения устойчивости системы и структуры во взаимодействии со средой. Координация внутренних взаимодействий анализируется как процесс обеспечения целого посредством усиления интегративности составляющих его частей и элементов. Содержание этого процесса рассматривается как развитие функциональных зависимостей, подчинения требованиям структуры, выражающим интересы целого, частей и элементов. Развитие функциональности включает в себя: развертывание функций, их дифференциацию, развитие содержания; порождение новых функций и свойств элементов и частей; подавление и ограничение развития функций, которые перестали обеспечивать требования структуры целого. Поэтому процесс координации включает в себя также обеспечение совместимости на уровне элементов, совместимости на уровне частей (подсистем, функциональных узлов, кластеров функций), на уровне целого (совместимость частей и подсистем с целым) и совместимость системы (целого) со средой (более широкой системой). Системный подход поставил и разработал также проблему соотношения процессов организации и самоорганизации, их информационного содержания. В частности, в качестве одного из аспектов самоорганизации рассматриваются процессы координации.
Что касается информационной основы процессов регулирования и управления в системах, то без передачи информации не может быть ни субординации, ни координации, в том числе в социальных организациях. Без информации нет представления о внешней и внутренней среде организации, значит, нет целей управления, нет и реализации целей.
Координация: Ситуационный подход.
Ориентация на контекст, отрицание универсальности принципов менеджмента, инкрементализм, акцент на уникальность ситуаций и организационных конфигураций, характерные для ситуационного подхода к управлению, восходят к идеям Мэри Паркер Фоллет, высказанным еще в 20-х годах прошлого века. В рамках этого направления были открыты зависимости свойств организационной структуры и технологии, связь с технологией организационной культуры и предпочтение формальных или неформальных механизмов координации, особенности разделения труда по вертикали (исследования промышленных организаций Джоан Вудворт и Джея Томпсона 50-60-х). В частности, было установлено, что серийная технология предопределяет жесткость, централизацию и высокий уровень формализации структуры, доминирование стандартизации и прямого контроля как средств координации. В то время как организации с гибкой несерийной технологией, непрерывным и штучным производством тяготеют к гибкой децентрализованной структуре и неформальным механизмам координации.
«По мере того как взаимозависимости приобретают все более обоюдный характер, возрастает и необходимость координации. В условиях кооперативных взаимосвязей координация лучше всего достигается с помощью стандартизации в форме правил и процедур, предписывающих соответствующее действие по взаимной координации деятельности… Координация в условиях последовательной взаимозависимости лучше всего достигается посредством планирования работы подразделений, поскольку такая форма координации является более гибкой, чем стандартизация. Наконец, координация в условиях обоюдной взаимозависимости лучше всего обеспечивается путем взаимного приспособления, которое достигается в результате непрерывного взаимодействия подразделений в процессе выполнения общих задач. Это обеспечивает максимальную гибкость». (О”Шоннесси. С.246-247)
Том Бернс и Джордж Сталкер (The Management of Innovation, 1961) и Пол Лоуренс и Джей Лорш (Organization and Envyronment, 1969) в рамках исследования влияния окружающей среды на организационную структуру установили различие внешней среды даже подразделений и зависимость усиления дифференциации между ними от адаптации к среде, что порождает дополнительные усилия к внутренней интеграции организации. Стабильность, однообразность и предсказуемость задач, что возможно в стабильной среде, приводит к установлению доминирования формальной стандартизации и прямого управления в качестве основных координационных механизмов. Если среда подвижна, повышается неопределенность задач и растет роль менеджеров-интеграторов как основного механизма координации и воспроизводства структурных связей. Исследования последующих лет подтвердили эти выводы и установили влияние на организационную структуру и выбор координационных механизмов также размера организации. Рост числа сотрудников и подразделений вызывает рост специализации, стандартизации и централизации и предпочтение формальных механизмов координации.
Для обеспечения рациональности в условиях неопределенности внешней среды Дж.Томпсон предложил использовать «буферы», смягчающие воздействие изменений внешней среды на основные технические функции. Они призваны координировать внутренние процессы в системе в соответствие с изменениями среды. Инструментами координации здесь выступают буферные запасы ресурсов, планируемая адаптация, нормирование потребления ресурсов (О”Шоннесси, 1999. С.175).
Джей Гэлбрейт (Designing Complex Organzations. Reading,1973) в своих исследованиях перегрузки коммуникационных каналов обосновал вывод о том, что применение правил и программ в качестве координирующих механизмов ограничивается ситуациями, которые могут быть предсказаны заранее и для которых могут быть установлены соответствующие способы действия. Устранение перегрузки вертикальных каналов коммуникации может быть осуществлено через создание новых горизонтальных взаимосвязей. Основными механизмами координации здесь будут взаимное согласование между менеджерами; использование посредников; создание временных целевых групп; формирование межфункциональных бригад; назначение координаторов с информационными полномочиями; назначение координаторов с управленческими (распорядительными) полномочиями; использование матричной структуры.