2

Содержание

1	Стратегия предприятия: понятие, эволюция концепций	4
2	Определение миссии и целей предприятия	13
3	Стратегический контекст предприятия	21
4	Оценка внешней среды предприятия	25
5	Анализ стратегического потенциала предприятия	37
6	Стратегия бизнеса	47
7	Стратегия диверсификации деятельности предприятия	52
8	Стратегия внешнего развития предприятия	57
9	Корпоративная стратегия предприятия	65
10	Матричные методы формирования корпоративной стратегии	72
11	Альтернативность в стратегическом выборе	82
12	Декомпонование корпоративной стратегии предприятия	87
13	Современное состояние и перспективы развития стратегического управления в Украине	94
Литература		100

1 Стратегия предприятия: понятие, эволюция концепций

План

1 Характеристика и основные признаки фаз (этапов) эволюции систем планирования развития предприятия

2 Понятие и сущность стратегии предприятия. Соотношение понятий «стратегия», «политика», «тактика»

3 Виды стратегий предприятия

4 Процесс разработки стратегии и характеристика его этапов

5 Организация разработки стратегии на предприятии

1 Характеристика и основные признаки фаз (этапов) эволюции систем планирования развития предприятия

Историки бизнеса выделяют четыре этапа в развитии планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, не существовало. Высшие руководители регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами показателей, ведением отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В начале 60-х годов характерными условиями хозяйствования являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Суть метода состоит составление прогноза продаж на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития. Главный показатель- прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост.

Этот подход, более известный у нас как «метод планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного планирования.

3. Стратегическое планирование. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов заключается основное различие долгосрочного планирования и стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегическое управление. К 90-м годам большинство корпораций начали переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Таким образом, стратегическое управление в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем реализации стратегии - это ключевая часть стратегического управления.

В стратегическом управлении увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления.

Стратегическое управление характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Реакция на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, реальная – реализуется в реальном режиме времени.

Стратегическое управление включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений. Предприятие, реализующее стратегическое управление, должно иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный , подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Эволюция систем общефирменного управления предложена И. Ансоффом на основе растущего уровня нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего. С этой точки зрения можно выделить следующие системы управления:

• Управление на основе контроля исполнения.

• Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

• Управление на основе предвидения изменений, когда представляется возможным предвидеть шансы и возможности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

• Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

2 Понятие и сущность стратегии предприятия. Соотношение понятий «стратегия», «политика», «тактика»

Слово «стратегия» происходит от греческого strategia (stratos – войско и ago - веду), т.е. это военный термин. Стратегия – это высшая сфера военного искусства, которая изучает закономерности и характер войны, разрабатывает теоретические основы планирования, подготовки и осуществления военных операций, определяет стратегические задания. Впервые термин «стратегия» относительно управления каким-либо коммерческим предприятием использовал в 1962 г. А. Чендлер - младший в своем труде «Стратегия и структура».

Существует множество определений термина «стратегия»; это связано с конкретным его применением.

По А.Чандлеру, стратегия – это определение основных долгосрочных целей вместе с соответствующим планом действий и распределением ресурсов для достижения этих целей.

По И.Ансоффу, стратегия является набором правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. При этом существует четыре разные группы правил: правила. Которые используются при оценке результатов деятельности; правила, по которым составляются отношения фирмы с ее внешним окружением; правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации; правила, по которым фирма осуществляет свою ежедневную деятельность.

По Т.А.Примаку, стратегия – это генеральная комплексная программа действий, которая определяет приоритетные для предприятия проблемы. Его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. Стратегия формулирует цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие имеет общее направление работы.

По З.Э.Шершневой, стратегия – это комплекс программ, реализуя которые компания рассчитывает на значительное улучшение своих позиций на рынках.

Основными компонентами планирования и реализации стратегии предприятия является тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – процесс разработки краткосрочных планов, которые согласовываются со стратегий предприятия.

Тактика определяет пути и средства, формы и способы деятельности предприятия, которые обеспечивают его успешную стратегию.

Следующим этапом процесса реализации стратегии и тактики является разработка, которая превращает стратегию на открытую и детальную декларацию основных направлений деятельности предприятия.

