Основные разделы комплексного стратегического плана:

1. Оглавление.

2. Предисловие.

3. Описание предприятия.

4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план.

10. Стратегия международной деятельности.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии.

13. Приложения.

Предложенный состав «Стратегии предприятия» является рекомендательным. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, оптимизации, планированию являются примерными.

Предисловие представляет собой ключ к «Стратегии предприятия». В нем должны быть освещены следующие вопросы:

1. Значимость выпускаемой продукции в международном масштабе, масштабе страны и региона с точки зрения конкурентоспособности, качества, ресурсосбережения у потребителей.

2. Имидж предприятия, полученные дипломы, количество патентов и изобретений.

3. Основные технико-экономические показатели за последние пять лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капитала, кадров.

4. Показатели конкурентоспособности по конкретным продуктам, рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов.

5. Основные показатели технологии, организации, менеджмента в динамике и на перспективу.

6. Основные методы, принципы, применяемые в системе менеджмента.

7. Факты, подтверждающие надежность деятельности предприятия, юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть кратким, привлекательным, деловым, ярким, конкретным. Составляется оно в первую очередь.

В разделе «Описание предприятия» должны быть разработаны следующие вопросы:

1. Цель предприятия.

2. Организационно-правовая форма.

3. Особенности Устава.

4. Связи с внешней средой, авторитетными партнерами.

5. Организационная структура.

6. Характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках.

7. Технико-экономические показатели за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну

В разделе «Стратегия маркетинга» должны быть рассмотрены следующие вопросы:

1. Концепция маркетинга применяемого предприятием.

2. Функции и задачи отдела маркетинга

3. Технологии и результаты сегментации рынка.

4. Стратегия ценообразования, прогнозы цен

5. Стратегии охвата рынка

6. Стратегия разработки новых товаров

7. Выбор ресурсной стратегии

8. Выбор методов и способов распространения товара

9. Стратегия стимулирования сбыта

10. Выбор стратегии рекламы

11. Выбор стратегии развития фирмы на перспективу

12. Нормативы конкурентоспособности товаров

В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия» должно быть описание следующих вопросов:

1. Анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды предприятия.

2. Анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента.

3. Анализ раздела «Стратегия маркетинга».

4. Выявление конкурентных преимуществ.

5. Выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества

6. Адаптация преимуществ к стратегии

В разделе «Стратегия обновления выпускаемой продукции » должно быть описание следующих вопросов:

1. Результаты экспертизы раздела «Стратегия маркетинга».

2. Построение «дерева эффективности товаров»

3. Стратегия повышения качества.

4. Стратегия ресурсосбережения

5. Прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов

6. Описание научных подходов, систем, принципов, методов, которые были применены при разработке стратегии обновления.

7. Технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов.

В разделе «Стратегия развития производства» рассматриваются вопросы:

1. Анализ организационно-технического уровня производства

2. Анализ социального развития коллектива

3. Анализ деятельности в области охраны окружающей среды.

4. Анализ стратегии развития производства.

5. Анализ организационной структуры.

6. Анализ параметров «входа» системы и ее «выхода»

7. Прогнозирование аспектов стратегии развития производства

8. Технико-экономическое обоснование прогноза

9. Согласование стратегии развития производства

В разделе «Стратегия обеспечения производства» рассматриваются вопросы:

1. Анализ качества ресурсного, информационного, правового обеспечения производства и выяснение узких мест

2. Налаживание оптимальных связей с поставщиками

3. Выявление новых требований к «входу» системы

4. Разработка новой стратегии обеспечения производства

5. Технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий

В разделе «Стратегический финансовый план»:

1. Экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров

2. Экономические показатели деятельности (объем продаж, прибыль, показатели использования ресурсов, устойчивость, общие экономические показатели)

3. Прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам и предприятию в целом.

4. Технико-экономическое обоснование и согласование

В разделе «Стратегия международной деятельности»:

1. Стратегические цели экспортера.

2. Стратегические цели импортера.

3. Выбор стратегии международной деятельности

4. Обоснование и согласование стратегии международной деятельности

В разделе «Стратегия развития системы менеджмента»:

1. Анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента

2. Выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента

3. Обоснование и согласование стратегии развития системы менеджмента

В разделе «Организация реализации стратегии»:

1. Анализ действующей организации реализации стратегии за 5 лет

2. Выявление узких мест, прежде всего части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, ритмичности, прямоточности, контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации и регулирования

3. Обоснование и согласование

В «Приложении» к «Стратегии предприятия» рекомендуется включить следующие материалы:

1. Характеристика конкурентов

2. Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программ и др. вспомогательные материалы.

3. Исходные данные для расчетов.

4. Пояснительные записки

Технология разработки стратегических планов включает ответ на следующие вопросы:

• Что делать (количество и качество объекта)?

