6. Создание системы оценки мерчендайзинговой активности.

Известно, что залогом успешной работы любой системы в компании является эффективная оценка этой работы и постоянный контроль. Отсутствие контроля и прозрачной системы оценки через некоторый промежуток времени приводит к тому, что система начинает сама "выбирать" - работать ей или нет. Чаще всего в таких случаях падает эффективность.

Система мерчендайзинга не является исключением. Предположим, что некий производитель товаров включил инструмент мерчендайзинга в свой marketing-mix. В соответствии с генеральной маркетинговой политикой компании, позиционированием ее брендов и поставленными стратегическими и тактическими целями были поставлены задачи по ассортименту, расположению и представлению продукции компании в торговых точках - иными словами, разработана концепция мерчендайзинга. Были созданы необходимые POSM - рекламные материалы для мест продажи. Торговые представители или вновь нанятая команда мерчендайзеров были обучены внедрить данную концепцию в торговых точках.

И в этот момент перед руководителем службы сбыта или начальником отдела маркетинга встает вопрос: а по какому принципу оплачивать эти новые функции? Как определить, кто из мерчендайзеров добросовестно выполняет поставленные задачи, а кто не может справиться с ними?

Вот в этот момент и возникает необходимость в формировании некоторой системы оценки работы соответствующих сотрудников.

За время работы с производителями товаров быстрого оборота (FMCG) мы увидели два подхода, которые чаще всего выбирают в качестве инструмента оценки мерчендайзинговой активности.

1. Продажи.

Если функция мерчендайзинга вменяется торговым представителям, то обычно это не подразумевает особых изменений в системе компенсаций. Традиционно торговые представители получают некий процент от продаж. Поскольку мерчендайзинг является инструментом повышения продажи, то логика подсказывает, что ничего дополнительно сотрудникам предлагать не надо. Раз увеличение продаж в интересах торговых представителей, то они сами будут главными инициаторами внедрения концепции мерчендайзинга. Впрочем, в некоторых компаниях все же повышают фиксированную часть компенсации торгового представителя, но это скорее символический жест, который слабо связан с оценкой выполнения конкретных задач.

Данная система оценки имеет существенный плюс - она не требует дополнительных затрат на сбор и анализ данных. Однако при этом есть и минус - торговый представитель вправе выбрать - использовать инструменты мерчендайзинга или нет. Кроме того, мерчендайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В дальнейшем, он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки, поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и т.д. Все эти задачи уже неинтересны торговому представителю, который замотивирован лишь на объем продаж.

2. Субъективная оценка внедрения.

Если отдел мерчендайзинга существует сам по себе, то оценкой персонала чаще всего занимается супервайзер. Оценку работы мерчендайзеров подчас невозможно привязать к продажам, поскольку у мерчендайзера нет в руках всех инструментов влияния на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.). В этом случае для оценки работы мерчендайзеров привлекается супервайзер (старший группы). Он оценивает некоторые из обслуживаемых торговых точек, совершает с мерчендайзером "совместные визиты", беседует с администраторами магазинов и менеджером отдела продаж по данной территории.… В результате супервайзер составляет некое мнение о том, насколько хорошо или плохо мерчендайзер выполняет свою работу. От этой оценки и зависит размер бонуса мерчендайзера.

Опять же плюсом этой системы является ее дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать за контроль - это уже является его функцией. Но при этом можно столкнуться с такими проблемами как конфликт мерчендайзера с его руководителем, поскольку система оценки непрозрачна. Если мерчендайзер считает по-другому, то у него нет инструмента, чтобы разобраться и доказать свою правоту. Кроме того, вся технология системы оценки находится в голове у супервайзера. Если он покинет компанию, то и технология уйдет с ним. И еще один минус: на основании этих абсолютно субъективных оценок конкретных магазинов подчас делается вывод о работе всей системы.

В ходе нашей деятельности по разработке концепций мерчендайзинга, мы выработали некоторые требования - свойства идеальной системы оценки.

1. Количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчендайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.

2. Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.

3. Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед отделом продаж или мерчендайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.

4. Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться - в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальны.

5. Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников, так для общего анализа эффективности концепции мерчендайзинга и принятия маркетинговых решений.

Как построить систему оценки?

В общем и целом, построение системы оценки состоит из следующих шагов:

1. Четкая формулировка задач

2. Определение показателей и метода расчета

3. Включение показателей в систему премирования сотрудников

4. Определение процедур сбора данных и анализа

5. Тестирование системы оценки

Давайте подробней рассмотрим каждый шаг.

1. Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчендайзинга иди продаж. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование холодильников. В основу постановки задач обычно кладется концепция мерчендайзинга.

Заметим, что повышение объема продаж не может быть задачей в данном случае. Это скорее цель, для достижения которой выстраивается ряд задач. Таким образом, систему оценки мерчендайзинговой активности имеет смысл начать разрабатывать, когда компания хочет от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требует использования конкретных мерчендайзинговых инструментов. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. Другим словами мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит "виноваты" менеджеры, которые попросту поставили мерчендайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты.

2. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как "40% на каждом месте продажи", а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчендайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчендайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки.

3. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. На данном этапе необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой - сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая - за выполнение второй, НО при условии, что выполнена первая.

4. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна "стоить" дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчендайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то безусловно стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий отдела мерчендайзинга.

Для сбора данных, анализа и составления отчетов может быть сформирован собственный отдел или привлечена внешняя исследовательская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие моменты.

* Размер репрезентативной выборки - сколько магазинов каждого сотрудника необходимо проверить, чтобы сделать вывод о его работе. Мы предполагаем, что для оценки мерчендайзера необходимо проверить минимум 30% его точек.

* Анкета - четко отражает вопросы, на которые необходимо получить ответ.

Кроме того, чем меньше времени аудитор или супервайзер затратит на заполнение одной анкеты, тем больше магазинов можно будет проверить. Поэтому порядок вопросов в анкете и группировка информации играют важную роль.

Важно помнить также о том, что вопросы должны быть сформулированы четко, и ответить на них можно однозначно - либо правило выполнено, либо нет, третьего не дано. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов (количество выполненных правил разделить на общее количество правил).

Плюс ко всему это позволит всем людям одинаково понимать вопросы и производить абсолютно объективную оценку.

* Формы отчетов необходимо заранее согласовать и принять в компании как любой другой документ. Цифры должны быть понятны всем отделам, которые будут их использовать в своей работе (отдел продаж, маркетинга, мерчендайзинга).

* Программное обеспечение для обработки первичной информации. На первом этапе компания рассчитывает большинство рейтингов в ручную или используя простые доступные программы типа MS Excel. Однако со временем база данных начинает "перерастать" возможности MS Excel. Кроме того, при больших объемах получаемой информации нужно обеспечить быстрый ввод данных и минимизировать участие человека в расчетах, чтобы избежать ошибок. Поэтому мы всегда рекомендуем пользоваться программами, написанными специально для этой цели или создавать свои.

5. Тестирование системы оценки последний шаг в разработке - это всегда проверка работы инструмента. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки - от составления анкеты до расчета показателей. Особенно тестирования требуют относительные показатели - рейтинги, которые достаточно сложно бывает сразу понять, как они связывают выполнение задачи и бонус. Кроме того, тестирование позволит увидеть, на каком уровне выполнение задач находится на данный момент и понять, сколько времени понадобится для достижения идеальной ситуации. К примеру, рейтинг по мерчендайзингу может быть 50%. В течение следующего месяца, очевидно, достичь 100% может не получиться. Поэтому в качестве удовлетворительного результата на месяц принимается, например, рейтинг в 60%.

На первый взгляд разработка системы оценки на таком уровне - достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют ваш товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчендайзинга.

Аннотация:

Все компании в определенный период своего развития встречаются с проблемой повышения квалификации своего персонала. В этом случае у руководителя есть два выхода: увольнять старых сотрудников и покупать новых или инвестировать средства в знания сотрудников.

Хочешь МНОГО продавать – ТРЕНИРУЙ…

Владимир ЗЕНКОВСКИЙ, специалист по трейд-маркетингу (Москва) zenvlad@hotmail.com

Роль корпоративных тренингов компаний-производителей для дистрибьюторов.