Потом формируются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Процедура – это несколько взаимосвязанных действий, которые целесообразно и использовать в конкретной ситуации. Очень часто для работников предприятия, разрабатываются правила, которые гарантируют выполнение конкретных действий определенным способом.

Конечный стратегический план предприятия должен содержать: миссию и цели; стратегию (корпоративную, конкурентную и функциональную); тактику; политику.

3 Виды стратегий предприятия

Существует большое количество видов стратегий, которые могут применять предприятия в зависимости от экономической ситуации. Американские исследователи А.А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд классифицируют различные стратегические направления развития предприятия в зависимости от признаков:

• типа конкурентного преимущества фирмы;

• стадий жизненного цикла отрасли;

• действий предприятия на международном рынке;

• направлений развития для фирм, следующих за лидером;

• антикризисных путей развития предприятия.

Выделим стратегии, которые сформированы по критерию организационного уровня их разработки, что больше соответствует заданиям менеджмента.

На больших предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются на четырех организационных уровнях:

• корпоративная стратегия (стратегия для компаний и сфер деятельности в целом);

• деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности);

• функциональная стратегия (для каждого функционального направления деятельности);

• операционная стратегия (для основных структурных единиц).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня без корпоративного курса. Это длится до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Стратегиями и действиями, которые их сопровождают, являются следующие.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия. Корпоративная стратегия распространяется на все предприятие, охватывает все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий по утверждению своих позиций в разных отраслях промышленности и подходов, применяемых для управления делами предприятия.

Функциональная стратегия принадлежит к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы бизнеса. Диверсифицированному предприятию необходимо иметь столько функциональных стратегий. Сколько у него основных направлений деятельности. Таким образом, функциональная стратегия на производстве – это план производства, который содержит необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей или миссии предприятия.

Операционная стратегия принадлежит к еще более конкретным стратегическим альтернативам и подходам в управлении ключевыми оперативными единицами (отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных заданий, которые имеют стратегическую важность (рекламные компании, покупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортирование).

4 Процесс разработки стратегии и характеристика его этапов

Процесс разработки стратегии состоит из следующих этапов: определения миссии; определение целей; анализ внутренних возможностей; анализ внешней среды; анализ альтернатив и выбор стратегии; разработка (или оптимизация) оргструктуры; реализация стратегии.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Целью установления миссии предприятия является:

• внесение целевой направленности в работу предприятия;

• характеристика долгосрочного направления работы;

• придание компании индивидуальности;

• решение: где мы находимся сейчас, что мы делаем и куда направляемся.

Миссия акцентирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия чаще всего определяется с учётом покупательских интересов, запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

• круг удовлетворяемых потребностей,

• характеристика продукции предприятия и её конкурентных преимуществ,

• перспективы роста бизнеса.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определённые усилия и организованные действия. Существует два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств, компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций на рынке.

Установление целей в общем виде предусматривает прохождение четырех этапов:

А) выявление и анализ тенденций, которые можно наблюдать в окружении;

Б) установление общей цели организации;

В) построение иерархии целей («дерева целей»);

Г) установление индивидуальных целей и заданий, как инструмента обеспечения их использования.

Для разработки и реализации собственной стратегии субъекта экономики необходимо владеть достаточной экономической массой и/или высокой экономической мобильностью. Экономическая масса должна позволить ему противостоять ударам динамической и неопределенной среды, неуклонно придерживаться стратегического курса. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в условиях изменений, используя скрытые возможности внешней среды и быстроту передвижения.

Экономическая масса и мобильность определяются, прежде всего, ресурсами предприятия. В разных сферах экономики они отличаются как по объему, так и по содержанию.

Направлениями исследования внутренних возможностей (потенциала) предприятия являются: маркетинг, производство, финансы, кадры, организационная культура.

Обоснованный прогноз внешних преобразований и последствий их влияния на внутреннюю среду предприятия позволяет его руководству подготовиться к изменениям условий хозяйствования. Своевременному выявлению внешних изменений способствует создаваемая на предприятии система мониторинга.

Данные о потенциале предприятия и его внешней среде являются предпосылкой проведения этапа оценки и выбора стратегических зон хозяйствования, наиболее удобным инструментом которого является SWOT-анализ. Такой анализ необходимо проводить с тем, чтобы, выявляя и ликвидируя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз.

