2 Определение миссии и целей предприятия
План
1 Сущность миссии и ее роль в процессе определения направления движения организации
2 Понятие и классификация целей предприятия. Требования, предъявляемые к целям
3 Сущность понятия «дерево целей». Методы построения «дерева целей»
4 Характеристика этапов формирования системы целей предприятия
1 Сущность миссии и ее роль в процессе определения направления движения организации
Ни одна организация не может выжить в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремиться, чего она хочет добиться в результате своей деятельности. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей преследующих свои цели. Когда речь идет о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление миссии и целей, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.
Миссия –основная общая цель организации, которая определяет причину и необходимость её существования.
Она детализирует статус организации, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий разных уровней управления, а также формирует взгляды руководства на долгосрочные планы развития, публично знакомит с поведением предприятия во внешней среде, её убеждениях и ценностях, определяет намерение организации относительно потребностей, рынков, технологий, мотивирует эффективную согласованную работу. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Миссия обеспечивает политику роста и финансового обеспечения организации. Дает возможность руководителям среднего звена сформулировать цели, задания, намерения структурного подразделения, которые отвечают намерениям и развитию организации. Облегчает подготовку организации к изменениям.
Стратегическое видение и миссия, по мнению Томпсона, всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Миссия как бы отделяет одну организацию от другой и наделяет её собственными отличительными чертами:
понимание, в каких сферах бизнеса работает компания;
объяснение стратегического видения и миссии организации ясно, доходчиво и вдохновенно;
своевременное решение, когда изменять миссию организации.
Основными группами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении её миссии являются собственники, сотрудники, покупатели продукта организации, деловые партнеры организации, местная община, общество в целом.
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
история фирмы, в процессе которой вырабатывалась история организации, формировался её профиль и стиль деятельности, место на рынке.
существующий стиль поведения собственников и управленческого персонала,
состояние среды обитания организации,
ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей, отличительные особенности, которыми обладает организация.
Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены целевые ориентиры организации, сфера деятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности.
Цели формулирования миссии:
Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремиться, какие средства готова использовать в своей деятельности.
Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.
2 Понятие и классификация целей предприятия. Требования, предъявляемые к целям
Если миссия задает общие ориентиры, то конкурентное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремиться организация, фиксируется в виде её целей.
Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для неё является желательным и на достижение которых направлена её деятельность.
Значение цели: ориентационное, стимулирующее, контрольно – оценивающее.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров, так и по количественной оценке этих параметров. Однако существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются:
1) в сфере доходов:
прибыльность, отражаемая в показателях типа величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию,
положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.,
производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.,
финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.,
мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.
разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемая в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество и т.п.
2) В сфере работы с клиентами:
работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
3) В сфере работы с сотрудниками:
изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.
человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.
Таким образом, содержание цели может быть таким:
определяют направления бизнеса,
формулирует действия,
определяет приоритеты целей организации,
конкретизирует цели,
определяет уровни оценки результатов,
соответствуют общественным ценностям.
Существует много классификационных групп, которые определяют цели управления предприятием:
по направленности цели – внешние и внутренние;
по направлению деятельности на предприятии – экономические, технико-технологические, социальные и экологические;
по возможности полного претворения в жизнь – «цели создания» (материального объекта или системы) и «цели развития» (когда речь идет о процессе);
по охвату уровней управления – цели всего предприятия, отдельных подразделений, групп или индивидов;
по часовым характеристикам – кратко-, средне- и долгосрочные;
по соответственной направленности на виды деятельности – стратегические, тактические, оперативные;
в зависимости от влияния на отдельные элементы предприятия – производственные и управленческие;
по характеру деятельности – функционирования и развития;
по приоритетам – основные, вторичные и поддерживающие;
по измеримости – количественные и качественные.
Требования, которые предъявляются к целям:
цели должны быть достижимыми, реальными (нереальная цель приводи к демотивации работников и потери ними ориентира, что отрицательно сказывается на деятельности предприятия);
гибкими (цели целесообразно устанавливать так, чтобы оставалась возможность для их корректировки соответственно к изменениям внешней и внутренней среды предприятия);
измеримыми (цели необходимо формулировать так, чтобы их можно было количественно измерять или любым способом объективно определить, достигнуто цели или нет);
корректными (т.е. цель должна давать четкое представление о направлении движения организации для ее достижения);
совместимыми (совместимость предусматривает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные – долгосрочным; важно, чтобы цели не противоречили друг другу);
приемлемыми для основных субъектов влияния, которые определяют деятельность предприятия, и, прежде всего, для тех, кому необходимо их достичь.