Формы их организации.

Каждый производитель желает сделать ключевых торговых посредников лояльными. Хорошее отношение оптового звена стоит дорогого. Это ваша уверенность в завтрашних продажах, это стабильно высокие закупки сегодня, это приоритет ваших марок в шоу-румах здесь и сейчас (show-room – зал с образцами товаров в оптовой торговле).

Лояльность дистрибьюторов и оптовиков покупалась и будет покупаться всегда. В ходу будут и накопительные бонусы, и дорогие призы, и шикарные презентации. Но многие игроки от торговли с не меньшим энтузиазмом откликаются и на программы обучения. Например, спросом стабильно пользуются тренинги продаж и коммуникаций. Многие дистрибьюторы внимательно относятся к опыту ведущих мировых брендов, завоевавших десятки региональных рынков. Да и у динамичных местных производителей всегда найдется, что предложить дистрибьютору. Важно сделать это правильно и своевременно.

Быть или не быть…

Все компании в определенный период своего развития встречаются с проблемой повышения квалификации своего персонала. В этом случае у руководителя есть два выхода: увольнять сотрудников, не выполняющих на высокопрофессиональном уровне свою работу, и покупать новых, зарекомендовавших себя с лучшей стороны в данной области, или инвестировать средства в знания сотрудников.

Оба варианта хороши, но дороги с материальной точки зрения и предполагают изрядную долю риска. В первом случае лояльность вновь прибывшего человека всегда под сомнением, во втором – только один обученный сотрудник из всего отдела продаж вряд ли сможет кардинально изменить ситуацию в целом.

Компании FMCG задумываются над проблемой компетентности кадров в компаниях, занятых продвижением и продажей продукции. К сожалению, продавец, имеющий весьма отдаленное представление о реализуемом им продукте, не редкость. Если по отношению к менее технологичным (в плане потребления) продуктам в таких случаях можно говорить об упущенных возможностях для потенциальных потребителей товара, то, например, для косметической отрасли или в продажах бытовой техники это может привести к неудовлетворению потребителя, а иногда и рекламациям с его стороны. А учитывая, что «неудовлетворенный клиент так или иначе передает свое плохое впечатление о товарах и услугах фирмы в среднем 50 знакомым, а привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже поддержания хороших отношений со старым» (А. Гурихин, «Тренинг продаж», издание Петербургского института тренинга), то счет явно не в пользу легкомысленного продавца.

Как видите, интересы компаний-производителей и компаний, реализующих их продукцию, в значительной степени схожи. Поэтому производители готовы позаботиться о том, чтобы сотрудники, которые занимаются продажами продукции, знали о ней как можно больше, что является большим плюсом в копилке лояльности продавца к производителю. А это дорогого стоит.

Тренинги бывают разные

Самый простой способ обучения – так называемый «тренинг по продукту». Проводит его обычно специалист в области производства или непосредственного применения продукта. Тренинг этот, по сути, являет собой лекцию или презентацию, т. к. данная форма не предполагает интерактивного общения, т. е. непосредственной реакции аудитории. К примеру, для подкрепления рассказа о краске для волос лектор приглашает в аудиторию парикмахера. А тот с собой приводит девушек-моделей и во время описания положительных свойств продукта демонстрирует на них процесс окраски. Это наглядно демонстрирует все положительные характеристики продукта и его преимущества перед конкурентами.

Для многих компаний-производителей подобная наглядность – шанс разрушить сложившиеся стереотипы относительно их продукта. Например: низкий ценовой сегмент – некачественный продукт. И для всех компаний – это возможность научить своих сотрудников профессионально работать с продуктом и избежать потерь клиента из-за неправильного его применения. Продавец же обретает сильный инструмент – компетентность и уверенность в себе в борьбе за своего клиента.

