2 Модель м. Портера разработки стратегии бизнеса
Под общими стратегиями имеются ввиду стратегии, имеющие универсальную применяемость. В своей книге «Стратегия конкуренции» М.Портер представляет следующие стратегии, направленные на достижение конкурентных преимуществ:
лидерство в снижении издержек,
дифференциация,
фокусирование (особое внимание),
ранний выход на рынок (стратегия первопроходца),
синергизм.
Цель стратегии низких издержек по сравнению с конкурентами состоит в том, чтобы поддержать преимущества по затратам и получить большую прибыль. При этом цена может быть ниже, чем у конкурентов (чтобы отвоевать покупателей), либо на уровне текущих рыночных цен (чтобы направить больше средств на развитие маркетинга). Этой стратегии следуют такие фирмы General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве грузовых автомобилей.
Данная стратегия означает, что предприятие разрабатывает, производит и продает аналогичные товары более эффективно, чем конкуренты. Это наступательная, агрессивная стратегия, направленная на достижение высокой эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это внутренняя стратегия или стратегия операционной эффективности.
Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой или эффекта масштаба производства и привлечение большего числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором потребительского выбора. Она возможна при массовом выпуске стандартизованной, как правило, дешевой продукции и при наличии отлаженных каналов сбыта.
Доминирующую роль играет производство. Стратегия требует оптимальных размеров производства, использования ресурсосбережения, контроля за накладными расходами и другими постоянными затратами, развития сбытовой сети, захвата определенной доли рынка. Используется функциональная структура управления. Требуются стабильные инвестиции.
Украинские предприятия не проявляют особого внимания к управлению затратами и снижению себестоимости, т.к. в условиях инфляции в этом не было смысла. Однако, по мере снижения инфляции, данная стратегия, наряду с дифференциацией, становится наиболее приемлемой для украинских предприятий.
Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает понимание потребительских нужд (определенных характеристик товаров), критериев выбора покупателей (предпочтения, ценовые преимущества), мотивы потребительского выбора (демографические, социально-экономические, психологические).
Источниками дифференциации продукции и предприятия могут быть: высокое качество и надежность, торговая марка, ассортимент и номенклатура товаров, технические инновации, предоставляемый сервис (кредиты, обслуживание), отдельные маркетинговые функции (реклама), используемые технологии (точность обработки), качество используемого сырья, квалификация и опыт работников, местоположение, степень вертикальной интеграции. Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную дифференциацию, дифференциацию имиджа.
Продуктовая дифференциация –это предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных товаров (автомобили, бытовая техника) данная стратегия является обычной. Основу составляет товарный ассортимент (группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров), фокусирование на дифференциацию узкого ассортимента (автомобили BMW), фокусирование на дифференциации широкого ассортимента (холодильники Siemens). Международная конкуренция вынудила украинские предприятия заняться продуктовой дифференциацией – предприятия пищевой промышленности (кондитерские фабрики АВК, «Корона», «Світоч”).
Сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам (например, при покупке компьютера покупатель может выбрать срок гарантийного обслуживания, различную комплектацию, воспользоваться возможностями модификации компьютера).
Дифференциация персонала –это найм и тренинг персонала, который осуществляет свои функции с клиентами более эффективно, чем другие сотрудники (например, «Инкомбанк» предлагает отдельным клиентам услуги персонального менеджера, некоторым группам – одного менеджера, остальным – услуги операционистов).
Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и продуктов, с лучшей стороны отличающегося от конкурентов. Украинские предприятия редко использую данную стратегию, т.к. имидж только формируется.
Удачная дифференциация позволяет создать оборону от основных сил конкуренции.
Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).
Рыночная ниша – ситуация, или вид деятельности, специально предназначенный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в т.ч. и на традиционных рынках. Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен, поэтому рекомендуется постоянно искать новые ниши рынка.
Причиной выбора данной стратегии является отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования используется небольшими предприятиями. Выделяют следующие направления фокусирования:
-в пределах выбранного сегмента рынка фирма достигает преимуществ в издержках,
-усиливает дифференциацию продукта,
-осуществляет и то и другое.
