Creative_Decisions_I_Dubina

ляется наиболее перспективная группа идей. Затем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с заранее определенными критериями.

Упрощенным вариантом отбора может стать маркирование идей без предварительной кластеризации (каждый участник отме-

чает 3–5 идей). Идеи, получившие наибольшее количество отметок,

считаются лучшими (рис. 7.5). Результат этого этапа – отбор при-

мерно 20% из всех предложенных идей.

Рис. 7.5. Пример результатов конвергентной стадии мозгового штурма

Из выбранных идей клиент отбирает 3–5, по его мнению, са-

мых «сильных» решений проблемы. Эти решения записываются на доске. Далее следует анализ предложенных идей, который осуще-

ствляется с привлечением всех участников ресурсной группы. Та- кой анализ в CPS называется PPC (от англ. слов pluses, perspectives,

concerns – плюсы, перспективы, возможные трудности). Основной задачей этого этапа является «обработка» и «шлифовка» высказан-

ных предложений.

Анализ PPC заключается в том, что вначале для каждой ото-

бранной идеи находят ее положительные моменты: какой вклад она

252

может внести в решение поставленной проблемы (3–5 «плюсов»);

затем для этой же идеи определяют возможные перспективы ее осуществления: какие еще положительные моменты реализация этой идеи принесет клиенту в будущем (3–5 «перспектив»); и нако-

нец – сложности, которые могут возникнуть при осуществлении данной идеи (3–5 пунктов). На этом этапе приветствуются дискус-

сии, обоснования и расширенные комментарии.

Обычно любая оценка идей начинается с критики, но за об-

наруженными недостатками можно не заметить преимущества идеи. Поэтому важно начинать анализ именно с положительных моментов. Критицизм естественен для каждого человека, но от критики нужно уметь воздерживаться.

В учебном фильме о мозговом штурме, подготовленном Р. Файрстином (R. Firestien), профессором Международного центра

исследования творчества, есть интересное сравнение, иллюстри-

рующее необходимость временного отказа от критики в пользу по-

иска достоинств новой идеи: «Естественная реакция каждого чело-

века на новую идею – либо не заметить ее, либо сразу искать ее недостатки. Естественная реакция рептилии на что-то новое в ее окружении – либо убить это, либо съесть это, либо убежать от это-

го. Не будьте рептилией!».

Вспомните про конфликтность творчества (параграф 1.5) и

многочисленные примеры того, как идеи, вначале отвергнутые,

спустя какое-то время получили признание и стали «образцами» творчества. Не торопитесь критиковать новые идеи, постарайтесь вначале увидеть в них положительные стороны.

На стадии выявления «сложностей» каждой проблемы по-

лезно тестирование идей методом «от противного»: «Каким обра-

зом данная идея, если ее реализовать, провалится?».

Даже в ходе поиска слабых мест в каждой идее нужно поста-

раться предложить пути их устранения. Рекомендуется формулиро-

вать «сложность» не как проблему, а как вопрос. Например, не гово-

рить «это не будет работать», а сформулировать возможную слож-

ность следующим образом: «как сделать так, чтобы это работало?».

Анализ PPC помогает лучше понять отобранные идеи, уви-

деть как они будет решать проблему, обнаружить перспективы и сложности их реализации, иногда на этой стадии появляются новые эффективные решения и идеи. На основе анализа PPC можно сде-

лать окончательный выбор из предложенных решений проблемы.

253

В заключение кратко (1–2 мин.) подводятся итоги, называ-

ются отобранные варианты. У участников на этой стадии могут

возникнуть новые идеи, которые можно добавить к результатам. Для решения сложной задачи необходимо 400–500 идей, по-

этому можно организовывать несколько сеансов. Каждый сеанс может быть направлен на решение одного из аспектов проблемы,

которые были выделены на стадии переформулировки проблемы.

Можно также организовать дополнительные сессии мозгового

штурма для разработки идей по преодолению проблем, выявлен- ных на стадии PPC.

После завершения сессии мозгового штурма все материалы передаются клиенту. В некоторых случаях (в учебных целях или при решении особо важной проблемы) сессии мозгового штурма записывают на аудио- или видеопленку для последующего анали-

за самого процесса или предлагаемых решений. Запись передается клиенту или экспертам для того, чтобы еще раз оценить все пред-

ложения и выбрать, возможно, даже лучшее решение, чем отобранное.

7.4.3. Рекомендации по подготовке

и проведению мозгового штурма

Мы привели достаточно общее описание сессии мозгового штурма в варианте CPS. Реальный процесс и результат зависит от многих факторов, связанных с участниками ресурсной группы, ра-

ботой ведущего, характером решаемых задач и даже местом и вре-

менем проведения сессии. Ниже дается ряд рекомендаций, которые могут помочь провести эффективную сессию мозгового штурма.