Для обоснования базовой стратегии используются также инструменты матричного анализа. Базовая стратегия устанавливается с учетом многочисленных факторов – отрасли хозяйствования, характера целей, внутренней структуры.

Организационная структура может способствовать стратегическому развитию предприятия или тормозить его. Поскольку организационная структура предприятия не должна быть сложнее, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, большинство экономических субъектов функционирует в рамках простых оргструктур.

Задание реализации стратегии состоит в обеспечении создания стратегического потенциала успеха с одной стороны, и претворения его в стратегические факторы успеха – с другой.

Реализация выбранной стратегии предусматривает деятельность руководства, которая направлена на модернизацию, в случае необходимости, системы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделения необходимых ресурсов, а также подготовку персонала.

5 Организация разработки стратегии на предприятии

Функции высшего руководства предприятия при разработке стратегии. Предприятие двояким образом связано с внешней средой: во-первых, через оперативные действия, когда фирма стремиться извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно стремиться установить максимальную цену, увеличить долю рынка, повысить эффективность производства. Во- вторых, через стратегическое поведение. Для этого предприятие разрабатывает новые товары, определяет области нового спроса, развивает потенциал.

Когда предприятие, традиционно ориентировавшееся на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, оно должно разработать вектор способностей, новых навыков менеджмента, новых систем, структур.

В дополнение к изменению способностей предприятие должно создавать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

Если предпринимательская культура отсутствует, укоренившаяся за много лет конкурентная культура превращается в основной источник сопротивления переменам, причем сопротивление будет оказано не только стратегии, но и основной идее предпринимательского поведения.

Предпринимательская культура и способности отличаются и не совместимы с культурой конкурентной. Поэтому необходимо позаботиться об их гармоническом и взаимодополняющем существовании.

Чтобы выжить и преуспеть в какой-либо отрасли, предприятие должно придерживаться агрессивного оперативного и предпринимательского поведения. Только в этом случае ему удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным вариациям.

Разработка стратегии и структура управления предприятием. Работа по разработке стратегии заключается в превращении стратегических планов в хорошие результаты. Критерием успешности стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана либо неверно реализована.

Принимая решение о разработке стратегии, менеджеры должны определить какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического решения и создать эти условия в возможно короткие сроки. Разработка стратегии это функция не только высшего руководства, а работа для всех уровней управления, всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как «реализаторы» стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь поставленных целей. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления относятся:

1. назначение на ключевые посты подходящих кандидатов,

2. наблюдение за тем, чтобы главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне,

3. структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организации управления.

Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающих необходимыми навыками и мастерством – одна из первых задач реализации стратегии.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры. А также поиск эффективных путей обеспечения связей между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполняться за пределами предприятия более эффективно, чем в самой компании.

Организационные структуры стратегического управления деятельностью предприятия. Организационные структуры развиваются в ответ на возникновение проблемы. Когда появляется необходимость в осуществлении стратегической работы, появляется новая структура.

Функциональные организационные структуры были традиционно популярны среди предприятий, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно связаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация усилий различных отделов.

Однако она имеет и существенные недостатки:

• функциональная близорукость и гигантизм,

• конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов,

• многоуровневая иерархия управления.

Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках и на обширных территориях.

Структуры, ориентированные на стратегические бизнес центры, подходят для предприятий, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию.

Децентрализованные хозяйственные подразделения – для компаний, ориентирующихся на несвязанную диверсификацию.

Матричные структуры приемлемы для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, т.е. отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов (товары, сегменты рынка, функциональные отделы, проекты или венчурные предприятия, технологии, ключевые бизнес процессы, географические районы). А также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей и совместной реализации некоторых операций.

Современные направления развития организационных структур:

1. меньшее количество уровней управления;

2. создание рабочих групп, состоящих из проспециалистов разных профессий;

3. небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности, небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции;

4. партнерские отношения с основными поставщиками;

5. наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями;

6. свободный обмен игнформацией по вертикали и горизонтали;

7. оснащенность компъютерами и системами телекоммуникации, что обеспечивает доступ к информации и возможность её быстрой передачи;

8. акцент не на деятельность, как таковую, а на её результаты.

Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменения, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, изменённые рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа должным образом скоординирована и интегрирована.