3 Сущность понятия «дерево целей». Методы построения «дерева целей»
На любом большом предприятии, которое имеет несколько структурных подразделений и уровней управления, составляется иерархия целей, которая является декомпозицией целей более высокого уровня в цели нижнего уровня. Специфика иерархического построения целей:
цели высшего уровня всегда имеют более широкий характер и больший временной интервал для достижения;
цели нижнего уровня являются своеобразным способом достижения целей высшего уровня.
Т.е. речь идет о построении «дерева целей» - графического изображения подчиненности и взаимосвязи целей, которое демонстрирует распределение генеральной цели на подцели, задания и отдельные действия. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит свой вклад в достижение целей предприятия в целом.
Вершина «дерева целей» соответствует основному виду деятельности предприятия, и ее, обычно, называют, миссией. Второй уровень «дерева целей» отображает внутренние ценности, которых придерживается высшее руководство организации. Поскольку они в значительной мере зависят от стиля руководства, то их называют стилевыми целями. Все другие цели, размещенные ниже «дерева целей», называются рабочими целями.
Основной идеей построения «дерева целей» является декомпозиция (разукрупнение) – это метод раскрытия структуры системы, при котором по одному признаку ее делят на отдельные составные. Декомпозиция используется для построения «дерева целей», чтобы связать генеральную цель со способами ее достижения, сформулированными в виде заданий отдельным исполнителям.
Технологическими основами построения «дерева целей» являются метод дезагрегации и метод обеспечения необходимых условий.
Метод дезагрегации целей используется для формализованных целей, которые чаще всего характеризуют реально существующие или создаваемые объекты. Он базируется на системном представлении об объекте исследования и предусматривает использование таких понятий (рис. 1):
система (С) как целостный документ, т.е. генеральная цель общей системы, в которой подсистемы являются функционально значимыми;
подсистема (ПС) как часть более общей системы, в которой подсистемы являются функционально значимыми;
элементы как совокупность составных подсистем.
|
Главная цель |
|
|
|
С |
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
1 уровень |
|
ПС1 |
|
ПС2 |
|
ПС3 | |
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
2 уровень |
ОД |
АД1 |
АД2 |
|
|
| |
Рис. 1 Построение дерева целей по методу дезагрегации
Второй и третий уровни «дерева целей» должны содержать основные и альтернативные элементы достижения целей высшего уровня. Далее построение 1 и 2 уровней выполняют по тем же правилам: каждая цель делится на элементы и для каждого из них создается комплекс альтернативных действий для их достижения.
Элементы 1 и 2 уровней нельзя делить на нижние уровни в таких случаях:
А) если анализируемый элемент непосредственно не связан с основной системой и не дает ничего ценного для ее функционирования;
Б) если рассматриваемый элемент является тривиальным, а его существующий вариант устраивает исследователя и исполнителя.
Метод обеспечения необходимых условий при построении «дерева целей» можно использовать для декомпозиции цели любого типа. Схематически метод приведен на рис.2.
|
Главная цель |
|
|
|
М |
|
| ||
|
|
|
|
|
|
|
| ||
|
1 уровень |
|
Экономические |
|
Организационные |
|
Социальные | ||
|
|
|
|
|
|
|
| ||
|
2 уровень |
1.1 |
1.2 |
1.3 |
|
|
| ||
|
|
|
|
|
|
|
| ||
|
|
|
1.2.1 |
1.2.2 |
1.2.3 |
|
| ||
Рис. 2 Построение «дерева целей» по методу обеспечения необходимых условий
Этот метод предусматривает, что сформулированная генеральная цель предлагается экспертам для анализа и построения «дерева целей». Независимые эксперты выдвигают требования относительно формы и условий, необходимых для достижения цели, предлагается перечень оценок структуры целей, а также мероприятия для их достижения.
Для проведения любых работ в социально-экономической системе. Которой является организация или предприятия, необходимо создать определенные условия, которые отражены в виде целей 1 уровня. Каждый последующий уровень является конкретизацией указанных условий в сроках работ, например, 1.1 – привлечение инвестиций; 1.2 – получение кредитов; 2.1 – приобретение и наладка оборудования; 3.1 – привлечение кадров определенной квалификации; 4.1 – изменение в структуре организации.
Иерархия целей, благодаря установлению взаимосвязи между иерархическими уровнями организации и целями, дает возможность ответить на вопросы об ответственности за достижение разных целей. Масштабы работ для достижения отдельных целей дают возможность определить количество и квалификацию исполнителей, а взаимосвязь между отдельными ветвями – установить эффективную кооперацию между исполнителями.
4 Характеристика этапов формирования системы целей предприятия.