Количественный состав ресурсной группы определяется главным образом возможностями непосредственного общения,

контакта «лицом к лицу». Группа должна быть достаточно боль-

шой, чтобы обеспечить интенсивный поток разных идей. В то же время группа должна быть достаточно маленькой, во-первых, что-

бы стимулировать всех участников к поиску новых идей, а во-вто-

рых, чтобы группа оставалась целостной «командой». Нельзя до-

пустить, чтобы во время сессии группа распалась на подгруппы,

участники которых стали бы обсуждать и комментировать идеи,

предлагаемые членами другой подгруппы. При значительной чис-

ленности группы (больше 12–15 чел.) почти всегда от группы отде-

254

ляются 2–3 человека и ведут заинтересованный разговор в стороне.

Этим самым они обособляют себя от остальной группы, что ос-

ложняет работу. Рекомендуемое количество членов ресурсной группы – 5–9 человек. При большем количестве участников у ве-

дущего сессии должен быть ассистент.

Социальный статус участников должен быть примерно оди-

наковым, чтобы при выдвижении и последующей оценке идей ис-

ключить влияние авторитетов. Поэтому при представлении участ-

ников вначале сессии нельзя называть их должности и прочие ста-

тусные признаки. Если условие равенства статуса трудно обеспе-

чить (например, участники находятся в отношениях должностного подчинения в рамках одной организации), ведущий использует оп-

ределенные приемы «статусного выравнивания». Например, можно предложить участникам бейджи с именами персонажей сказок,

мультфильмов, исторических личностей, растений, животных и т.д.

Одно дело, когда идею предлагает директор, другое – какой-нибудь

«Винни-Пух»1. Для усиления эффекта можно на стадии «разминки» попросить всех участников по очереди обратиться друг к другу на

«ты» с любым вопросом. Даже сам выбор псевдонимов можно пре-

вратить в упражнение-разминку, создающее «творческую атмосфе-

ру». Помогают в разрушении статусных барьеров и другие упраж-

нения-разминки, о которых говорилось выше.

Большая ценность в групповой работе – разнообразие. Груп-

па должна быть достаточно разнородной (новизна рождается в раз-

нообразии) и по профессиональной принадлежности, и по стилям к решению проблем (см. главу 4). Должно появиться много различ-

ных фактов, мнений, позиций, подходов, чтобы в группе создалось конструктивное и стимулирующее напряжение, а на стадии отбора идей – дискуссия.

Нельзя включать в группу только специалистов в той облас-

ти, к которой относится проблемная ситуация, для решения кото-

рой организуется мозговой штурм. Мы уже отмечали (параграф

1.5), что глубокие и специальные знания часто препятствуют воз-

никновению новой идеи. Известный американский предпринима-

тель Г. Форд говорил, что специалисты вредны, поскольку они ско-

рее других найдут недостатки новой идеи, выдвинут против нее множество возражений и тем самым ее загубят: «Если бы я хотел

1 См. обсуждение на форуме «Рекламного измерения» [76].

255

убить своих конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов,

мои конкуренты не смогли бы приступить к работе» (цит. по: [92, с. 206]).

С другой стороны, если в группу включены только «дилетан-

ты», совсем не имеющие опыта в области решаемой задачи, их предложения могут быть сверхоригинальны, но абсолютно недей-

ственны. Рекомендуется в ресурсную группу привлекать около тре-

ти сотрудников – специалистов в области решаемой задачи, треть – специалистов в смежных областях и треть – специалистов из дру-

гих сфер деятельности.

Есть люди, которые по складу ума хорошо «генерируют» идеи, но плохо справляются с их анализом. И наоборот: некоторые люди больше склонны к критическому анализу идей, чем к их «ге-

нерации» (подробнее см. в главе 4). Следует обеспечить разнообра-

зие группы по стилям решения проблем, т.е. необходимы люди и с адаптивным, и с инновативным стилями, и «генераторы идей», и «оптимизаторы», и «разработчики», и «реализаторы». Разумеется,

не всегда ведущий знает стили участников и имеет возможность их оценить с помощью специальных инструментов. Но на практике в сессиях CPS используются группы с достаточно стабильным соста-

вом участников, и ведущий сессий может заранее оценить их стили.

Каждый участник ресурсной группы должен знать, что

–не существует нерешаемых проблем;

–у каждой проблемы много решений;

–его идеи необходимы для успеха общей работы;

–он не несет никакой ответственности за предложенные идеи;

–он не будет внедрять предложения;

–он имеет одинаковые права со всеми;

–он должен предложить как можно больше разнообразных

идей;

–чем необычнее идея – тем лучше;

–никто его идеи не будет критиковать;

–лучшая форма возражения – собственное предложение;

–большинство решений рождаются в результате объедине-

ния идей;

– существующие идеи могут быть модифицированы десят-

ками разных способов.

