4 Оценка внешней среды предприятия

План

1 Структуризация внешней среды предприятия. Влияние внешней среды на деятельность предприятия

2 Оценка мезосреды предприятия

3 Анализ отрасли и конкуренции в ней

4 Оценка макросреды предприятия

5 Сканирование внешней среды предприятия: суть, типы систем

6 Прогнозирование внешней среды предприятия: суть, методы

1 Структуризация внешней среды предприятия. Влияние внешней среды на деятельность предприятия

Отношения предприятия с внешней средой очень динамичны. В результате ситуация на предприятии постоянно изменяется. Поэтому, каждое предприятие требует оценки того, какие изменения во внешней среде ожидают его в будущем.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого руководство устанавливает, оценивает и контролирует внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для ее деятельности.

По своему содержанию анализ внешней среды предусматривает исследования таких уровней:

• микро – внутренняя среда;

• мезо – непосредственное окружение;

• макро – опосредованное окружение;

• мега – мировой масштаб.

Три последние уровни составляют внешнюю среду предприятия.

Структурирование мезосреды предприятия позволяет выделить такие объект анализа: продукция предприятия, рынок, на котором функционирует предприятие, потребители и конкуренты.

Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, могут быть представлены такими группами факторов макросреды предприятия: экономическая, политическая, технологическая, конкурентная, рыночная, географическая, социально-культурная и международная среда. Указанные факторы оказывают разное влияние на деятельность фирмы. Они могут действовать как отдельно, так и во взаимодействии друг с другом.

2 Оценка мезосреды предприятия

После определения факторов макросреды предприятия переходят к следующему.

1. Определение «критических точек» и границ анализа внешней среды.

2. Сбор информации, необходимой для проведения исследования.

3. Определение методического инструментария исследования.

4. Проведение исследования.

5. Обобщение полученных результатов.

Исследование товара и его свойств является начальным и важным этапом анализа. Маркетинг продукта состоит не в том, чтобы реализовать продукцию предприятия, а чтобы знать, что следует производить.

Когда люди покупают товар, они фактически покупают преимущества, предоставляемые этим товаром. Поэтому целью предприятия является производство продукции с одной или несколькими существенными отличиями, которые отмечают и ценят покупатели. Одним из самых эффективных способов достижения этой цели является присвоение продукции торговой марки (бренда).

С течением времени потребности и требования покупателя будут изменяться. Поэтому предприятию следует постоянно совершенствовать свою продукцию, разрабатывать новые товары и изымать неконкурентоспособные виды продукции.

Однако исследование товара предприятия не ограничивается лишь товарною политикой. Желательно, с целью стратегической оценки преимуществ продукции предприятия, разработать товарное досье – документ, который представляет собой короткое описание особенностей создания, изготовления и реализации продукции на рынке и позволяет руководителям сразу определить преимущества и недостатки выпускаемой продукции.

Следующим элементом оценки мезосреды предприятия является анализ потребителей. Деятельность предприятия лишь в том случае считается целесообразной, если изготовленная продукция признана покупателем, следовательно, изучение покупателей является важным инструментом стратегических исследований.

Рынок потребителей - наиболее массовая и наиболее динамическая сфера деятельности предприятия. В зависимости от целей, покупателей можно изучать и классифицировать по:

• способам формирования их индивидуальных потребностей;

• мотивам осуществления покупки;

• видам потребляемой продукции;

• географическим регионам и т. п.

Каждый из перечисленных способов исследования потребителей предусматривает свои методы сбора информации: тесты, интервью, анкетирование, а также отличается необходимостью проведения специальных мероприятий. В тот же время можно объединить действие одного или нескольких факторов, которые заставляют покупателя приобрести товар, применив экономическое моделирование. В зависимости от того, какие факторы доминируют, различают такие виды моделей.

Экономическая модель основывается на предположении, что решение о купле товара принимается потребителем, прежде всего, в результате прагматических раздумий для удовлетворения своих потребностей. Наиболее существенными факторами экономической модели являются: величина семейного дохода, цена товара, затраты на питание, эксплуатационные затраты и т. п.

Социологическая модель базируется на предположении, что акт купли определяется общественной средой, которая окружает человека или к которой он стремится относиться. К факторам социологической модели относятся: уровень образованности, культура, формы проведения свободного времени, общественный статус. В пределах социологической модели купля товара осуществляется зачастую не с целью удовлетворения определенной потребности, а для подтверждения социального статуса человека.

Психологическая модель учитывает влияние таких факторов, как тип личности, мотивация, жизненный опыт. Степень их влияния на поведение потребителя исследуется методами экспериментальной психологии на базе специально организованных исследований (например, тест на реакцию потребителя на рекламные обращения).