Независимо от метода построения «дерева целей» процесс формирования системы целей имеет определенную логику, которая трансформируется в четыре этапа:
1 этап – формулирование целей;
2 этап – определение приоритетов целей;
3 этап – проверка целей на позитивность;
4 этап – создание внутренней обратной связи.
На первом этапе необходимо определить стилевые цели методом обеспечивающих условий в такой последовательности.
Определение обеспечивающих условий для миссии. Такими условиями могут выступать основные конкретные функции управления:
организация управления – отображает стиль, которого фирма хотела бы придерживаться в будущем;
организация производства – сосредотачивает усилия на производстве продукции и снижении себестоимости;
маркетинг – определяет стратегию сбыта продукции и анализ внешней среды;
финансовое управление – определяет стабильность и ликвидность организации в будущем;
НИОКР – направление, которое отражает процесс улучшения технологии производства и совершенствование (создание новой) продукции.
Для каждого указанного фактора (условия) необходимо установить текущий потенциал фирмы и будущий потенциал, необходимый для достижения цели.
Выбор обеспечивающих условий. Каждый фактор (условие) имеет альтернативные варианты их развития, поэтому необходимо провести их ранжирование по балльным оценкам.
Формулирование стилевых целей. Выбранный по максимальной оценке (установленный по количеству существующих альтернатив) вариант обеспечивающего условия переформулируется в стилевую цель. При этом необходимо придерживаться условий, предъявляемых к целям.
Выявление обеспечивающих условий для стилевых целей. Для каждой из сформулированных стилевых целей определяются соответственные обеспечивающие условия. Для этого повторяются процедуры пункта 2). Полученные наборы обеспечивающих условий переформулируются в рабочие цели 2-го уровня. Их формулирование проводится с соблюдением условий пункта 3).
При формулировании целей нижних уровней необходимо придерживаться следующих правил.
Правило 1. Формулирование целей нижнего уровня по значению должно быть конкретнее формулировки целей соответственно более высокого уровня, раскрывая тем самым их содержание.
Правило 2. Каждая цель верхнего уровня делится не менее чем на две цели нижнего уровня.
Правило 3. Не рекомендуется опускаться на следующий уровень, пока на рассматриваемом уровне не выполнены условия:
дана не только словесная, но и количественная характеристика каждой данной цели;
критерии цели раскрыты во времени.
Формулирование целей считают завершенным, если начинают пересчитывать не содержательные компоненты цели, а взаимозаменяемые пути ее реализации, т.е. переходят от анализа целей к анализу мероприятий по их достижению.
Приоритеты целей устанавливаются на каждом уровне «дерева целей». Значение приоритетов рабочих целей логично вытекает из значений важности стилевых целей по принципу: «Если цель С1 важнее цели С2, то рабочие цели, которые обеспечивают С1, не могут быть менее приоритетными, чем цели, которые обеспечивают С2».
Определение приоритетов целей проводится в таком порядке:
рассматривается первый уровень дерева целей. Наиболее важной цели присваивается ранг 1. (приоритет). Приоритеты целей имеют значение присвоенного ранга (С1=1; С2=2);
рассматривается второй уровень дерева целей, повторяя процедуру пункта 1).
Проверка целей на позитивность заключается в выявлении негативных последствий достижения цели, в установлении несовместимости между целями и условиями, которые обеспечивают их достижение.
Данный этап работ выполняется в такой последовательности:
для каждого уровня «дерева целей» составляется таблица «цели – обеспечивающие условия»;
каждое обеспечивающее условие оценивается его влиянием на достижение цели;
избавление от конфликтов. Если обеспечивающее условие противоречит цели, то причина состоит в его составляющих или в условиях, обеспечивающих его достижение. Потому необходимо провести декомпозицию обеспечивающего условия и уточнить его составные. Проведение такой операции позволит установить точную причину противоречия и в дальнейшем сформулировать новое условие путем уничтожения, замены, компенсации соответствующих составных в базовом условии. Если таким путем не удается избежать негативных целей, то необходимо пренебречь ими (исключить их из «дерева целей»).
Цель считается четкой, если в каждый момент времени можно утверждать, что цель достигнута или не достигнута. Критерием достижимости цели является ожидаемый результат и время его получения. Обратная связь используется при этом для планирования и стимулирования.
Сформулировав и количественно установив рабочие стилевые цели предприятия, а также, имея приоритетность их достижения, появляется необходимость формулирования миссии предприятия. При этом окончательное определение миссии возможно при условии анализа внешней и внутренней среды предприятия.
