- •Курс лекций
- •2. Признаки недвижимости
- •3. Классификация объектов недвижимости
- •4. Недвижимость как товар и капитал
- •1. Формы доходов от недвижимости
- •2. Особенности доходов от недвижимости
- •Тема 1.2. Экономический оборот недвижимости и его особенности
- •1. Жизненный цикл недвижимости и его этапы
- •2. Развитие, обращение и использование недвижимости
- •3. Право собственности на недвижимость
- •Тема 1.3. Сервейинг — концепция системного анализа и управления недвижимостью
- •1. Общая закономерность функционирования недвижимости во времени
- •2. Этап постановки проблемы в концепции сервейинга
- •3. Цели, задачи и инструменты системы сервейинга
- •Задача принятия решения по развитию и становлению сервейинга
- •Содержание задачи и процесс принятия решения
- •Раздел II. Основы управления недвижимостью Тема 2.1. Основные принципы управления
- •1. Традиционная (классическая) теория
- •А) Функциональная
- •Д).Плоская структура
- •2. Бихевиористская (неоклассическая) теория
- •3. Теория системного (современного) подхода
- •Тема 2.2. Управление объектами недвижимости в процессе их воспроизводства
- •1. Принципиальная структура модели управления недвижимостью и характеристика ее элементов
- •2. Принципы принятия инвестиционных решений
- •3. Характеристика стадий жизненного цикла проекта
- •4. Прединвестиционная и инвестиционная фазы проекта
- •4.1. Экономический анализ проекта
- •4.2. Финансовый анализ проекта
- •4.3. Анализ эффективности реальных инвестиций (капитальных вложений)
- •Тема 2.3 Планирование функциональных стратегий
- •1. Введение в планирование
- •2. Общие положения производственного планирования строящегося объекта
- •З. Общие положения производственного планирования эксплуатации объекта недвижимости
- •3.1. Краткосрочное планирование: годовая программа
- •3.2. Среднесрочное и долгосрочное планирование
- •Раздел III. Организация работы по управлению недвижимостью Тема 3.1. Управление портфелем недвижимости
- •1. Формирование стратегий
- •2. Анализ существующих инструментов для формирования стратегий
- •2.1. Матрица «Доля рынка—рост рынка» (портфельный анализ)
- •2.2. Модель «Привлекательность рынка—преимущества в конкуренции»
- •Тема 3.2. Управление на тактическом уровне
- •1. Характеристика недвижимости
- •2. Концепция жизненного цикла городских объектов
- •3. Перепланировка и перестройка
- •4. Обновление и благоустройство объектов
- •5. Управление фондами на тактическом уровне
- •5.1. Инвентаризация
- •5.2. Анализ
- •5.3. Разработка возможных сценариев развития событий
- •5.4. Просчет сценариев
- •5.5. Формирование политики в отношении комплексов
- •6. Поддержание отношений
- •Тема 3.3. Управление недвижимостью на оперативном уровне
- •1. Административное управление
- •1.1 Инкассо
- •1.2 Контроль за сменой жильцов
- •1.3. Контроль за расходами на обслуживание
- •1.4. Составление отчетности
- •2. Техническое управление
- •2.1. Ремонт по жалобам пользователей
- •2.2. Ремонт при смене съемщиков
- •2.3. Плановый ремонт
- •3. Коммерческое управление
- •4. Организация деятельности по содержанию недвижимости
- •Тема 3.4 Управление инфраструктурой объекта недвижимости
- •1. Современный взгляд на управление инфраструктурой организации
- •2. Деятельность менеджера по снижению эксплуатационных расходов организации
- •3. Управление службами охраны помещений
- •4. Интеллектуальное здание как объект управления менеджера
- •Тема 3.5 Взаимодействие собственника недвижимости и управляющей компании
2. Анализ существующих инструментов для формирования стратегий
Для помощи управляющим недвижимостью в процессе их ориентации на запросы рынка требуется применение некоторых управленческих подходов. Остановимся на применении современных моделей, используемых для принятия решений.