Следующим важным моментом изучения потребителей является сегментация рынка и выбор целевых сегментов.

Процесс сегментирования имеет для предприятия стратегическое значение, поскольку дает возможность проявить оптимальную сферу его деятельности и определить ключевые факторы для достижения успеха.

Сегментирование рынка предусматривает два этапа: определение сегментов и выбор сегментов.

Определение сегментов - это разделение рынка по определенному критерию, связанному с потребностями покупателей. Сегментация по признакам покупателей предусматривает классификацию рыночных сегментов на основе социо-экономических групп (например, по доходам), по стилю жизни, соответствующему демографической группе (например, по возрасту), культуре (например, этнические или религиозные группы) или членству в группах по особым интересам.

Выбор сегментов рынка предусматривает направление маркетинговых усилий на один или несколько сегментов. Такие усилия не только обеспечивают более эффективную связь с определенными группами покупателей, но и увеличивают доходы предприятия. Существует пять общепринятых критериев для выбора сегментов: сходство потребностей покупателей внутри сегмента; неудовлетворенные потребности; размер сегмента; потенциал роста сегмента; доступность сегмента.

Анализ рынка является основой определения целей и задач предприятия.

Оценивая объем рынка, необходимо четко различать такие экономические категории: рынок, потенциальный рынок, реальный рынок, часть рынка сегмент рынка, емкость рынка, объем продаж, эластичность спроса, величина предложения и т. п.

Рынок - место встречи продавца и покупателя для осуществления обмена. С маркетинговой точки зрения, рынок - это совокупность существующих и потенциальных покупателей товара.

Начальным этапом анализа рынка является установление его границ. При этом различают качественный и количественный анализ рынка.

При качественном анализе рынка выделяют потенциальный рынок - та часть населения, которая проявляет интерес к приобретению товара, и реальный рынок – та часть населения, которая кроме интереса купить товар имеет еще и средства для его покупки.

Количественный анализ рынка предусматривает получение данных об объемах изделий и услуг, которые рынок в состоянии принять в данное время и в будущем. В пределах количественного анализа рынка исследованию подлежит:

• рыночный спрос (общее количество товара, которое может быть приобретено определенной группой покупателей на определенной территории за определенный период);

• эластичность спроса (процентное отношение прироста количества товара за определенный период времени к приросту цены);

• фактическая доля рынка, принадлежащая данному предприятию (показывает уровень конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного ним рыночного потенциала).

Прямое отношение к ближайшему окружению предприятия имеют конкуренты, которые принимают активное участие в соперничестве за выгодные условия производства и сбыта товаров.

3 Анализ отрасли и конкуренции

Конкурентный анализ предусматривает определение основных конкурентных сил в отрасли и формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отраслевых товарных рынков внутри отрасли. Отраслевой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для неё возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и разработать стратегию поведения предприятия на рынке.

Понятие « отрасль» может иметь несколько значений, например:

• отрасль - совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары и услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке, - хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;

• отрасль - совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления, - административная отрасль.

Отрасли отличаются по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития.

Выделяют такие показатели оценки отрасли: реальный и потенциальный размер отрасли, перспективы роста отрасли и стадии жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции, структура отраслевых издержек, система сбыта продукции, тенденции развития отрасли, ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка конкурентов.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадию жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). При этом стратегический интерес заключается в прогнозировании переломных моментов, когда темпы, и возможно, направления роста изменяться.

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от её структуры, которая по М. Портеру определяется пятью силами конкуренции: поставщики, потребители, конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-субституты.

		Потенциальные конкуренты
Поставщики		Компании-конкуренты в отрасли		Покупатели
		Товары-заменители (субституты)

Рис.3 Факторы отраслевой конкуренции

Рассмотрим основные составляющие этой модели.

Конкуренция между производителями данной области называется прямой конкуренцией. Уровень ее интенсивности возрастает, когда:

• увеличивается количество фирм-конкурентов;

• спрос на товары отрасли стабилизируется и начинает уменьшаться;

• существуют барьеры выхода из данной отрасли.

Влияние товаров-заменителей на конкуренцию осуществляется по двум аспектам:

• через цену;

• через уровень инноваций, повышение качества настолько, что становится возможным отвлечь внимание некоторых потребителей от товаров фирмы.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов возникает, когда:

• низкие барьеры входа на данный рынок;

• уменьшается потенциал прямых конкурентов противодействовать потенциальным конкурентам.

