Creative_Decisions_I_Dubina

Каждая высказанная идея фиксируется, и любая из предло-

женных идей имеет шанс быть отобранной на стадии анализа или после нее, но этот шанс невелик для идей, которые выглядят «сы-

рыми» и не очень привлекательными. В результате отбора идей часто теряются оригинальные идеи, поскольку сразу не всегда по-

нятно, как их реализовать на практике. Поэтому на стадии отбора нужно специально определить наиболее «дикие» идеи, не обращая внимания на другие критерии. Затем по этой группе идей проводят еще одну сессию мозгового штурма, на которой пытаются найти возможные способы практической реализации отобранных идей.

Мозговой штурм – это достаточно универсальный метод,

применение которого возможно в научной, технической, админист-

ративной, торговой, рекламной и других сферах деятельности для поиска нестандартных решений и новых бизнес-идей. Метод хоро-

шо помогает преодолевать психологическую инерцию и активизи-

ровать поисковую деятельность.

Однако далеко не все задачи подходят для решения этим ме-

тодом. Мозговой штурм особенно полезен для решения организа-

ционных задач, например, рекламных или управленческих. Но сложные технические, научные и узкоспециальные задачи с помо-

щью этого метода практически не решаются.

Не следует использовать мозговой штурм для решения сложной и слишком общей задачи, не разбив ее предварительно на более конкретные и частные подзадачи. Например, для задачи «как преуспеть на современном рынке?» вряд ли будут найдены четкие и эффективные идеи, решения будут такими же общими и размы-

тыми, как и сама задача.

Если ресурсная группа состоит из членов одной организации,

не рекомендуется в этой группе решать «наболевшие» проблемы,

долгое время присутствующие в этой организации. Здесь нужен

«свежий взгляд», поэтому в ресурсную группу следует привлекать специалистов из других организаций.

У мозгового штурма есть ряд модификаций: двухстадийный мозговой штурм (разные группы на конвергентной и дивергентной стадиях), сетевой мозговой штурм (осуществляющийся через ком-

пьютерную сеть) и т.д.

Одной из разновидностей метода является «обратный мозго-

вой штурм». В отличие от рассмотренного выше классического варианта «прямого мозгового штурма» «обратный штурм» начина-

261

ется с анализа и критики. Такой подход используется для решения ряда задач, связанных с усовершенствованием товара, услуги, тех-

нического объекта или системы. Сессия мозгового штурма в этом случае начинается с критического анализа совершенствуемого объ-

екта и выявления его возможных недостатков. На основании этих недостатков формулируются задачи (проблемы). Далее для ее ре-

шения проводят «прямой» штурм. Очевидно, что в составе ресурс-

ной группы должны быть специалисты, хорошо знакомые с совер-

шенствуемым объектом.

Интересным вариантом классического мозгового штурма яв- ляется брейнврайтинг (brainwriting1). Это – вариант «письменного»

мозгового штурма. Каждый участник получает лист бумаги, рас-

черченный на 9 квадратов. Один такой же лист лежит в центре сто-

ла. Каждый участник записывает три своих варианта решения про-

блемы и меняет лист на тот, что лежит в центре. Таким образом,

участники видят идеи других, могут развивать и предлагать новые идеи. Преимущества такого варианта заключаются в том, что неко-

торые люди могут работать только сосредоточившись, им нужно время, для того чтобы подумать. Классический вариант мозгового штурма – не для них, он слишком интенсивен и шумен, а брейн-

врайтинг дает такую возможность. Брейнврайтинг более анонимен в плане авторства предлагаемых идей, и это обстоятельство также может «раскрепостить» кого-то из участников.

Как показывает практика, брейнврайтинг дает меньше ори-

гинальных идей, но больше практических, адаптивных. Некоторые ведущие практикуют следующий прием: одна часть дивергентной стадии мозгового штурма проводится в традиционном («устном»)

варианте, а другая – в варианте брейнврайтинга.

В случаях, когда нет возможности провести «полноценный» мозговой штурм (не обеспечиваются условия разнородности ре-

сурсной группы, отсутствие квалифицированного ведущего, кол-

лектив не обладает опытом и навыками проведения мозгового штурма и т.д.), применяют «облегченные» («паллиативные») вари-

анты мозгового штурма.

Один из таких вариантов получил название «корабельный совет». Это хорошо организованное совещание, проводимое по оп-

1 От англ. слов brain – мозг и write – писать. Образовано по аналогии с brainstorming – мозговой штурм.

262

ределенным правилам, по целевой направленности совпадающее с мозговым штурмом: для решения проблемы максимально исполь-

зовать опыт, знания и креативные способности всех участников совещания. При этом также разделяются этап выдвижения идей и этап их критики.