Основу стратегии составляет особая направленность деятельности и уровень квалификации персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение осознанных, назревших потребностей и не вполне осознанных, нетрадиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии велика роль маркетинга.
Стратегия первопроходца (раннего выхода на рынок) –предприятие первое предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Эта стратегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста. Необходимыми рыночными условиями являются отсутствие аналогов продукции и наличие потенциального спроса на новинки.
Первопроходцами являются инновационные фирмы (Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и др.), которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых технологий, создании новых видов продукции. Такие предприятия тратят огромные средства на НИОКР и используют ценовую стратегию «снятия сливок». Конкурентное преимущество может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами управления. (например, Соса Соlа достигла конкурентных преимуществ, создав сбытовую сеть в каждом регионе).
Стратегия синергизма – получение конкурентных преимуществ за счет соединения одного или нескольких бизнес - единиц в одних руках. Наличие эффекта синергизма создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия и проявляется в снижении себестоимости и приобретении продукцией уникальных свойств. Предполагается повышение эффективности за счет совместного использования ресурсов (синергизм технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный опыт), сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение данной стратегии заключается в том, что она предполагает получить более высокую рентабельность от взаимосвязи бизнес – единиц. Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное использование ресурсов или добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Однако синергетический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от совмещения многих различных элементов.
7 Стратегия диверсификации деятельности предприятия
План
1 Сущность и причины реализации стратегии диверсификации. Типы стратегии диверсификации
2 Характеристика направлений диверсификации. Преимущества и недостатки диверсификации
1 Сущность и причины реализации стратегии диверсификации. Типы стратегии диверсификации.
Стратегия диверсификации применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.
Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности; что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:
новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;
существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;
прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;
диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.
Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.
Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).
Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.
Диверсификация может осуществляться следующими путями:
через внутренний рынок капиталов;
реструктурированием;
передачей специфических искусств между СЗХ;
разделением функций или ресурсов.
Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
-выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;
-определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;
размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.
В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.
Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.
В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.
Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.
Рис. 11 Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации
Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.4).
Таблица 4 - Сравнения связанной и несвязанной диверсификации
|
Стратегия диверсификации |
Пути реализации |
Источники затрат на управление |
|
Связанная |
Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов |
Число СЗХ Координация между СЗХ |
|
Несвязанная |
Внутренний рынок капитала Реконструирование |
|
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
2 Характеристика направлений диверсификации. Преимущества и недостатки диверсификации
Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 5).
Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.
Преимущества:
может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени;
вести к синергии;
способствовать эффективному использованию избытка средств;
предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.
Недостатки:
для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах;
требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;
могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.
Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия.
Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.
Таблица 5 - Матрица диверсификаций
|
|
Внутреннее развитие |
Внешнее развитие |
|
Горизонтальная диверсификация | ||
|
Рынок Концентрический |
Разрабатывать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках |
Приобретать продукты, которые служат одним и тем же покупателям на тех же самых рынках |
|
Конгломератный |
Разрабатывать продукты, которые отличаются от существующих продуктов или рынков |
Приобретать компании по производству товаров, обслуживающие других покупателей или другие рынки |
|
Технология Концентрическая |
Разрабатывать продукты или услуги, которые используют технологии, схожие с существующими |
Приобретать компании, которые используют технологии, схожие с имеющимися |
|
Конгломератная |
Разрабатывать продукты, которые используют технологии, отличные от существующих |
Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от имеющихся |
|
Вертикальная диверсификация | ||
|
Прямая |
Развивать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов |
Приобретать сеть сбыта для продажи продуктов потребителям |
|
Обратная |
Создать собственное подразделение снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах |
Приобретать компании, поставляющие сырье |
8 Стратегия внешнего развития предприятия
План
1 Стратегия внешнего развития предприятия. Преимущества и недостатки
2 Причины развития организации за счет внешних средств
3 Анализ финансовых результатов стратегий внешнего роста
1 Стратегия внешнего развития предприятия. Преимущества и недостатки
Внешнее развитие предприятия обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
Возможности стратегии внешнего роста значительны. Внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются: увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.
Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие:
рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста;
уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника;
появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;
позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
можно добиться стабильности прибыли и продаж компании — это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;
позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;
дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;
позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.
Выделяются следующие стратегии внешнего роста: интеграция и диверсификация.
Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.
Горизонтальная интеграция осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.
Вертикальная интеграция означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).
Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.
Преимущества:
Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей.
Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.
Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации.
Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.
Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании.
Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества.
Недостатки:
В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.
Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции.
Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.
Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.
Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным.
Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.
Стратегии диверсификации (концентрическая и конгломератная) характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей теме, может быть достигнута и через внутреннее развитие.
Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий.
Концентрическая диверсификация используется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.
Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.
Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.
Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием.
Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки.
Преимущества:
может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
ориентирована на прибыль;
помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
помогает повысить кредитоспособность компании;
уменьшает и распределяет риск.
Недостатки:
новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);
подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
требует значительных резервов денежных средств;
при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.
2 Причины развития организации за счет внешних средств.
Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:
горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Прямая вертикальная интеграция осуществляется, когда:
существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению продукции (услуги);
сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;
у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, для того чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
преимущества стабильного производства особенно велики; в этом случае организация может увеличить спрос на свою продукцию посредством прямой интеграции;
имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.
Обратная вертикальная интеграция производится в случаях, если:
имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;
особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.
Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:
- необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;
желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;
необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);
существующие продукты и рынки могут не отвечать задачам роста и прибыльности;
необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована;
возможность появления возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности.
Поскольку концентрическая диверсификация включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг, и эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов мнительности, то ее целесообразно использовать, когда:
основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;
добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;
новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
в организации имеется сильная команда управляющих.
Конгломератная диверсификация включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:
в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;
организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;
существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;
законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.
3 Анализ финансовых результатов стратегий внешнего роста.
Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В таблице представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.
Таблица 6 - Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)
|
До |
После |
|
Структура организации и каналы связи |
Ожидания, ценности и культура организации |
|
Информация по основному персоналу, особенно по заработной плате |
Качество основного управленческого персонала |
|
Состав советов директоров и информация по основным директорам |
Система вознаграждений организации |
|
Детальная информация по продукту |
Типы принятия решений, действующие в организации |
|
Подробная информация об активах |
Политика организации и любые скрытые конфликты |
|
Финансовые показатели предшествующих периодов |
Характер индивидуальных задач |
|
Образ корпорации |
Уровни приоритета и отношений |
Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов:
Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?
Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?
Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?
Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?
Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?
Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?
Как быстро будет производиться слияние?
Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?
Понадобится ли новая команда управляющих?
Эти вопросы имеют важное значение на стадии осуществления стратегии, и должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией.
Факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции, Р. МакЛин (1985) предлагает обобщить следующим образом.
Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.
Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.
Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.
Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении.
Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках.
Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию.
Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.
9 Корпоративная стратегия предприятия
План
1 Стратегии однобизнесового предприятия
2 Стратегии многобизнесовых предприятий
3 Стратегии «выживания» для украинских предприятий
4 Основные методы стратегического анализа на предприятии. Анализ портфеля бизнеса
1 Стратегии однобизнесового предприятия
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
формирование общей стратегии организации;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Различные варианты общих стратегий были приведены в теме 6. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Разновидность стратегии роста:
вертикальная интеграция;
горизонтальная интеграция.
Осуществляется тремя способами:
поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.
совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:
А. Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.
Б. Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
В. Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки - банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения; создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.
Конечный стратегический план фирмы включает:
видение, миссию и общие цели;
стратегии организации: общую, деловую, функциональную;
политику действий фирмы.
2 Стратегии многобизнесовых предприятий
Корпоративную стратегию предприятия часто называют портфельной поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.
«Портфель» предприятия это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является стратегический бизнес-центр, или каждое хозяйственное подразделение, действующее как обособленный центр прибыли.
Обоснованный стратегический набор предприятия можно сформулировать при помощи концепции «последовательных стратегий» как инструмента обеспечения успеха в перестройке предприятия с целью достижения необходимого уровня конкурентоспособности. В рыночной и переходной экономике основную роль играют продуктово-товарные стратегии – стратегии, которые разрабатываются для отдельных видов деятельности.