К барьерам входа на данный рынок относятся:

• экономия на масштабах производства (обеспечивает преимущества в затратах на производство);

• патентная защита;

• имидж товарной марки, которая создает благосклонность потребителей;

• значительная потребность в начальных капиталовложениях;

• доступ к сбытовой сети;

• государственная поддержка или иные исключительные права;

• эффект опыта (играет значительную роль для предприятий с преобладающим ручным трудом).

Потребители как конкурентная сила - состоит в способности торговаться с поставщиками, которая может привести к снижению цены, предоставлении более дорогих услуг, особенно при условиях:

- стандартов на товары и их низкой дифференциации;

• потребителей немного и они покупают товар в большом количестве.

Поставщики как силы конкуренции способны повышать цены, снижать качество товаров или уменьшать объемы их поставок. Сила поставщиков возрастает, когда:

• товары поставщиков дифференцированные, и покупателю тяжело заменить поставщика;

• продукция поставщиков занимает важное место в производстве;

• покупатели – не важные клиенты для поставщика.

Потенциальные конкуренты и товары-заменители представляют прямую конкурентную угрозу, а потребители и поставщики - непрямую, которая зависит от их способности диктовать свои условия.

Интенсивность рыночной внутриотраслевой конкуренции зависит от факторов: возможности появления новых конкурентов, угрозы замены одного товара другим, покупательской способности потребителей, соперничества среди участников рынка.

Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то отрасль становится привлекательной. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для потока инвестиций и способность предприятий получать прибыль. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействуют перечисленные факторы, тем более ограниченными становятся возможности для установления высоких цен и получения прибыли. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действий конкурентов и / или появилась возможность использовать их в своих интересах. Из пяти факторов конкуренции, как правило, доминирует один, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Структура отраслевых издержек. Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учёта инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей.

Кривая опыта выражает философию экономии на масштабах производства, является основой стратегии низких издержек. Однако насыщение рынков и связанная с этим резкая дифференциация продукции уменьшает значение опытной кривой в формировании стратегии.

Система сбыта продукции. Анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

Тенденции развития отрасли. Важно понять какие факторы определяют изменение отрасли, в каком направлении она развивается, и какие неожиданности могут её подстерегать.

Источниками информации для исследования тенденций развития отрасли являются специализированные издания, участие в различных ассоциациях, специализированных семинарах, круглых столах. Главная проблема состоит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно количественно оценить воздействие этих изменений на рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.

Типы КФУ и их составляющие:

1. Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; "ноу-хау" в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Стратегические группы конкурентов - это множество соперничающих предприятий в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. При анализе конкурентов важны следующие факторы:

• выявление их сильных / слабых сторон, исходящих от них угроз,

• прогноз будущих стратегий и решений конкурентов,

• предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия предприятия,

• определение влияния конкурентов на преимущества.

Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть: статистические данные, прайс-листы, средства массовой информации, каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, годовые отчёты, мнения экспертов и покупателей. Широко используется метод «конструирования наоборот», который применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, разбирается и проводится соответствующий анализ.

Общими конкурентными стратегиями (по М.Портеру) считаются стратегии, которые имеют универсальное применение или выведены из определенных базовых постулатов. Различают два основных типа стратегий обеспечения конкурентоспособности: низкие затраты и специализация. М.Портер считает, что предприятие может концентрировать внимание на определенной группе потребителей, определенной продукции или на определенном географическом сегменте рынка. при этом в любой момент времени можно формировать свою стратегию. Опираясь только на один из видов конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество – это преимущество, которое обеспечивает доходы, превышающие среднеотраслевой уровень, и способствует завоеванию крепких позиций на рынке.

Диапазон конкуренции – это широта номенклатуры товаров, планируемых изготавливать и продавать.

Основные типы стратегий конкурентных преимуществ можно изобразить схематично (рис. 4).

Диапазон конкуренции	Вид конкурентного преимущества
	Низкие затраты	Специализация
Широкий	1. Ориентация на затраты	2. Уникальность и лидерство по качеству
Узкий	3. Акцент на затраты	4. Выборочная специализация

Рис. 4 Основные типы конкурентных стратегий

Конкурентные преимущества, обеспечивающие стабильность предприятия, бывают высокого и низкого порядка. К низкому порядку принадлежат возможности использования дешевой рабочей силы, материалов (сырья) и энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они нестойкие и легко могут быть утрачены в результате повышения цен и заработной платы и могут быть использованы конкурентами.

Конкурентные преимущества высокого порядка – это уникальная продукция, технология и высококвалифицированные специалисты, а также репутация фирмы. Они способствуют достижению устойчивого конкурентного положения предприятия, однако обходятся дорого и требуют много времени для реализации.