Совещание ведет руководитель, который должен создать спокойную деловую и творческую обстановку, стимулирующую участников на активный поиск решения проблемы. Проблема ста-

вится руководителем, после чего по проблеме должны высказывать свое мнение все участники. Порядок и очередность выступлений устанавливаются от младшего по должности – к старшему, чтобы уменьшить эффект влияния авторитета. Вопросы задает только ру-

ководитель («капитан»).

Руководитель отбирает идеи для последующего этапа (при небольшом количестве предложенных идей может оставить все).

Далее идет этап критики и защиты идей: все участники совещания должны критиковать, а затем и защищать идеи, отобранные «капи-

таном», в том числе и свои собственные. По завершении этого эта-

па руководитель принимает решение и подводит итоги работы.

Этот метод менее эффективен, чем мозговой штурм в варианте

CPS, но тем не менее он может быть более полезен для решения проблем и поиска новых бизнес-идей, чем обычное совещание.

Еще раз подчеркнем, что мозговой штурм как метод нахож-

дения новых решений значительно отличается и по процессу, и по результатам от «мозгового штурма», как встречи сотрудников для обмена мнениями. Нельзя смешивать правила мозгового штурма и традиционного рабочего совещания, в частности, нельзя формали-

зовать сессию мозгового штурма, каким-либо образом распределяя порядок выступлений в соответствии с должностями или заслуга-

ми, определять регламент, позволять вести сессию руководителю,

если в группе есть его подчиненные (эти правила нарушаются при

«корабельном совете».

А. Осборн отмечал, что правильно организованный мозговой штурм обеспечивает, как минимум, вдвое большую эффективность,

чем традиционное рабочее совещание. Но продуктивность группы значительно зависит от ее состава и ведущего. При неправильном подборе участников или неправильном ведении (что чаще всего и происходит на практике) мозговой штурм превращается в обычное совещание и приносит такие же результаты. Для эффективного

263

применения метода необходимо четко представлять себе его воз-

можности и знать, как и когда его можно применять.

Метод получил широкое практическое распространение прежде всего по причине его сравнительно низкой трудоемкости и затратности. Никаких серьезных затрат для его проведения не тре-

буется; члены ресурсной группы могут не проходить специального обучения для применения этого метода; времени на сессию мозго-

вого штурма затрачивается сравнительно немного; сессия проходит в благоприятной психологической атмосфере, отчасти напоми-

нающей игровую, поэтому в большинстве случаев сессия получает положительные оценки всех участников. При всем этом достигают-

ся определенные результаты, которые превышают по количеству и качеству те результаты, которые могли бы быть получены каждым участником индивидуально или при традиционном совещании. Ме-

тод обеспечивает большое разнообразие идей, которые могут слу-

жить основой для более вдумчивого анализа.

Впрочем, эффективность метода мозгового штурма даже при правильном проведении тоже не следует преувеличивать. Метод не гарантирует последовательного развития идеи и получения «силь-

ных» решений. Метод почти всегда обеспечивает большое количе-

ство разнообразных идей. Часть из предложенных идей часто дей-

ствительно может служить решением проблемы, но не обязательно эти решения будут эффективны1.

7.5. Синектика

Синектический метод (или синектика) был разработан в

1950-х гг. на основе метода мозгового штурма как попытка повы-

сить его эффективность. Авторами метода являются У. Гордон

(W. Gordon) и Дж. Принс (G. Prince). В 1952 г. Гордон организовал

первую постоянную группу для решения изобретательских задач.

К 1960 г. группа выросла в фирму Synectics Incorporated, прини-

мающую заказы на решение задач и обучение творческому мышле-

нию. Таким образом синектика стала первым методом «индустри-

ального творчества», т.е. методом, используемым для решения раз-

1 Обсуждение опыта проведении мозговых штурмов, а также практи-

ческие рекомендации и советы по организации мозгового штурма можно посмотреть в форуме «Рекламного измерения» (www.triz-ri.ru).

264

нопрофильных нестандартных проблем «под заказ» на коммерче-

ской основе.

Слово «синектика», заимствованное из греческого, означает соединение разнородных элементов. Название метода подчеркива-

ет, что он ориентирован на оптимизацию коллективного творчества путем формирования групп из специалистов разного профиля,

предлагающих разнообразные идеи. В целом синектическая сессия проходит те же этапы, что и сессия мозгового штурма: исходная формулировка проблемы, реконструкция (новое понимание ситуа-

ции и переформулировка проблемы), поиск решений, обсуждение и выбор наиболее перспективных и эффективных решений. Но в си-

нектике есть ряд заметных отличий, позволяющих считать ее само-

стоятельным методом, а не модификацией мозгового штурма.

Главное отличие заключается в том, что в синектике форми-

рованию групп уделяется гораздо большее внимание, чем в методе мозгового штурма.