Роль ведущего заключается в том, чтобы направлять творче-

ство участников ресурсной группы, но не ограничивать его. Веду-

256

щий может и не быть специалистом в области решаемой задачи, но он должен быть специалистом в проведении сессии мозгового штурма. Поэтому для организации и проведения таких сессий в организациях чаще всего приглашается «внешний» специалист.

Ведущий должен заранее подготовить материалы для сессии

(стикеры, листы бумаги, ручки, карандаши, доску и т.д.); сформи-

ровать ресурсную группу, согласовать время проведения сессии

(лучше всего проводить сессию в середине рабочего дня, когда со-

трудники еще не устали); подобрать аудиторию, в которой будет проходить сессия. Желательно, чтобы в аудитории был большой круглый стол или можно было расставить стулья по кругу, чтобы участники видели друг друга; необходимо иметь две-три доски.

Физические действия усиливают эффективность, поэтому ведущий в промежутках между этапами может предложить участ-

никам встать, взяться за руки, сделать несколько простых упражне-

ний, подвигаться. Для поддержания доброжелательной атмосферы командной работы результативным оказывается упражнение «мас-

саж»: участники встают друг за другом по кругу, кладут руки на плечи впередистоящему, и делают один-два круга по комнате. Но как показывает опыт, такого рода упражнения (как и «разминки»)

иногда могут восприниматься участниками сессии негативно, как

«несерьезные», «детские» и т.п. Ведущий должен понимать и «чув-

ствовать» специфику группы и использовать адекватные приемы.

В начале сессии ведущий должен объяснить правила и прин-

ципы мозгового штурма, создать соответствующую атмосферу для работы (неформальную, непринужденную, «безответственную», но в то же время деловую). Должны быть созданы благоприятные ус-

ловия для преодоления психологической инерции и боязни выска-

зывать нелепые идеи из-за опасения их критики. Ведущий создает пространство, в котором креативность «протекает сама по себе».

Для этого он должен обеспечить продвижение к цели, поддерживая непринужденную обстановку.

Очень важно перед началом проведения мозгового штурма заинтересовать участников. Стимулом, вызывающим интерес, мо-

жет быть важность обсуждаемой проблемы для участников, воз-

можность избежать каких-то отрицательных воздействий или по-

лучение какой-то выгоды для компании или участников. В группе незаинтересованных участников генерация и последующее обсуж-

дение идей обычно проходят вяло.

257

Ведущий координирует усилия всех участников, следит за тем, чтобы процесс не останавливался, обеспечивает каждому воз-

можность высказаться, стимулирует процесс генерации идей. Ве-

дущему следует воздерживаться от давления на участников, но оп-

ределенное воздействие он все же должен оказывать для того, что-

бы мозговой штурм был направленным. Участники штурма отве-

чают за количество идей, а ведущий – за их качество.

Очень важно, чтобы проблемная ситуация, которую пред-

ставляет задачедатель, была хорошо понятна участникам ресурсной группы. Если участники на этапе постановки и переформулировки проблемы не зададут вопросы, а ведущий «чувствует» «размы-

тость», неясность проблемы, он сам может задать вопросы, напри-

мер: «Почему данная ситуация является проблемой?», «Почему Вы хотите решить проблему?», «Кто, кроме Вас самих, заинтересован в решении проблемы?», «В чем трудность решения проблемы?» и

т.п. Эти вопросы имеют самый общий характер и могут быть при-

менимы к любой ситуации.

Часто в процессе мозгового штурма происходят «спады», ко-

гда интенсивность генерации идей сокращается. Ведущий должен быть готов к этому и предложить одно или несколько собственных решений, заготовленных заранее (ведущий заранее знает о пробле-

ме, предлагаемой к решению). Ведущий может использовать один из приемов активизации творчества, например, метод случайного стимула (многие ведущие приносят на сессию разнообразные иг-

рушки, картинки и т.п., которые используют в качестве случайного стимула). Хорошо работает, например, прием «А что если…?»: («Мы пытаемся уменьшить затраты. А что если сделать наоборот – посмотреть, что приведет к их увеличению…»; «Давайте возьмем такое-то свойство нашей системы. А что если его изменить:

уменьшить, увеличить, …» (подробнее о таких приемах см. пара-

граф 9.3).