Пять-шесть лет назад тренинг по продукту был одной из самых распространенных форм обучения персонала. Дистрибьюторские фирмы до сих пор вспоминают, как компании-производители выстраивались в очередь для проведения такого тренинга. Это в значительной степени осложняло рабочий процесс и отвлекало торговых представителей от их прямой обязанности посещать клиентов и продавать продукцию. Директора компаний-дистрибьюторов все чаще стали намекать производителям, что время, затрачиваемое сотрудниками на тренинги, обходится слишком дорого для организации. Начались ограничения как по продолжительности (с одного- двух дней до двух-трех часов), так и по формату и времени проведения – в выходные дни или после работы. Был и еще один негативный момент в таких тренингах: какофония брендов в сознании продавца снижала уровень восприятия информации, а достигнутый было эффект прямого воздействия сводился на нет следующим тренером компании-производителя. В результате данная форма тренингов надежно закрепилась разве что на рынке профессиональной косметики, где во главу угла ставится именно уровень мастерства владения продуктом.

В 2000–2001 годах на косметическом рынке России произошла «бархатная революция дистрибьюторов». Количество производителей и импортеров косметики и средств для волос выросло до потрясающих размеров. При том же ограниченном количестве фирм-дистрибьюторов. Последние серьезно сократили собственный марочный портфель, оставив только лидирующие марки.

Немногие производители выдержали это испытание. Преуспели владельцы сильных брендов и те, кто вовремя заручился лояльностью дистрибьюторов. Например, компания «Роколор» (российский производитель косметики для волос). Высокий уровень лояльности к компании позволил ей сохранить в качестве дистрибьюторов ведущие локальные компании. Именно эту задачу решали тренинги эффективных продаж, которые рассматривались как инвестиции компании-производителя в персонал дистрибьюторской фирмы.

Понимая, что время «лобовых атак» прошло, компании находятся в постоянном поиске возможностей повышения лояльности дистрибуторов и оптовиков. И приходят к тому, что надо не только делиться знаниями о продукте, но и дать в руки продавцам реальные инструменты эффективной работы с клиентами.

Таким образом появляются на уровне трейд-маркетинговых активностей «тренинги эффективных продаж», где лейтмотивом становятся профессиональные знания и навыки, передаваемые производителем из своих «закромов» – корпоративных тренингов или тренингов обучающих компаний-партнеров. Это был очень важный шаг со стороны производителей, т. к., делясь знаниями и даже ноу-хау, эксклюзивным достоянием компании, они возводят компании-дистрибьюторы в статус партнеров и рассматривают это как шаг навстречу потребителю. Взамен производители получают продавцов, соответствующих корпоративным стандартам фирмы-производителя и лояльность со стороны руководства дистрибьюторов. И, как следствие – козырь в борьбе с конкурентами, полученный минимальным вложением инвестиций.

Тренинг эффективных продаж может быть построен по разным моделям.

1. «Продукт – продажи – игры»

Модель построения процесса обучения последовательная. Первая часть тренинга (примерно 20–25% отпущенного на него времени) посвящена рассказу о продукте (по сути, «тренинг по продукту»). Потом проводится тренинг продаж (на него тратится еще 25–35% времени «урока»), на котором продавцы с помощью тренера овладевают новыми знаниями, а то, что знали раньше, подвергается ревизии. Завершающая фаза – ролевые игры (они занимают не менее 40% времени занятий), в ходе которых происходит отработка знаний о продукте и навыков по продажам.

2. «Продукт в продажах и играх»

На начальном этапе здесь нет ярко выраженного тренинга по продукту. Знания об особенностях продукта предлагаются в примерах, играх, ситуациях, а сведения о его свойствах как бы вплетены в канву тренинга эффективных продаж. Я присутствовал на очень интересном тренинге, где в роли тренеров выступали два профессионала: один – в области производства и реализации программного продукта, а второй – психолог, принявший на себя функцию организатора «продаж и игр». Их работа была похожа на косичку, сплетенную из знаний о продукте, умений работать с ним и навыков, оттачиваемых в интерактивных играх.

Очевидная польза тренинга эффективных продаж позволила производителям найти путь к сердцу профессионалов в компаниях дистрибьюторов, которые за счет производителя успешно решают проблему компетентности своих сотрудников. И это – при достаточно высоком уровне текучести кадров в торговом звене.