Во-первых, в отличие от мозгового штурма, где ресурсная группа, как правило, формируется заново под каждую сессию, си-

нектика предполагает создание постоянно действующей творче-

ской группы, решающей различные проблемы, т.е. состав группы должен быть более или менее постоянным.

Во-вторых, группы должны быть сбалансированы по сти-

лям мышления и подходам к решению задач. У членов группы должна быть «психологическая совместимость» для избежания конфликтов.

В-третьих, группы должны быть готовы к решению разнооб-

разных задач. В группы входят представители разных научных и технических дисциплин, сфер бизнеса и даже искусства, при этом приветствуется многодисциплинарность участников (несколько образований, опыт в разных сферах, владение несколькими специ-

альностями и т.п.). При необходимости в группу могут вводиться дополнительные специалисты (на каждую сессию обычно пригла-

шаются 2–3 «сторонних» специалиста по обсуждаемой проблеме).

Рекомендуемый возраст участников – 25–40 лет.

В результате образуется единый целостный субъект, распо-

лагающий разносторонними знаниями, различными схемами дея-

тельности и стилями мышления. Знания и индивидуальные особен-

ности участников дополняют и уравновешивают друг друга. Члены синектической группы постепенно привыкают к совместной рабо-

265

те, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвер-

гает их предложения. Постепенно накапливается опыт решения задач, растет взаимопонимание, идеи «схватываются с полуслова»;

участники подхватывают намеки, развивают идеи других участни-

ков, добиваются их неожиданного сцепления и т.д. За счет эффек-

тивной кооперации возникает более сильный синергетический эф-

фект, чем в «классическом» мозговом штурме.

После каждой синектической сессии осуществляется ее анализ с точки зрения организации сессии и взаимодействия участников: «Как работала группа?», «Что мешало?», «Что получилось хоро-

шо?», «Что не получилось?», «Что нужно изменить?». В ходе такого анализа группа находит способы улучшения взаимодействия.

Еще одно важное отличие синектики от мозгового штурма заключается в следующем. Авторы синектики ввели специальный эвристический подход, который играет некоторую направляющую роль при поиске решений проблемы и увеличивает упорядочен-

ность дивергентного этапа мозгового штурма. Синектический под-

ход заключается в том, что при решении проблемы должен осуще-

ствляться переход «от необычного к известному» (от неопределен-

ности проблемной ситуации – к имеющимся у субъекта представ-

лениям и знаниям), а также переход от «известного к необычному»

(от традиционных, устоявшихся взглядов и объяснений – к новому решению проблемы).

При решении проблемы синектическим методом использу-

ются два принципа: «сделать незнакомое знакомым» и «сделать привычное незнакомым». Первый принцип означает изучить про-

блему и привыкнуть к ней, за новой и непривычной проблемной ситуацией увидеть нечто знакомое и, следовательно, решаемое из-

вестными средствами. Второй принцип означает, что нужен «све-

жий взгляд» на то, что уже стало привычным, т.е. нужно отказаться от привычных стереотипов.

В качестве механизма реализации этих принципов исполь-

зуются метафоры («связующие аналогии»): необходимо найти ана-

логию, метафорическую связь между проблемной ситуацией с чем-

то уже известным, т.е. подобрать сравнение. Метафора – это пере-

нос значения (названия одного представления) в другую сферу (на другое представление). Использование метафор помогает изменить устоявшееся видение предмета, предлагает новую смысловую ин-

терпретацию.

266

В синектике рекомендуется использовать четыре типа мета-

фор.

1. Прямая аналогия – сопоставление решаемой проблемы или проектируемого устройства с уже известными объектами, поиск сходных процессов в других областях знания, природе и т.д. Поиск решений осуществляется по аналогии решения задач в других об-

ластях знаний с дальнейшей адаптацией этих решений к разбирае-

мой проблеме. К примеру, для решения проблемы сопротивления инновациям в организации может быть полезна следующая анало-

гия: прежде чем сдвинуть вперед тяжелый состав, локомотив пода-

ет назад, освобождая стыки между вагонами, и затем сдвигает их по одному.

2. Личностная аналогия (эмпатия) – попытка взглянуть на задачу, отождествив себя с объектом и войдя в его образ, вживание,

перевоплощение в какой-то объект, идентификация с ним, отожде-

ствление самого себя с каким-либо элементом проблемной ситуа-

ции, например, с подвижной частью механизма, неработающим лифтом и т.д. Нужно представить себя тем объектом, с которым связана проблема, и попытаться рассуждать о «своих» ощущениях

ипутях решения технической задачи или бизнес-проблемы.

