5 Анализ стратегического потенциала предприятия

План

1 Суть и значение анализа стратегического потенциала предприятия

2 Использование методологических концепций проведения стратегического анализа

3 Ресурсы предприятия, их количественная и качественная характеристика

4 Установление сильных и слабых сторон деятельности предприятия

1 Суть и значение анализа стратегического потенциала предприятия

При разработке стратегии предприятия необходимо идентифицировать те переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Внутренний анализ изучает деятельность только исследуемого предприятия и его структурных подразделений.

Функциональный анализ представляет собой метод выявления резервов, который основывается на поиске более дешевых способов выполнения главных функций: маркетинг; финансы; кадры; НИОКР; организация; управление.

Необходимость проведения управленческого анализа заключается в следующем:

• необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла,

• необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах,

• позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Основными показателями, которые используются для анализа хозяйственной деятельности предприятия, являются:

• показатели исходных условий деятельности предприятия;

• показатели использования средств производства;

• показатели использования предметов труда;

• показатели использования трудовых ресурсов;

• показатели производства и сбыта продукции;

• показатели себестоимости;

• показатели прибыли и рентабельности;

• показатели финансового состояния предприятия.

Стратегический потенциал предприятия - совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям.

2 Использование методологических концепций проведения стратегического анализа

Использование методологических концепций проведения функционального анализа: концепция жизненного цикла товара, кривая опыта, сегментация рынка, финансового рычага, экономия на масштабах, анализ работ и др.

Жизненный цикл товара – одна из наиболее распространенных моделей, применяемых для анализа последовательных стадий в развитии деловой активности производства. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке

Жизнь товара на рынке делится на несколько этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 5):

• рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

• стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

• стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

• стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Сбыт (объем продаж), прибыль

сбыт

прибыль

Рождение и Рост Зрелость Насыщение и время

внедрение упадок

Рис.5. Эволюция стратегии по стадиям жизненного цикла

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов, в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены на 20%. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает сущность философии экономии на масштабах производства, которая в течение долгого времени играла ведущую роль при разработке стратегий (рис.6).

Затраты

Объем производства

Рис. 6 Кривая опыта

В соответствии с этой теорией, особое значение придается увеличению доли на рынке, поскольку это позволяет наращивать объем производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения затрат. Именно так можно добиться роста выручки от реализации и прибыли, следовательно, большей конкурентоспособности.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

• преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

• обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

• эффект экономии на масштабе.

Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках не обязательно связано с увеличением масштабов производства. Современное высокотехнологическое оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже небольшая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели является учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы.

Сегментация означает разделение всего рынка на группы со сходными характеристиками спроса (рассмотрено в теме 4). Сегментация рынка по конкурентам, по продуктам, по потребителям рассматривается и оценивается в комплексе маркетинга.

Дифференциация означает специфическое сочетание качеств товара и его цены, согласованные со спросом и структурой затрат, соответствующей сегменту рынка.

Сегментация и дифференциация взаимосвязаны, так как одно характеризует спрос, другое – предложение.

Эффект финансового рычага – предприятие может увеличить рентабельность собственных средств путем привлечения кредита за счет эффекта финансового рычага:

ЭФР=L(ЭР-r)(1)

где L– уровень налогообложения;

ЭР– экономическая рентабельность;

r– ставка процента.

Модель «продукт — рынок» (предложена А.Дж. Стейнером в 1975г.) представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые (рис. 7).

Продукт / рынок	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	низкий риск		высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	высокий риск		чрезмерно высокий риск

Рис. 7 Матрица «рынок - продукт»

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок — продукт». Модель используется для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

• выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

3 Ресурсы предприятия, их количественная и качественная характеристика

В результате проведения функционального анализа предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкуренции не в состоянии контролировать достижение установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание его конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные ресурсы, контролируемые предприятием, а также сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

В общем виде предприятия исходят из необходимости нахождения приемлемого соотношения между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями их использования и между удовлетворением запросов и требованиями рынка.

Решение первой задачи связано с установлением наличных ресурсов и возможностей по их максимальному использованию.

Ресурсы – возможности по достижению целей (возможность - средство, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-либо).

В состав производственной системы включают следующие ресурсы:

1. технические ресурсы – особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов;

2. технологические – наличие конкурентоспособных идей, научные заделы, методы, технологии;

3. кадры – квалификация, демографический состав работников;

4. пространственные ресурсы;

5. ресурсы организационной структуры – системы управления;

6. информация;

7. финансовые ресурсы.

Конкурентоспособность – реальная и потенциальная возможность предприятия в существующих условиях проектировать, производить и реализовывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов. Поскольку производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дорогостоящие, поэтому, с позиции эффективности, решающее значение имеет то, как они используются.

Поддержание высокой конкурентоспособности означает, что все ресурсы используются настолько оптимально, что оно оказывается более прибыльным, чем его главные конкуренты.

Другим важным источником конкурентных преимуществ могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом. Так в настоящее время слабой стороной практически всех украинских предприятий является сбыт, а также управление финансами.

4 Установление сильных и слабых сторон деятельности предприятия

Изучение внутренней среды предприятия направлено на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширить и укрепить.

Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен набор ключевых факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде, о её слабых и сильных сторонах.

И.Ансофф при проведении этой работы особое внимание обращает, во-первых, на выявлении тех СОБ, в которых предприятие превосходит конкурентов или отличается от них; во-вторых на установление сфер деятельности, нуждающихся в улучшении. Кроме того, следует определить наиболее сильную сторону деятельности предприятия, развивая которую можно получить преимущество в конкуренции (уникальность кадров, технологии, высокая адаптивность).