Продвинутый производитель

не экономит

Итак, большинство производителей в вопросе повышения лояльности и приобретения новых компетенций компаниями-дистрибьюторами используют тренинги по продукту или тренинги эффективных продаж. Но есть и такие, которые пошли дальше. Фирмы-производители, располагающие солидной образовательной базой, реализуют оригинальные программы тренингов по актуальным аспектам продвижения: «работа с возражениями», «телефонные продажи», «мерчендайзинг», «девять шагов визита» и т. д. Это становится еще более актуальным сейчас, когда производители создают отделы продаж и торгового маркетинга на дистрибьюторской базе, оставляя самим дистрибьюторам вопросы логистики и финансовой дисциплины.

Эти «программы обучения» проводят либо штатные тренеры фирм-производителей, либо приглашенные тренеры-консультанты. Очень редко используются специалисты от производства или из области применения продуктов. Занятия эти нисколько не менее эффективны, чем дорогие тренинги консалтинговых компаний. Знания о продукте даются на первых занятиях, и потом к ним возвращаются только в ролевых играх при отработке навыков и умений.

Чтобы не было мучительно больно…

Самая важная деталь при проведении тренинга, как фундамент и кровля для дома, – аттестация, оценка уровня знаний. Если не уделить данному аспекту должного внимания, 70% знаний, приобретенных на тренинге, уйдут, как драгоценная вода в пески пустыни. Для определения уровня подготовки группы и определения круга наиболее интересных вопросов для последующего освещения в ходе занятий до начала тренинга его участникам предлагается заранее подготовленный вопросник. А после тренинга для закрепления знаний и выяснения уровня восприятия информации рекомендуется провести тестирование или даже развернутую аттестацию. Заодно таким образом можно узнать, как оценивают тренинг его участники, что важно для получения обратной связи и постоянного совершенствования методов и приемов проведения занятий.

Многие компании-производители практикуют проведение таких тренингов, совмещая их с программами лояльности, создания команды (team building), различными корпоративными мероприятиями, конференциями, круглыми столами. Эти формы трейд-маркетинговой активности мы обязательно осветим в нашем издании.

Роль тренингов повышения лояльности и компетенции сотрудников компаний-партнеров трудно переоценить. Кстати, компания «РОКОЛОР», не потерявшая позиций в трудное для себя время, «тренировала» дистрибьюторов активно. И каждый ее тренинг поднимал продажи в регионе, где он проходил, от 30 до 70%.

Владимир ЗЕНКОВСКИЙ

Аннотация: Возрастание конкуренции обнажает основные противоречия между поставщиком и ритейлером. Как же организовывать сотрудничество, чтобы спорных вопросов было меньше, их возникновение не приводило к серьезным последствиям?