• Как делать (технология)?

• Для кого делать (потребители)?

• С какими затратами (ресурсы)?

• Где делать (место)?

• Кому делать (исполнители)?

• Что это дает (эффект)?

Если вы ответили на все вопросы количественно и увязали элементы во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия стратегического решения, организовали разработку стратегических планов.

3 Значение стратегических программ и бюджетов для разработки текущих планов

В соответствии с моделью стратегического управления стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов, как стоимостного выражения планов корпорации, специальных программ.

Анализ опыта эффективного функционирования предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить взаимную увязку между отдельными структурными подразделениями и планами.

В системе внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ. Программа - последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Программы по новой продукции, капитальному строительству, развитию производственных мощностей, развитию системы сбыта, развитию производственных мощностей вытекают из корпоративной стратегии, но конкретная хронология их выполнения определяется объемом и структурой ресурсов с учетом специфики предприятия. Например, стратегия роста путем вертикальной интеграции предполагает приобретение предприятий розничной торговли. Для этого разрабатываются программы управления сбытом продукции, программа рекламной компании, программа интеграции бухучета, программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем предприятия.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов. Бюджет предприятия – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций предприятия за определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по подразделениям, а также по функциональным областям деятельности (производство, отдельные капвложения, маркетинг). Бюджет продаж должен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств. Сами по себе бюджеты представляют собой инструмент финансового планирования. Он может выполнять три основные функции: планирования, координации, контроля.

4 Методы декомпонования стратегии предприятия

К основным методам декомпонования стратегии предприятия относят метод прямых вычислений, графо-аналитический и методы динамического программирования.

Графики представляют собой масштабное изображение показателей, чисел с помощью геометрических знаков (линий, прямоугольников, кругов) или условно-художественных фигур. Они имеют большое иллюстративное значение. Благодаря им изучаемый материал становится более доходчивым и понятным.

Аналитическое значение графиков состоит в том, что в отличие от табличного материала график дает обобщающий рисунок положения или развития изучаемого явления, позволяет зрительно заметить те закономерности, которые содержит числовая информация. На графике более выразительно проявляются тенденции и связи изучаемых показателей.

В основе построения общей тенденции развития (тренда) положено применение метода регрессионного анализа, что позволяет подобрать аналитическую функцию, которая максимально точно описывает изменение ряда динамики во времени.

Предусматривается, что явление, которое наблюдается на протяжении ряда месяцев, достаточно точно описывается некоторой аналитической функцией. Такой подход не требует рассмотрения влияния отдельных факторов на динамический ряд. Визуально линия тренда представляет собой определенную кривую - график выбранной функции.

Для исследования тенденций (тренда) предлагается использовать графические методы с помощью стандартных способов Microsoft Exel, который предлагает такие типы трендов: линейный, логарифмический, полиномиальный, степенной, экспоненциальный, сглаженной средней. К числу наиболее приемлемых для установления тенденций и последующего прогнозирования относятся: линейный, логарифмический, полиномиальный, степенной, экспоненциальный.

Динамическое программирование - метод оптимизации, приспособленный к операциям, в которых процесс принятия решений может быть разделен на отдельные этапы (шаги). В основе метода лежит принцип оптимальности, сформулированный Р.Беллманом. Оптимальное управление характеризуется такими свойствами, что независимо от начального состояния на любом шаге управления и следующее управление должно выбираться оптимальным относительно состояния, к которому придет система в конце этого шага.

Метод, построенный на использовании принципа оптимальности, позволяет установить соотношение между экстремальными значениями целевой функции в задачах, которые характеризуются различной продолжительность процесса и различными начальными состояниями. При этом необходимо учитывать последствия реализации найденного оптимального решения и для следующих решений. Такой подход обусловлен разработкой оптимальной стратегии. Процесс принятия решения в этом случае является многошаговым.

При этом, если в задачах линейного программирования зависимости между критериальной функцией и переменными обязательно линейные, то в задачах динамического программирования эти зависимости могут иметь и нелинейный характер.

Динамическое программирование применяется в основном для решения задач двух классов: планирование деятельности экономической системы (предприятий) с учетом изменения продукции, изготавливаемой во времени в соответствии с изменением потребности; перераспределения ресурсов по разным направлениями во времени.

Наиболее целесообразно динамическое программирование применять для решения таких практических задач, в которых поиск оптимального решения требует поэтапного подхода; например, определение времени замены оборудования с учетом затрат на эксплуатацию оборудования, на приобретение нового, первичной стоимости данного оборудования, стоимости произведенной на нем продукции.

13 Современное состояние и перспективы развития стратегического управления в Украине

План

1 Проблемы стратегического управления на предприятии в условиях трансформации экономической системы страны

2 Необходимость стратегического планирования на предприятии

1 Проблемы стратегического управления на предприятии в условиях трансформации экономической системы страны

Главным заданием стратегического управления является обеспечение существования предприятия на рынке.