Понимание структуры рынка и методов сегментации имеет больше значение для процесса разработки продуктовых стратегий. Поскольку дает возможность понять содержание и особенности конкуренции. Помогает сконцентрироваться на наиболее конкурентоспособных видах продукции и направлениях деятельности предприятия.
3 Стратегии «выживания» для украинских предприятий
В настоящее время отечественные предприятия с большим трудом адаптируются к обстановке. Поэтому важной темой современного украинского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования.
Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.
Основными целями стратегии выживания являются:
приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;
обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.
Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), производственный, рыночный (маркетинговый), финансовый, кадровый компоненты.
Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов.
1 Вхождение предприятий в вертикальные, преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между государствами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и Центральный банк и т.п.
Создание различных горизонтальных объединений предприятий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.
Использование новых эффективных способов делового взаимодействия (предпринимательские сети, стратегические альянсы и т.д.).
Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, — паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.
Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей: принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство исходя из личных амбиций и интересов и/или не вдаваясь в суть вопроса (отрицательный аспект приватизации). В любом случае осуществление приватизации преследует цель сохранения и укрепления контроля над предприятием, недопущения к управлению «сторонних акционеров».
Рыночная стратегия признается необходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов — маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т.п. В рамках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надежности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т.д. Насущными элементами рыночной стратегии являются способы продвижения товара: эффективная реклама, умелая пропаганда, стимулирование сбыта, персональные продажи. Рекомендуется использование коммерческих кредитов. Одним из вариантов рыночной стратегии может быть сбыт товаров других фирм.
Конкурентный аспект стратегии предполагает в основном на современных предприятиях повышение качества товаров, то есть неценовую конкуренцию.
Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого — предприятие оказывает давление на правительство, пытаясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной ставки процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.
Производственная стратегия нацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства. Как отмечают специалисты, здесь сказываются и своеобразная «инженерная этика» (у большинства руководителей техническое образование), и понимание того, что снижение качества продукции в нынешних условиях явно недопустимо, и постоянное давление многих инспектирующих ведомств — водоснабжения, охраны природы, котлонадзора и т.п. важным элементом производственной стратегии является снижение производственных издержек.
Кадровая стратегия, в свою очередь, предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:
сохранить прослойку квалифицированных работников и специалистов;
подготовить массовые увольнения и вызванные ими социальные волнения, могущие повлиять на устойчивость положения предприятия.
В целом в рамках стратегии выживания характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.
4 Основные методы стратегического анализа на предприятии
Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
К инструментам стратегического анализа относятся:
формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;
самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. В настоящее время это выразилось в том, что их применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
Анализ разрыва — простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель — определить существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если существует, то установить как «заполнить» его.
стратегический
план
разрыв
возможности фирмы
сегодня через
3 года через 5 лет
рис. 12 Схема анализа разрыва
Применение анализа разрыва заключается в следующем:
определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж).
выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет).
Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы:
установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Заполнение этой разницы можно произвести несколькими способами, например:
за счет роста производительности и достижения желаемых показателей;
за счет отказа от нереальных планов;
путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».
Методы стратегического анализа – анализ динамики издержек и кривая опыта, анализ динамики рынка и модель жизненного цикла, модель «продукт - рынок» - обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана и были рассмотрены в теме 5.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает хозяйственную деятельность стратегических бизнес центров с целью вложение средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оцениваются относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание СБЦ или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с СБЦ, располагающими некоторым избытком капитала.
Назначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы создать ясную картину формирования затрат и прибыли в диверсифицированной компании, обеспечить менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевого предприятия. Одним из наиболее важных направлений использования является принятие решений о реструктуризации предприятия с целью использования возможностей как внутри предприятия, так и вне его.
Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт, хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой внешних.
Обычно процесс портфельного анализа идет по схеме:
Все виды деятельности (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Каждая СБЦ должна иметь своих потребителей и конкурентов, обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия, руководство бизнес - единицы должно контролировать факторы, которые определяют успех на рынке.