4 Оценка макросреды предприятия

Оценка макросреды предприятия проводится следующим образом:

• из всего разнообразия факторов внешнего окружения отбирают те, которые непосредственно касаются хозяйственной деятельности предприятия, то есть «критические точки» (состояние основных производственных фондов; реальное потребление домохозяйств; реальные валовые инвестиции; уровень инфляции; кредитные ресурсы; уровень занятости и др.);

• оценивают настоящее состояние перечисленных факторов и прогнозируют их величины в будущем, используя такие исследовательские приемы, как прогнозирование, моделирование и экспертные методы;

• предприятие разрабатывает стратегию деятельности с учетом изменений в макросреде и реакцию на их внезапные колебания.

5 Сканирование внешней среды предприятия: суть, типы систем

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

• сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

• мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

• прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения информации:

1 Иррегулярные системы распространены в исследованиях особых ситуаций и хорошо действуют в условиях продолжающегося кризиса среды (такого, например, как нехватка энергии, политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Мало используются для определения возможных будущих событий.

2 Регулярные (периодические) системы. Для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

3 Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. Являются устойчивым компонентом процесса планирования, в большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также в тех случаях, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды.

Прежде чем приступить к поиску информации, необходимой для разработки стратегии, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные: Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей (релевантной) информации можно извлечь из легальных источников.

Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы.

6 Прогнозирование внешней среды предприятия: суть, методы

Прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной, используется на таких стадиях планирования:

• анализ среды и определение предпосылок для формирования стратегии предприятия;

• реализация планов для оценки возможных результатов и их отклонений от плановых показателей.

Прогнозирование шире от планирования, поскольку содержит не только показатели деятельности предприятия, а и информацию о состоянии внешней среды.

Используют определенные типы прогнозирования

1. Прогнозирование, основанное на творческом видении будущего и субъективных знаниях прогнозиста, его интуиции. Часто такие прогнозы имеют вид литературного описания представляемого будущего и являются неплохим дополнением к взвешенным, обоснованным количественным прогнозам.

2. Поисковое прогнозирование - способ научного прогнозирования от настоящего к будущему. Прогнозирование начинают, опираясь на имеющую информацию, постепенно проникая в будущее. Существуют два подхода к поисковому прогнозированию: экстраполяционный (прогноз как проекция прошлого в будущее) и альтернативный (составляют несколько вариантов прогнозов с учетом возможных изменений внешней среды; каждый из вариантов положен в основу построения сценария будущего).

3. Нормативное прогнозирование - предусматривает определение обобщенных целей и стратегических ориентиров на будущее с дальнейшим оцениванием развития предприятия исходя с этих целей.

Различают такие виды прогнозов:

• по временному признаку - краткосрочные (на один год), среднесрочные и долгосрочные;

• по типу прогнозирования - поисковые, нормативные и основанные на творческом видении перспектив развития;

• по возможному влиянию предприятия на будущее - активные (активные действия по проектированию будущего, реальное влияние на внешнюю среду) и пассивные (предприятие не старается влиять на среду своего функционирования);

• по степени вероятности наступления событий - инвариантные (предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущего среды и соответственно прогноз содержит лишь один вариант развития событий) и вариантные (основываются на предположении о неопределенности будущего среды и соответственно разрабатывают несколько вариантов развития событий внешней среды);

• по способу представления результатов прогнозов - точковый (вариант прогноза содержит лишь одно значение прогнозируемого показателя) и интервальный (предвидение будущего с определенными интервалами, диапазонами значений прогнозируемого показателя).

Современными методами прогнозирования являются:

1 методы экспертных оценок (учитывают субъективные мысли экспертов о будущем ходе событий): "мозговой атаки" (коллективная генерация идей), Дельфи (осуществление анкетных опросов, их статистическая обработка с формированием диапазона мыслей по определенной проблеме), интервью (собеседование организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом), имитационное моделирование и пр.

2 Метод составления сценариев. Сценарий - описание будущего, составленное с учетом правдивых предположений.

Составление сценария предусматривает несколько этапов:

• структурирование и формулирование вопроса;

• выяснение и группирование сфер влияния;

• определение показателей будущего развития событий внешней среды предприятия;

• формирование и отбор предположений относительно будущего развития;

• сравнение прогнозных показателей будущего состояния среды с предположениями об их развитии;

• введение в анализ разрушительных событий;

• выяснение последствий влияния разрушительных событий;

• применение соответствующих мероприятий.

3 Методы экстраполяции трендов. Основываются на статистическом наблюдении за динамикой определенного показателя, определении тенденции его развития. Самые распространенные методы экстраполяции трендов - скользящей средней и экспоненциального выравнивания.