Управление предприятием в пределах Украины сориентировано в настоящее время на решение краткосрочных проблем. Многие предприятия представляют собой временные структуры, не наделенные необходимым запасом интеллектуального, организационного, экономического и производственного потенциала, что дает возможность в случае необходимости провести эффективное обновление.

Вместе с тем быстрые изменения задач, решений, приоритетов, присущих экономической деятельности, приводят к плохим результатам, снижению конкурентоспособности предприятий.

Решение этих проблем с теоретической точки зрения отражено в современной концепции стратегического менеджмента.

Сформулируем характерные черты, которые присущие современной концепции стратегического менеджмента.

Первая черта базируется на определенном объединении системного, ситуационного и целевого подходов к деятельности предприятия, что трактуется как открытая социально-экономическая система. Использование только одной из указанных основ не дает возможности достичь нужных результатов - развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Другая - ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие. Это позволяет создавать адекватные этим условиям системы стратегического управления, которые будут отличаться одна от другой в зависимости от особенностей предприятия и характеристик внешней среды.

Третья - концентрирует внимание на необходимости сбора и применения баз стратегической информации. Анализ, интерпретация и использование информации для принятия стратегических решений позволяет определить содержание и последовательность действий относительно изменений на предприятии в результате уменьшения неопределенности ситуации.

Четвертая - позволяет прогнозировать последствия принимаемых решений, которые влияют на ситуацию путем соответствующего распределения ресурсов, установления эффективных связей и формирования стратегического поведения персонала.

Пята - предусматривает применение определенных инструментов и методов развития предприятия (целей, «дерева целей», стратегий, «стратегического набора», стратегических планов и программ, стратегического контроля и тому подобное).

Следовательно, стратегическое управление - многоплановый, формально-поведенческий управленческий процесс, который помогает формулировать и реализовывать эффективные стратегии, оказывающие содействие балансированию отношений между организацией, включая ее отдельные части, и внешней средой, а также достижению установленных целей.

Иными словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Изучение немалого зарубежного и не достаточно значительного отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:

- в наши дни у организаций, которые строят свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, и у организаций, которые не имеют стратегий, шансы выжить практично одинаковые;

- в современном хаотически изменяющемся организационном окружении концепция стратегического управления не является освобождением и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносить в управление организацией определенную целесообразность;

- в организациях, которые не имеют четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в управляемых организациях с соответствующим стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;

- успех присущ организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

-ни разработка стратегии, ни эффективная ее реализация, ни успешные организационные изменения невозможны, если в организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационным знанием.

Большинство организаций, которые на протяжении продолжительного времени сохранили сове положение и успешно функционирую, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержки динамического равновесия со своим окружением. Этот тип организационного развития называют эволюционным.

Изменения, которые происходят в таких организациях, всегда согласовываются с общим направлением изменений в их окружении.

2 Необходимость стратегического планирования на предприятии

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие. Так, главной идеей, парадигмой, лежащей в основе разработки долгосрочных планов, было: «Сегодня лучше, чем было вчера, а завтра будет лучше, чем сегодня» и отрицалась какая-либо неопределенность. Отсюда ведущий принцип планирования — разработка плановых заданий «от достигнутого», часто в рамках имеющихся ресурсных возможностей путем простой экстраполяции, причем чем больше наращивали выпуск той или иной продукции, тем было лучше. При этом априори считалось, что внешняя среда практически меняться не будет. Акцент делался на анализ внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она понесет. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный продукт будет принят рынком, который в то время в традиционном понимании в нашей стране отсутствовал. Какое количество будет куплено и по какой цене, определяет именно рынок. Такие вопросы в условиях нерыночной экономики и не ставились.

Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда — с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям: 1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ. Поэтому ниже разговор пойдет одновременно об этих двух уровнях стратегического планирования.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика.1989. – 519 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер ком.,1999.-416с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарика,1998.-292с.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекцій. – Таганрог: Изд-во ТРТУ. – 1995. – с.216.

5. Горемикин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебник. – М.: Филинъ, 2001. – 506 с.

6. Зуб Стратегический менеджмент: Теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: аспект Пресс. – 2002. – с.415.

7. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. – К.: МАУП, 2000. – 128 с.

8. Осовська Г.В., Іщук О.Л., Жалінська І.В. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник. – К.:Кондор, 2003. – 196 с.

9. Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 1999. – 440 с.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации (пер.с англ.). - М.: Банки и биржи,1998.-576с.

11. Покропивный С.Ф., Колот В.М. Предпринимательство: стратегия, организация, эффективность: Учеб.пособие.-КНЭУ,1998.