Определяется конкурентоспособность бизнес - центра и перспективы развития соответствующих рынков. При этом различные фирмы предлагают различные критерии оценки.
Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы. Бизнес - центры со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Руководство оценивает деловые стратегии с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому бизнес - центру. Это самый сложный этап, где велико влияние субъективного фактора.
Портфельные методы анализа стратегии будут рассмотрены в теме 10.
10 Матричные методы формирования корпоративной стратегии
План
1 Применение матрицы БКГ для портфельного анализа
2 Сущность и оценка многопрофильной портфельной модели «Мак-Кинси»-«Дженерал Электрик»
3 Сущность и особенности использования комплексного делового анализа ПИМС
4 Сущность и значение моделиМак-Кинси «7С»
5 Стратегическое планирование по матрице ADL/LC
6 Матрица Ансоффа: сущность, преимущества, недостатки применения
1 Применение матрицы БКГ для портфельного анализа
Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.
Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 13).
|
Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка, %) |
|
|
|
|
100 высокие
низкие 0 |
|
«звезда» |
«дикие кошки» |
|
|
«дойная корова» |
«собаки» | |
|
|
100 высокий |
0 низкий | |
|
Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка, %) | |||
Рис. 13 Портфельная модель БКГ
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда»;
высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;
не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя — «собаки», — отверженные мира бизнеса.
Способы использования портфельной модели БКГ:
для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Т.е. при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).
Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:
Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).
Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
«Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».
Ликвидация бизнеса или отказ от него, и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Преимущества модели БКГ:
модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).
Недостатки модели БКГ:
не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;
чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.
2 Сущность и оценка многопрофильной портфельной модели «Мак-Кинси»-«Дженерал Электрик»
Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 7).
Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис.14).
Как видно из матрицы (рис. 14), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положёние и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Оценка многопрофильной портфельной модели:
ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Таблица 7 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение | |
|
Характеристика рынка (отрасли) | ||
|
| |
|
Факторы конкуренции | ||
- Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степени и типы интеграции фирм в отрасли |
| |
|
Финансово-экономические факторы | ||
- Отраслевой уровень ликвидности |
| |
|
Социально-психологические факторы | ||
-Юридические ограничения |
| |
П
ривлекательность
рынка
|
высокая |
И |
Инвестировать (расти) |
Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций) |
|
средняя |
Инвестировать (расти) |
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) |
Собрать урожай (отказать от этого бизнеса) |
|
низкая |
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) |
Собрать урожай (отказать от этого бизнеса) |
Собрать урожай (отказать от этого бизнеса) |
нвестировать
(расти)
хорошее среднее низкое
Стратегическое положение
Рис. 14 Портфельная модель «Мак-Кинси»
3 Сущность и особенности применения комплексного делового анализа ПИМС
Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений является комплексный деловой анализ ПИМС (РIМS).
Материалы ПИМС — результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания — относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях украинской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
4 Сущность и значение моделиМак-Кинси «7С»
Модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.
Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 15.
|
|
|
|
С |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
С |
|
|
|
С |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структура |
|
Система |
|
Сотрудники |
|
Стиль |
тратегия
ума
навыков
овместные
ценностиРис. 15 Модель «7С»
Значение модели «7С»:
Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».
Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:
а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель «7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут — в первую очередь продуктивное общение.
5 Стратегическое планирование по матрице ADL/LC
В основе матрицы фирмы Artur D. Little (ADL /LC) лежит концепция жизненного цикла отрасли, в соответствии с которой каждая стратегическая бизнес – единица проходит в своем развитии четыре стадии: зарождение, развития, зрелости, спада (табл. 8).