3.Символическая аналогия – использование эстетических об-

разов и метафор для формулирования задачи, нахождение краткого символического описания задачи или объекта. Предмет или про-

блема ассоциируется с самым главным признаком, остальные от-

брасываются. Этот прием позволяет более четко и лаконично опи-

сать имеющуюся проблему, например, при решении какой-либо проблемы детского дошкольного воспитания, можно использо-

вать метафору «дети – цветы жизни». Это сравнение сразу дает определенное направление мысли. При решении проблемы, свя-

занной с транспортировкой горючего, можно использовать мета-

фору «нефть – это черное золото» и т.п.

4. Фантастическая аналогия – проблема рассматривается глазами нереальных существ, для ее решения используется некий фантастический («сказочный», «волшебный») элемент, игнориру-

ются фундаментальные законы природы (например, земное тяготе-

ние), задача излагается в терминах и понятиях сказок, мифов, ле-

генд. Фантастическая аналогия предлагает ввести в изобретатель-

скую задачу или бизнес-проблему фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условию задачи.

267

Такой прием помогает обнаружить ложные или избыточные огра-

ничения, которые мешают нахождению решения проблемы, и, со-

ответственно, способствуют выходу на новую идею.

В синектике также активно используется метод случайного стимула и принудительных ассоциаций для построения метафор названых типов.

За счет использования этих эвристических принципов про-

цесс поиска решения более упорядочен, чем в мозговом штурме.

Благодаря дополнительным приемам и большей сплоченности группы получаемые решения могут быть более эффективными.

Область задач, решаемых синектической группой, также расширя-

ется по сравнению с ресурсной группой в мозговом штурме. Но синектическая сессия требует больше времени, а также предъявля-

ет более жесткие требования к составу группы и ведущему.

Вопросы и задания

1. Как можно сделать «метод проб и ошибок» более эффектив-

ным для поиска решения проблем?

2. Чем отличается метод случайного стимула и принудитель-

ных ассоциаций от метода фокальных фокальных объектов и метода гирлянд случайностей и ассоциаций?

3. В чем заключаются различия между дивергентной и конвер-

гентной стадиями мозгового штурма?

4. Каковы «оптимальные» характеристики мозгового штурма

(количество участников, время проведения этапов и др.) и почему?

5. Назовите достоинства и недостатки методов психологиче-

ской активизации творчества.

6. Расположите в порядке упорядоченности известные вам ме-

тоды психологической активизации творчества.

7. Каковы базовые принципы методов психологической акти-

визации?

8.Каковы особенности применения метода мозгового штурма?

9.Чем отличается мозговой штурм от рабочего совещания?

10.Каковы основные ошибки при проведении мозгового

штурма?

11.Приведите примеры неупорядоченных методов психологи-

ческой активизации творчества.

12.Как может ведущий сессии мозгового штурма поддерживать

истимулировать активность участников ресурсной группы?

13.Кто может выступать в качестве «клиента» при проведении сессий мозгового штурма?

268

8.Методы системного комбинирования

иперебора вариантов

8.1. Метод морфологического анализа и синтеза

Метод морфологического анализа и синтеза заключается в построении многомерных комбинационных пространств («матриц открытий»), охватывающих большое количество вариантов реше-

ния проблемы. Вначале выбирают важнейшие характеристики ре-

шаемой проблемы, исследуемой системы или разрабатываемого объекта и составляют список реализаций этих характеристик (ста-

дия анализа). Затем осуществляют комбинирование вариантов и их интерпретацию в контексте решаемой проблемы (стадия синтеза).

Например, требуется предложить новую упаковку для изде-

лий1. В качестве характеристик выбираем материал и форму. Если на одной оси записать, скажем, 20 вариантов свойства-реализаций материала (металл, дерево, картон, стекло, пластик и т.д.), а на дру-

гой – 20 видов форм (сплошная жесткая упаковка, сплошная гибкая упаковка, рейчатая упаковка, сетчатая, ромбовидная, круглая, бес-

форменная и т.д. и т.п.), получится таблица, включающая 400 соче-

таний, каждое из которых соответствует одному варианту упаков-

ки. Можно ввести и другие оси, неограниченно наращивая число полученных вариантов. А затем в очень большом количестве этих вариантов (в основном «пустых», нерациональных) – найти не-

сколько «разумных» идей и пригодных решений.

Метод позволяет сбить «инерцию мышления», расширить поисковое поле и получить новые варианты решения проблемы

(рис. 8.1). При этом в поле зрения могут попасть варианты, которые ранее не рассматривались.

Прообразом морфологического метода считается принцип

выведения новых знаний, описанный в книге философа и теолога Раймунда Луллия (1235–1315). Основная идея его принципа состо-

ит в том, что структура любого знания определяется небольшим числом изначальных понятий. Комбинируя эти понятия, можно вывести все знания о мире. Луллий реализовал этот принцип в виде

«логической машины», состоящей из нескольких концентрических окружностей. На каждой окружности были записаны некоторые

1 Пример взят из книги [4].

270