3 Стратегический контекст предприятия
План
1 Этапы развития стратегического подход к управлению деятельностью предприятия
2 Современные взгляды на роль стратегии в функционировании предприятия
3 Суть и принципы стратегической деятельности
1 Этапы развития стратегического подход к управлению деятельностью предприятия
В зависимости от понимания тенденций развития экономики, отрасли, предприятия, необходимости и возможностей прогнозирования будущего предприятия на протяжении своего существования могут проходить историческое развитие планирования и управления. В таблице приведены четыре основные фазы перехода предприятия к стратегическому управлению.
Таблица 1 – Этапы перехода к организации стратегического управления на предприятии
|
Характеристика этапа |
Основные ориентиры деятельности предприятия |
|
1 этап Текущее управление «по отклонениям» |
Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное на внутреннюю деятельность организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов. |
|
2 этап Управление «от достигнутого», с элементами прогнозирования будущего |
Применение элементов анализа и контроля ситуации, которая складывается внутри и за пределами организации. Планирование использует экстраполяционное прогнозирование будущего. |
|
3 этап Управление «по целям» с ориентацией на внешнюю среду |
Овладение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование – стратегическое, разрабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт - рынок». |
|
4 этап Стратегическое управление |
Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывающее все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения предыдущих этапов. |
2 Современные взгляды на роль стратегии в функционировании предприятия
В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:
-система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;
генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;
программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;
эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;
средство достижения целей;
исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;
постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;
идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;
система способов управления деятельностью предприятия;
совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.
Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса.
В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время?
Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно?
Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?
Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию?
По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения:
ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
имеющих значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
характеризующихся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.
К стратегическим решениям на предприятии относятся:
выбор местоположения предприятия;
реконструкция производственных мощностей;
изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;
инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.
В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства:
творческий подход — умение предвидеть возможные будущие проблемы;
инновационность поведения — готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;
гибкость и адаптивность — быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;
учет всех сфер деятельности предприятия;
осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;
практичность и реализуемость стратегии;
эффективность;
согласованность с ресурсными возможностями;
учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же время есть определенные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса.
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
В стратегии реализуется цель жизнедеятельности фирмы. Формируя стратегию, фирма учитывает поведение других экономических агентов, в первую очередь, поведение своих конкурентов, а также спрос и действия правительства. Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели-стратегии» определяется основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных пределах затраты, определяется количество квалифицированного персонала.
3 Суть и принципы стратегической деятельности
Стратегическое управление - это не четко определенные действия и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях. Оно дает более-менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей необходимо будет работать, какую позицию занимать на рынке, какие конкурентные преимущества иметь, какие изменения следует осуществить в организации.
Стратегическое управление - основа управления и деятельность по созданию и осуществлению стратегии, которая связана с любую управленческой работой на каждом предприятии.
Исходя с этого, можно сформулировать общие принципы, в основе которых должна строиться стратегическая деятельность предприятий.
Каждое предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, которая изменяется, развивается и переструктурируется в динамической среде.
Новообразованные предприятия имеют высокий уровень гибкости и реактивности, что дает возможность некоторым из них обеспечить выживание. Дальше они становятся более стабильными: это означает, что для изменений и развития нужно разрабатывать специальные мероприятия, которые приобретают вид более-менее обоснованных стратегий, учитывающих как внешние (рыночные), так и внутренние (производственные) факторы.
Последовательное развитие предприятия или организации связан с формулированием ясных, простых и достижимых целей, которые находят воплощение в системе технико-экономических, количественных и качественных показателей (например, доход, уровень качества продукции), а также в системе стратегий их достижения, что интерпретируется в «стратегическом наборе».
Даже в случае применения системы стратегического управления с ориентацией на «стратегический набор» наступает время, когда они устаревают и начинают сдерживать развитие предприятия. Чтобы избежать этого отрицательного состояния, стратегии нужно постоянно пересматривать и обновлять.
Механизм функционирования предприятия должен содержать стратегическую подсистему, направленную на составление, анализ и просмотр баланса внешних и внутренних факторов, формирование целей и стратегий развития, которые предусматривают разработку и корректирование мероприятий по формированию среды (в возможных пределах) и приспособление к нему предприятия. Опыт показывает, что большинство предприятий, ориентированных лишь на внутренние проблемы, терпят неудачу.
Поддержка изменений, нововведений различных типов должно обеспечиваться эффективной системой мотивации, социально-психологической поддержки, что оказывает содействие проведению стратегических действий.
Обеспечение динамичности изменений через ускорение практических действий по реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регулирования, контроля и анализа.
Создание производственного потенциала и системы внешних связей, которые восприимчивы к изменениям и дают возможность достичь будущих целей.
Реализация указанных принципов дает возможность построить обоснованную последовательность действий по разработке концепции и формирования системы стратегического управления, являющегося составным элементом всей плановой работы на предприятии и согласовывается с иными программами и планами развития предприятия.