Таблица 8 - Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
|
Факторы |
Стадии жизненного цикла отрасли | |||
|
Зарождения |
Рост |
Зрелость |
Спад | |
|
Темп роста |
|
Выше темпа роста ВВП |
Ниже темпа роста ВВП |
Меньше нуля |
|
Продуктовая линия |
Базовая |
Разнообразная |
Обновленная |
Сужающаяся |
|
Число конкурентов |
Растущее |
Большое |
Постоянные |
Сокращающееся |
|
Деление рынка |
Фрагментарное |
Несколько лидеров |
Концентрация |
Дальнейшая концентрация |
|
Стабильность доли рынка |
Непостоянная |
Позиции лидеров меняются |
Закрепившиеся лидеры |
Высокая |
|
Постоянство потребителей |
Отсутствует |
Некоторая агрессивность покупателей |
Наличие определенных покупательских предпочтений |
Высокое |
|
Барьеры вступления в отрасль |
Отсутствуют |
Достаточно низкие |
Высокие |
Очень высокие |
|
Технология |
Разработка продукта |
Расширение продуктовой линии |
Обновление продуктовой линии |
Минимально необходимая |
Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса (табл. 9)
Сочетание стадий жизненного цикла и конкурентных позиций дает матрицу ADL/L. Помимо отражения положения матрица может продемонстрировать ее финансовый вклад в корпоративный портфель. Тогда в соответствующей ячейке матрицы приводится цифра, которая показывает вклад в определенный показатель. Суммарные значения по столбцам и строкам матрицы указывают на полях. О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси (суммарное значение каждого ряда).
Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов:
Простой выбор в соответствии с позицией на матрице.
Специфический выбор определяется точечной позицией.
Уточненные стратегии. Предлагается 24 стратегии (табл. 10).
Таблица 9 - Характеристики конкурентных позиций
|
Позиции бизнеса |
Характеристика позиции |
|
Ведущая |
Только один представитель отрасли может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Имеет широкий выбор стратегических альтернатив. Такая позиция является результатом монополии или надежно защищенного технологического лидерства. |
|
Сильная |
Такой бизнес выбирать стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка 1,5, но абсолютного преимущества нет. |
|
Благоприятная |
Это один из лидеров в отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне, и никто не занимает доминирующие позиции. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. |
|
Прочная |
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Может долго сохранять такое положение, но нет шансов его улучшить. |
|
Слабая |
Слабые стороны мешают получать прибыль. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. |
|
Нежизнеспособная |
Нет сильных сторон, но они могут появиться в будущем. Продлить такое существование или ликвидировать бизнес. |
Таблица 10 - Уточненные стратегии по матрице фирмы Artur D. Little (ADL/LC)
|
A |
Обратная интеграция |
M |
Рационализация рынка |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
B |
Развитие бизнеса за рубежом |
N |
Методы, направления повышения эффективности |
|
C |
Развитие производственных мощностей за рубежом |
O |
Новые продукты – новые рынки |
|
D |
Наращивание производственных мощностей |
P |
Новые продукты - старые рынки |
|
E |
Экспорт продукции |
Q |
Рационализация производства |
|
F |
Прямая интеграция |
R |
Рационализация ассортимента |
Продолжение таблицы 10
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
G |
Неуверенность |
S |
Чистое выживание |
|
H |
Начальная стадия развития рынка |
T |
Старые продукты - новые рынки |
|
I |
Лицензирование за рубежом |
U |
Старые продукты - старые рынки |
|
J |
Полная рационализация |
V |
Эффективная технология |
|
K |
Проникновение на рынок |
W |
Снижение себестоимости |
|
L |
|
X |
Отказ от производства |
Таблица 11 - Рекомендации матрицы фирмы Artur D. Little (ADL/LC)
|
Вид СБЦ |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Ведущая-рождение |
Вероятная |
Отрицательный (заемные средства) |
С опережением требований рынка |
Увеличение доли рынка Начало нового бизнеса |
|
Ведущая-рост |
Положительная |
Не обязательно положительная |
Продолжение инвестирования |
Лидерство в ценах Удержание доли рынка |
|
Ведущая-зрелость |
Положительная |
Положительный |
Реинвестирование по мере необходимости |
Удержание доли рынка Удержание конкурентного преимущества |
|
Ведущая-спад |
Положительная |
Положительный |
По мере необходимости |
Удержание конкурентного положения |
|
Сильная – рождение |
Могут отсутствовать |
Отрицательный |
В соответствии с требованиями рынка |
Улучшить конкурентное положение Быстрый рост доли рынка |
|
Сильная – рост |
Вероятная |
Вероятен заем |
С целью увеличения темпов роста |
Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка |
|
Сильная – зрелость |
Положительная |
Положительный |