В качестве стимула можно использовать списки контроль- ных вопросов (см. параграф 8.2). Для примера представим, что уча-

стники мозгового штурма разрабатывают новые модели елочных игрушек. Во время пауз ведущий может задать вопросы: «Как вы-

глядела игрушка 100 лет назад?», «Что еще, кроме игрушки, созда-

ет новогоднее настроение?» и т.п. Ведущий может предложить уча-

стникам использовать прием, который называется «Маугли». Нуж-

но представить себя полным дилетантом в решаемой проблеме,

258

новичком, не знающим ничего, что уже было сделано другими для решения этой проблемы. Можно просто задавать участникам «уни-

версальные» вопросы: «Где?», «Когда?», «Как?», «Почему?» и т.п.

в контексте решаемой проблемы. Очень хорошо, если такие вопро-

сы провокативны, нарушающие привычный взгляд на проблему.

У ведущего обязательно должны быть продуманы «запасные ходы» и свои приемы, которые он использует, если штурм «захлеб-

нется» или перестанет быть управляемым. Профессиональные ве-

дущие имеют целый арсенал разных приемов, стимулирующих вы-

движение оригинальных идей. Например, известен случай, когда на сессию мозгового штурма приглашалась красивая девушка, перед которой была поставлена следующая задач: после того как кто-

нибудь во время сессии предлагает необычную идею, нужно хло-

пать в ладоши и восхищенно восклицать: «Ой, какая классная идея!!!» Этот прием сработал!1

Взаимовлияние идей участников ресурсной группы можно усилить путем принудительной интерпретации высказанных идей.

Например, ведущий может спросить у нескольких участников: «Как вы понимаете такую-то идею?», «Как ее можно развить?», «Что в этой идее можно изменить?» и т.п. Нередко интерпретации существенно развивают первоначальную идею. Такой прием можно

использовать и на стадии генерации идей для активизации процес- са, и на этапе анализа PPC.

Известен прием «активная пауза», который можно использо-

вать, если процесс выдвижения новых идей идет «вяло», интенсив-

ность новых предложений низкая, участники слабо развивают идеи друг друга. Услышав интересную, перспективную, с его точки зре-

ния, идею, ведущий предлагает в течение 1 мин. записывать идеи на стикеры, но не озвучивать их. За это время у участников может накопиться «критическая масса» идей, которые после озвучивания стимулируют новый всплеск активности.

В ситуации снижения активности генерирования новых идей или полного «тупика» можно постараться переключить внимание участников на другой аспект проблемы или цели, рассматривая ее с

другой точки зрения и используя приемы психологической активи- зации «как если бы…», «что если…», «как будто…» и т.д.

На всех этапах мозгового штурма желательно, чтобы веду-

щий или ассистент визуализировали процесс и результаты работы.

1 См. обсуждение на форуме «Рекламного измерения» [76].

259

Следует изображать на доске все, что происходит или наработано:

схемы мышления, рисунки, графики, ключевые слова, выводы,

идеи и т.п.

Ведущий должен четко структурировать процесс мозгового штурма повремени, не затягивая ни один из этапов и в то же время поддерживая интенсивный темп работы. Не должно быть переры-

вов, отклонений от основной проблемы и т.д., посторонних разго-

воров. Ведущий должен «чувствовать», когда участники устали, и

перейти к следующему этапу. Дивергентная стадия мозгового штурма в любом случае не должна превышать 20 мин., так как че-

рез 20 мин. участники обычно устают и результативность их рабо-

ты резко сокращается, в том числе на последующих этапах. Нельзя превращать мозговой штурм в «мозговую осаду»!1

Ведущий должен знать, что:

–участие каждого в поиске идей одинаково необходимо;

–неконструктивная критика и насмешки тормозят выдвиже-

ние идей;

–хорошо сформулированная проблема – полпути к успеху;

–споры и дискуссии недопустимы;

–не следует обращать внимание на то, кто какую идею вы-

двинул, так как вся группа является коллективным автором всех предложений;

– решение проблемы – это не развлечение, а работа, для вы-

полнения которой полезно применять специальные методы;

– в потоке идей не должно возникать пауз.

Из-за низкой упорядоченности стадии генерации идей появ-

ляющиеся перспективные идеи могут не получить развития и быть

«забиты» другими идеями, уводящими в сторону от решения про-

блемы. «Мысль сдвигается «с мертвой точки», разгоняется... и час-

то проскакивает то место, где надо остановиться. Например, один участник штурма высказывает мысль, ведущую в правильном на-

правлении, другой подхватывает эту мысль, развивает ее; до выхо-

да на финишную прямую остается несколько шагов, но в этот мо-

мент кто-то выдвигает совершенно иную идею, цепь обрывается, и

группа снова оказывается на исходных позициях» [4]. Иногда идея может быть специально «перебита» одним из участников в качест-

ве варианта скрытой критики.

1 Выражение Г.С. Альтшуллера [4, с. 28].

260