4 Экспертные методы в стратегическом выборе

1 Разработка стратегических альтернатив

Перед тем как выбирать стратегию деятельности, необходимо сформулировать определенную совокупность альтернативных стратегий. Выделяют такие основные виды базовых корпоративных стратегий: рост, стабилизация, сокращение (табл. 13). В пределах выбранной базовой стратегии возможно несколько направлений действий, которые называют стратегическими альтернативами.

Таблица 13 – Стратегические альтернативы

Базовая стратегия	Основные стратегические альтернативы
1 Рост	Проникновение на новые рынки; диверсификация; сотрудничество; внешнеэкономическая деятельность.
2 Стабилизации	Уменьшение затрат; финансовая активизация и экономия; ревизия затрат
3 Сокращения	Перестройка системы управления, финансовой и маркетинговой деятельности

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1 Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент, что может подорвать интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2 Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3 Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов организации. В данном случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при этом могут быть нарушены правовые нормы и/или разгореться внутрифирменные конфликты. Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например, российского), но являются недостаточными для другого (например, прибалтийского).

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4 Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5 Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

2 Выбор стратегии

Как отмечалось, процесс выбора стратегии предусматривает такие этапы: осознание текущей стратегии; анализ портфеля бизнесов; выбор стратегии предприятия.

Рассмотрим третий (последний) этап: выбор стратегии. Стратегию предприятия выбирает руководство на основе анализа факторов, которые характеризуют состояние предприятия, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности внедряемых стратегий.

Ключевыми факторами при выборе стратегии являются:

1 Состояние отрасли и позиция на ней предприятия отыграют решающую роль при выборе стратегии роста предприятия. Ведущие предприятия должны стремиться максимально использовать возможности, созданные благодаря их лидирующей позиции, и закрепить такие позиции. Фирмы-лидеры в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Например, если отрасль приходит в упадок, нужно делать ставку на стратегию дифференциации, если отрасль развивается - выбирать стратегию концентрированного или интегрированного возрастания.

Слабые предприятия должны выбирать стратегии, которые будут оказывать содействие усилению их позиций на рынке. Если таких стратегий нет, слабые предприятия должны оставить эту отрасль. Например, если попытки закрепиться в быстро развивающейся отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, предприятие должно реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции предприятия (рис. 16).

Быстрый рост рынка
II квадрант стратегий	I квадрант стратегий
1 Пересмотр стратегий концентрации	1 Концентрация
2 Горизонтальная интеграция и слияние	2 Вертикальная интеграция
3 Сокращение	3 Централизованная диверсификация
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий	IV квадрант стратегий
1 Сокращение расходов	1 Централизованная диверсификация
2 Диверсификация	2 Конгломератная диверсификация
3 Сокращение	3 Совместное предприятие в новой отрасли
4 Ликвидация
Медленный рост рынка

Рис. 16 Матрица А.Томпсона и А.Стрикленда

2 Цели предприятия определяют уникальность и оригинальность выбора стратегии предприятия. В целях отображено, к чему стремится предприятие. Если, например, интенсивное развитие предприятия не является целью, то, соответственно, не может быть избранная и стратегия роста.

3 Интересы и отношения высшего руководства играют значительную роль в выборе стратегии. Руководство может любить рисковать или, наоборот, избегать рисков, и такое отношение может быть решающим в выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии руководства и также могут достаточно сильно влиять на выбор стратегии. Например, предприятие может взять курс на диверсификацию или поглощение иного предприятия только в результате личных отношений или с целью доказать определенным лицам собственное превосходство.

4 Финансовые ресурсы предприятия также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении предприятия (например, выход на иные рынки, разработка нового продукта, переход в новую область) требуют значительных финансовых затрат.

5 Квалификация персонала является также достаточно сильным ограничивающим фактором при выборе стратегии. Без квалифицированного персонала руководство не может выбирать стратегии деятельности, которые требуют глубоких знаний и высокой квалификации ее исполнителей.

6 Обязательства предприятия относительно предыдущих стратегий создают определенную инертность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с избранием новых стратегий. Поэтому, выбирая новые стратегии, необходимо учитывать, что определенное время еще будут действовать обязательства предыдущих лет, что соответственно будут сдерживать и несколько изменять возможности реализации новых стратегий.

7 Степень зависимости от внешней среды существенным образом влияет на выбор стратегии. Иногда возникают ситуации, когда предприятие так сильно зависит от поставщиков или потребителей продукции, что не может выбирать стратегию, исходя лишь из возможностей более полного использования собственного потенциала.

8 Фактор времени нужно обязательно учитывать при выборе стратегии. Предприятие может реализовывать стратегию лишь в те моменты и сроки, когда появляется для этого возможность.