Реинвестирование по мере необходимости |
Удержание конкурентного положения Рост доли рынка с увеличением производства |
|
Сильная – спад |
Положительная |
Положительный |
Минимальные реинвестиции |
Удержание конкурентного положения Удержание рыночной ниши |
|
Заметная – рождение |
Может отсутствовать |
Отрицательный |
Избирательные |
Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка |
Продолжение таблицы 11
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Заметная – рост |
Минимальная |
Отрицательный |
Избирательные |
Лидерство в ценах Дифференциация продукции |
|
Заметная – зрелость |
Умеренная |
Положительный |
Минимальное или избирательное реинвестирование |
Рост доли рынка Поиск и защита рыночной ниши |
|
Заметная – спад |
Умеренная |
Сбалансированный |
Минимальные или отказ от инвестиций |
Эксплуатация рыночной ниши, ее удержание,или уход с рынка |
|
Прочная - рождение |
Отсутствует |
Отрицательный |
Избирательные |
Сосредоточение или доказать жизнеспособность |
|
Прочная – рост |
Отсутствует |
Отрицательный или сбалансированный |
Избирательные |
Сосредоточение или доказать жизнеспособность |
|
Прочная - зрелость |
Минимальная |
Сбалансированный |
Минимальное реинвестирование или отказ от инвестиций |
Удержание рыночной ниши Выход из отрасли |
|
Прочная – спад |
Минимальная |
Сбалансированный |
Деинвестирование |
Уход с рынка или отказ от производства |
|
Слабая - рождение |
Отсутствует |
Отрицательный |
Избирательные или отказ от инвестиций |
Догнать конкурентов, в противном случае выход из отрасли |
|
Слабая – рост |
Отсутствует |
Отрицательный или сбалансированный |
Избирательные или отказ от инвестиций |
Сдвиг или обновление продукции Уход с рынка |
|
Слабая - зрелость |
Отсутствует |
Отрицательный или положительный |
Избирательные или отказ от инвестиций |
Сдвиг, обновление продукции Уход с рынка |
|
Слабая – спад |
Отсутствует |
Сбалансированный |
Отказ от инвестиций |
Выход из отрасли |
6 Матрица Ансоффа: сущность, преимущества, недостатки применения
Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия имеется несколько стратегических альтернатив (табл. 12)
Таблица 12 - Матрица Ансоффа
|
|
Старый рынок |
Новый рынок |
|
Старый товар |
Совершенствование деятельности |
Стратегия развития рынка |
|
Новый товар |
Товарная экспансия |
Диверсификация |
При выборе стратегии совершенствования деятельности рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга: провести изучение рынка, разработать мероприятия по продвижению продукции на рынок, увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижения себестоимости, предоставление торговых скидок, сервис, реклама).
Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:
развитие первичного спроса путем привлечения новых потребителей, побуждения к более частому использованию и к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара.
увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей посредством маркетинговых мероприятий – развитие сбытовой сети, использование стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развитие сервисных услуг.
приобретение рынков путем слияния или поглощения.
защита положения на рынке посредством развития функционального маркетинга.
рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, повышение эффективности продаж.
Товарная экспансия - стратегия разработки новых товаров и совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие использует данную стратегию на уже освоенном рынке, заполняя рыночные ниши. Доход обеспечивается за счет сохранения доли рынка.
Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:
добавление потребительских характеристик.
расширение товарного ассортимента.
Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, например чипсов.
Важным инструментом является товарная политика и сегментация рынка.
Стратегия развития рынка направлена на поиск новых рынков для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается за счет расширения рынка сбыта, как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия более рискованна, так как связана с большими затратами, но в перспективе более доходна.
Альтернативы стратегии: освоение новых сегментов на том же рынке или выход на новые рынки внутри страны.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых продуктов одновременно с освоением новых рынков. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость в будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Достоинством матрицы Ансоффа является простота и наглядность представления возможных стратегий, недостатком - односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших факторов.
11 Альтернативность в стратегическом выборе
План
1 Разработка стратегических альтернатив
2 Выбор стратегии
3 Оценка альтернативных стратегий