4.1 Эффективность маркетинговых стратегий продвижения марок и упаковок.

Построив классификацию розничных клиентов, компания разрабатывает стратегические планы продаж различных марок и упаковок в зависимости от торгового канала.

Во-первых, компания - производитель знает целевую группу потребителей своей марки. Имея классификацию торговых каналов, легко обнаружить, какие из них данная целевая группа чаще всего посещает. Следовательно, основные усилия по продвижению марки необходимо приложить именно в этих торговых каналах.

К примеру, соки "Рио-Гранде" компании Вимм-Билль-Данн рассчитаны на группу покупателей с высоким достатком. Эти соки позиционируются как элитные и высококачественные, имеют уникальные вкусы, которых нет у других производителей (гранат, клубничный нектар с мякотью). Рекламная кампания соков "Рио-Гранде" при выходе на рынок имела достаточно высокий бюджет. Следовательно, данные соки, прежде всего, необходимо представить в тех торговых каналах, которые чаще всего посещают состоятельные люди. Это гипермаркеты и супермаркеты. В них же необходимо проводить дегустации и рекламные распродажи.

Итак, разделение всех розничных клиентов на торговые каналы позволяет точно достигать целевую группу покупателей товара и более конкретно формулировать стратегию продвижения марок и упаковок.

Существует еще одно неоспоримое преимущество в использовании данного подхода. В целях продвижения марки компания формирует бюджет, эффективность использования которого необходимо определять во время акции и по ее окончанию. Если при этом компания ведет аналитику продаж по торговым каналам, то можно проследить наиболее точно, какое действие оказало то или иное рекламное средство на уровень продаж в различных каналах. Таким образом, бюджет на рекламу становится более прозрачным, а его эффективность (либо неэффективность) четче видна аналитикам и руководству.

4.2 Уровень сервиса компании для различных торговых каналов.

Сегодня большинство компаний – производителей оказывают дополнительный сервис розничным клиентам для того, чтобы повысить объем продаж через каждую торговую точку. Производители организовывают доставку продукции клиенту, обеспечивают торговые точки фирменным оборудованием (холодильники, стеллажи, аппараты по продаже напитков и т.д.) Многие компании предлагают услуги своих мерчендайзеров и торговых представителей (поддержание эффективного запаса продукции, расположение продукции в торговом зале, размещение рекламных материалов и т.д.)

Очевидно, что к розничным клиентам требуются разный подход, разный уровень сервиса. Компания должна распределить имеющиеся ресурсы самым оптимальным образом, чтобы при наименьшем уровне издержек получить наибольший эффект.

Организация работы полевого персонала (торговые представители и мерчендайзеры).

Одним из критериев разделения всех розничных клиентов по торговым каналам являются потребности и возможности клиента. Используя эту информацию, компания определяет круг задач для торгового представителя по каждому торговому каналу. Это позволяет ставить четкие цели полевому персоналу, оценивать работу и вознаграждать (либо де премировать) каждого сотрудника.

Большинство компаний используют территориальный фактор при закреплении клиентов за торговыми представителями или мерчендайзерами. При этом не всегда принимается во внимание, что для определенных клиентов необходим более высокий уровень сервиса, более опытный торговый представитель. Это означает, что компания относится с одинаковым вниманием как к небольшому магазинчику в спальном районе, так и к крупному супермаркету в центре города.

Мы считаем, что это не совсем верный подход хотя бы потому, что небольшой магазинчик и крупный супермаркет обеспечивают предприятию неодинаковый доход. Кроме того, у крупных магазинов, как правило, существует некоторая иерархия менеджеров, при этом далеко не каждый торговый представитель компании способен вести переговоры с высшим руководством или собственником магазина.

Исходя из данных соображений, мы предлагаем своим клиентам следующие шаги по распределению обязанностей в отделе продаж:

• определить круг обязанностей торгового представителя в каждом торговом канале (в зависимости от потребностей и возможностей розничных клиентов в нем),

• установить временные стандарты для посещения розничного клиента в каждом торговом канале,

• установить частоту посещения клиентов в каждом торговом канале,

• выделить торговых представителей, способных вести наиболее важных клиентов и закрепить за ними этот торговых подканал,

• распределить остальных клиентов среди торговых представителей наиболее эффективным образом.

Пример.

В компании Панонска Пивовара мы предложили распределение обязанностей торгового персонала следующим образом. (Торговые каналы Панонски Пиповары см. в примере статьи "Торговые каналы").

В связи с тем, что потребности клиентов в двух кластерах потребительского поведения значительно отличаются друг от друга, компания создала две команды торговых представителей для обслуживания клиентов.

ON-PREMISE

Обязанности торгового представителя:

• поиск новых клиентов,

• установление новых точек продажи,

• представление новых марок и упаковок,

• мерчендайзинг,

• организация тематических вечеринок и других акций для лучшей продажи пива компании.

OFF-PREMISE

• поиск новых клиентов,

• взятие заказа,

• организация новых точек продажи,

• представление новых марок и упаковок,

• мерчендайзинг,

• организация дегустаций и других акций для лучшей продажи пива компании

Всех клиентов в кластере ON-PREMISE разделили по территориальному признаку среди торговых представителей, выделенных для данного канала.

Далее в кластере OFF-PREMISE был выделен торговый канал "Гипермаркеты" и подканалы "Супермаркеты" А и В. Для данной группы клиентов был выделен торговый представитель с наилучшими навыками общения и ведения переговоров.

Поскольку в кластере OFF-PREMISE торговые представители должны брать заказ при каждом посещении, то возникла необходимость получения заказов каждый день с определенной территории. Это могло бы значительно сократить издержки на доставку. Поэтому вся территория была поделена на пять частей (пять рабочих дней недели), и, в свою очередь, каждая часть была поделена на количество торговых представителей, выделенных для этого кластера. Таким образом, торговые представители посещают в один день клиентов, расположенных недалеко друг от друга, что обеспечивает эффективную доставку.

При анализе времени визита к одному клиенту стало очевидно, что мерчендайзинг в крупных магазинах занимает от 30 минут до 1 часа (поскольку в данном подканале существует большое количество точек продажи, и запас продукции во много раз превышает запасы магазинов в других каналах.) Один человек, выделенный на обслуживание данных подканалов, не смог бы посещать всех своих клиентов достаточно часто, чтобы обеспечить качественный мерчендайзинг и собирать заказы на постоянной основе. Поэтому было принято решение выделить мерчендайзера, который посещает тех же клиентов, но его единственной задачей является расположение продукции согласно стандартам мерчендайзинга компании.

Таким образом, классификация клиентов по торговым каналам помогает организовать сервис компании, ориентированным на потребности клиента, а также распределить человеческие ресурсы компании наиболее эффективным образом.