Этот анализ ведется по следующему перечню:

1 Взгляд на предприятие со стороны производимых продуктов:

- характеристика спроса на товары и услуги, имеющиеся на рынке (долгосрочный рост или падение спроса; стабильность роста спроса; стадия в ЖЦТ на данный момент);

- возможности по производству (мощность компании; доступность к ресурсам, необходимым для производства; изменчивость технологии во времени; инфляционная зависимость, уязвимость выпускаемых товаров; перспективы развития издержек и прибыли; ключевые факторы для успеха в производстве данных товаров);

- конкурентные условия на рынке данных товаров (структура рынка по товарам и производителям; правительственная поддержка и регулирование);

2 Положение предприятия в отрасли и на рынке:

- рыночное положение (отношение объема продаж предприятия к отрасли и ведущим конкурентам; относительная привлекательность продуктов компании по сравнению с другими; сильная сторона на главных рынках (цена, условия продажи);

• обеспечение устойчивости на рынке (сравнительная доступность к ресурсам; уникальные достижения в производительности; исследования и развитие);

-социальные конкурентные условия (финансовая сила предприятия по отношению к другим; отношение общества к предприятию; способность и квалификация руководства).

Эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT- анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценка конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, которые позволяют выявить состояние компании, показывают, насколько надёжно положение компании на рынке и требуется ли модификация существующей стратегии.

Оценку внутренней среды предприятия – её силу и слабость, а также внешние возможности и угрозы обычно называют SWOT – анализом. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании, который подчеркивает, что стратегия должна сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны), и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильная сторона –это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, которые дают преимущества на рынке (например, более качественный товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость торговой марки).

Слабая сторона –это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что ей не удается, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон деятельности предприятия (табл. 2).

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации установлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны играют более важную роль в деятельности предприятия, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии, чем другие. Как правило, менеджеры должны избегать стратегий, успех которых в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или её возможности не проверены.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами составляется матрица, которая имеет следующий вид (рис. 8)

Таблица 2 - SWOT –анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.

Потенциальные внутренние сильные стороны полная компетенция в ключевых вопросах адекватные финансовые ресурсы хорошее впечатление у покупателей признанный лидер рынка изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации возможность получения экономии от роста объема производства защищенность от сильного конкурентного давления собственная технология лучшие рекламные компании опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент большой опыт (опережение по кривой опыта) лучшие возможности производства превосходные технические навыки другое

Потенциальные внутренние слабые стороны нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование более низкая прибыльность, потому что… недостаток управленческого таланта и умения отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности недостаток финансовых ресурсов себестоимость выше чем у конкурентов другое

Потенциальные внешние возможности выход на новые рынки и сегменты рынка расширение производственной линии пути расширения ассортимента продукции способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новых видов продукции добавление сопутствующих продуктов вертикальная интеграция возможность перейти в группу с лучшей стратегией ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий другое

Потенциальные внешние угрозы возможность появления новых конкурентов рост продаж замещающего товара замедление роста рынка неблагоприятная политика правительства возрастающее конкурентное давление затухание делового цикла изменение потребностей и вкусов потребителей неблагоприятные демографические изменения другое

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	Поле сильных сторон и возможностей 1	Поле сильных сторон и угроз 2
Слабые стороны: 1. 2. 3.	Поле слабых сторон и возможностей 3	Поле слабых сторон и угроз 4

рис. 8 SWOT-матрица

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле 3, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле 2, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле 4, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Поле 1	Поле 2	Поле 3
Средняя	Поле 4	Поле 5	Поле 6
Низкая	Поле 7	Поле 8	Поле 9

Рис. 9 Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей имеют разное значение для предприятия:

1) возможности, попадающие в поля 1, 2 и 4 имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;

2) возможности, попадающие на поля 6, 8, 9 практически не заслуживают внимания организации;

3) использовать возможности на других полях можно тогда, когда предприятие имеет достаточное количество ресурсов.

Аналогичным образом составляется матрица угроз.

Угрозы, которые попадают на поля 1, 2, 5, представляют очень большую опасность и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля 3, 6, 9, также должны находиться в поле зрения руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях 10, 7 и 4, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на другие поля угрозы также не следует игнорировать, их необходимо внимательно отслеживать их устранять.

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие удары»
Высокая	Поле 1	Поле 2	Поле 3	Поле 4
Средняя	Поле 5	Поле 6	Поле 7	Поле 8
Низкая	Поле 9	Поле 10	Поле 11	Поле 12

Рис. 10 Матрица угроз

Метод составление профиля среды удобно применять для составления профиля отдельно макро-, мезо- и внутренней среды предприятия. С помощью метода можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Сущность метода заключается в том, что в таблицу профиля среды вносят факторы среды, каждому из которых экспертным путем дается оценка:

• важность для отрасли по шкале: 3-большая, 2- средняя, 1- слабая,

• влияние на организацию по шкале: 3-сильное,2- умеренное,1- слабое, 0- отсутствие влияния

• направленность влияния по шкале: (+1) - положительное, (-1) - отрицательное.

Далее все три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую важность фактора для организации. По этой оценке руководство может сделать выводы, какие из факторов среды имеют большее значение, и, следовательно, заслуживают большего внимания.

Таблица 3 – Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности Д=АВС
1.
2.
…

М.Портер считает, что невозможно выявить сильные и слабые стороны деятельности, рассматривая предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности. В «цепочке ценностей» деятельность делится на две части: на первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и на вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческие инфраструктуры). Каждый из видов деятельности может способствовать созданию конкурентных преимуществ. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где уязвимо. Существенную роль при этом играют возникшие при этом связи. Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе анализа диаграмму, которая больше ориентирована на рыночные возможности предприятия.