Будем дружить домами

Валерий Погосян

Возрастание конкуренции в производстве и ритейле вынуждает обе эти сферы идти на более широкую кооперацию и сотрудничество. Выравнивание отношений касается в первую очередь вопросов маркетинга, мерчендайзинга, логистики и категорийного менеджмента. Вокруг каких вопросов возникают основные споры и конфликты? Ассортимент. Производитель заинтересован, чтобы ритейлер работал с производимым им ассортиментом в полном объёме. Ритейлеру не всегда это удобно. Интерес в основном представляют самые раскрученные, продаваемые позиции. Кроме того, часть предлагаемого может дублировать уже представленный в продаже ассортимент другого поставщика, с кем уже налажен контакт.Цена, сроки оплаты. Производитель заинтересован в максимальной цене и в предоплате. Ритейлер - в минимальной цене и в отсрочке платежа на большой срок.Доставка. Производителю выгоден в первую очередь самовывоз или доставка на единый распределительный центр. Ритейлеру - доставка за счёт производителя в оговоренные сроки, по согласованным адресам.Система заказов.  Производителю важно получить заказ на поставку заблаговременно, чтобы успеть произвести, сформировать и доставить принятый заказ. Это особенно важно для производителей скоропортящихся продуктов, где невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Ритейлер, стремясь дать более чёткий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки. Это приводит к неполному выполнению заказа или к отсрочке его выполнения.Возвраты, выкладка и оформление мест продаж, промоушн-акции так же часто являются источниками конфликтных ситуаций.Как же организовывать сотрудничество, что бы спорных вопросов было меньше, а их возникновение не приводило к серьёзным последствиям? Лучше, если отношения между производителем и ритейлером будут строиться не как покупатель-продавец в чистом виде, а как равноправное партнёрство. Тогда больше шансов максимально удовлетворить потребности покупателей с одной стороны и минимизировать расходы по всей цепочке прохождения товара от производителя до конечного покупателя, с другой. Рассмотрим ситуацию, которая часто возникает между производством и ритейлом. Бурное развитие торговых сетей всех форматов приводит к более глубокой сегментации рынка. Магазины ориентируются на разных покупателей, как по предпочтениям, так и по платежеспособности. Производителю прежде чем предлагать продвигать свой товар или ассортимент через определённый формат следует знать:a. Насколько предлагаемый ассортимент товаров соответствует позиционированию данного формата торговли.b. Потребуется ли привлекать ритейлеру дополнительные материальные, технические или людские ресурсы для реализации предлагаемого ассортимента.c. Включает ли цена за предлагаемый товар такие нюансы, как: минимальная партия, условия доставки, возврат просроченной и бракованной продукции, рекламная поддержка, промоушн-акции и договоренностей по срокам оплаты. Сейчас многие крупные сети предпочитают работать по одной и той же группе товаров не с одним или двумя поставщиками, а с великим множеством. Такая политика отнюдь не связана с желанием разнообразить ассортимент или застраховаться на случай невыполнения обязательств каким-нибудь поставщиком. Всё намного проще. Сталкиваясь с несоблюдением условий и сроков оплаты многие производители (поставщики) отказываются поставлять очередную партию продукции. В такой ситуации ритейлер обычно заказывает аналогичную продукцию у другого производителя (поставщика), у которого ещё не исчерпан лимит товарного кредита. Прыгая от одного поставщика к другому, ритейлер дробит закупаемую партию среди множества поставщиков. Складывается ситуация, когда производителю (поставщику) при таких объёмах закупок не выгодно предоставлять максимальную скидку, даже крупным сетям. Но за возможность иметь стабильный планируемый сбыт производитель (поставщик) готов идти на снижение цены или на оказании дополнительных услуг. Впрочем, наличие большого количества поставщиков, высокая доля их текучести никак не могут положительно сказаться на оптимизации логистических процессов. Часто торгуясь из-за копеек, теряется намного больше. Доставка, приёмка и выкладка продукции все чаще превращаются в источник конфликтов. Особенно это касается доставки скоропортящихся продуктов в магазины. До сих пор многие сетевые компании не имеют распределительных центров по приёмке и выгрузке товаров. Транспорт в ожидании выгрузки иногда простаивает до 7-8 часов, создаются большие очереди. Проходит ещё не один час, прежде чем товар будет выложен в торговом зале. Такие условия просто неприемлемы для скоропортящихся продуктов питания. Другая крайность, -  когда весь товаропоток, включая скоропортящиеся товары идёт через распределительный центр. Это также приводит к задержке попадания скоропортящихся продуктов в торговый зал на 12 и более часов. Чтобы и производитель не выставлял претензий, и покупатель был доволен, продавцу остается одно: грамотно выстраивать систему закупок, продаж и логистики и внедрять элементы категорийного менеджмента. Менеджер, принимающий решение о закупках, должен разбираться не только в маркетинге и в ценах, но и в вопросах мерчендайзинга, логистики и финансов. Тогда ему легко будет представить, к каким последствиям может привести закупка данного товара, с момента заключения договора до выкладки в торговом зале, реализации и расчёта с поставщиком. А менеджер отдела сбыта поставщика должен хорошо знать организационную структуру данного ритейлера, применяемые технологии продаж, хорошо представлять себе всю цепочку движения товара от производства до места продаж в торговом зале. Сотрудничество двух таких менеджеров даст значительные результаты. И для продавца, и для производителя откроются возможности более глубоко изучать потребности покупателей, и в условиях жёсткой конкуренции гибко и быстро реагировать на изменяющиеся условия. Быстрота таких изменений будет зависеть, прежде всего, от уровня этой взаимной кооперации.