2.1. Матрица «Доля рынка—рост рынка» (портфельный анализ)
Конкуренция на рынке недвижимости заставляет владельцев и пользователей определять приоритеты и реагировать на возможные изменения. Доходы от эксплуатации одних частей недвижимого фонда должны быть достаточными для покрытия инвестиций в других секторах, и в первую очередь тех, которые пользуются растущим спросом и нуждаются в расширении.
В портфеле любой управляющей организации есть объекты, находящиеся в конечной фазе своего жизненного цикла. К объектам, не приносящим никакой прибыли, применяется особый подход, индивидуально к каждому (реконструкция, ликвидация и т. д.).
Портфель организации в области недвижимости состоит в общей сложности из различных типов объектов вместе со всевозможными целями и задачами, с которыми они связаны. Комбинирование различных и широко дифференцированных целей в экономике недвижимости является чрезвычайно сложной задачей. Данная ситуация требует разработки системы планирования и управления портфелем. Портфельный анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляет собой нечто большее, чем планирование маркетинга. Оно также включает в себя распределение финансовых средств от одного рода предпринимательской деятельности к другому (кросс-субсидии). Как и в мире финансовых инвестиций (оценка рисков в отношении всего портфеля данных, недвижимости и прочего) реальные инвестиции требуют сбалансированного подхода оценки деятельности целей всей компании и с учетом рисков.
Большую помощь при достижении хорошо сбалансированного денежного потока с достаточной ликвидностью оказывает составление матрица портфеля.
Портфельный анализ, или матрица «доля рынка — рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается прежде всего на концепции жизненного цикла продукта.
Предприятие характеризуется по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере с помощью портфельного анализа, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ) — независимых друг от друга сфер деятельности предприятия, которые отличаются особой связанностью с продуктами (группой продуктов) и с особым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные возможности и риски.
Теоретической базой различных моделей портфельного анализа являются:
А. Кривая опыта — с ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Исследования показали, что при удвоении объема производства удельные затраты снижаются в среднем на 20—30% за счет следующих факторов — возможности применения прогрессивных технологий, экономии живого труда при постоянно повторяющихся процессах, эффективности менеджмента, скидок от поставщиков при закупке больших партий материалов, полуфабрикатов и т. д.
Б. Концепция жизненного цикла была подробно рассмотрена в главе 1. При использовании данной матрицы (рис. 6.2) мы можем предположить, например, что в портфеле управляющей организации имеются товары (тип жилья), занимающие определенную долю (процент от суммарного объема продаж данного товара всеми участниками рынка) на рынке с некоторым потенциалом роста. Рассмотрим составляющие данной матрицы.
«Денежные коровы» — это товары, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат.
Когда товар занимает значительную долю рынка, а рост сбыта при этом снижается до минимума (предложение находится на уровне ниже требуемого), это способствует поступлению денежного потока без больших усилий. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.
Данный товар требует незначительных инвестиций и управленческих расходов. Одна из стратегий, которая практически всегда применяется — обширное «доение» данных товаров. Основная задача управляющего организацией — сохранение своей доли рынка с целью продления ситуации в будущем.
«Дикие кошки» — это товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла.
Доходы, поступающие благодаря «денежным коровам», могут быть использованы для товаров, которые нуждаются в дотациях. Для того, чтобы остаться или внедрить их на рынок, они являются достаточно перспективными. Данные товары обещают управляющей организации высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. С помощью наступательных стратегий и дополнительных инвестиций можно добиться увеличения доли рынка, так как в будущем эти товары принесут значительную прибыль.
Наступательной стратегией в отношении подобных «прыгучих» товаров является определение развития спроса на данные товары с целью приобретения как можно большей доли рынка.
Часто требуются значительные инвестиции для обеспечения предполагаемого спроса на товар на рынке. Если сирое перестает расти, и товар длительный период не может приносить прибыль, в таких случаях лучше всего избавиться от подобных товаров.
«Звезды» находятся на фазе роста жизненного цикла.
Группа товаров приносит определенную прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары обладают относительно хорошим сбытом и уже завоевали значительную долю рынка но нуждаются в постоянном пополнении инвестиций для соответствие изменяющимся тенденциям на рынке. «Звезды», в большинстве свое" занимают позицию, которая называется «денежным балансом». Как только рост предложения прекращается, «звезда» становится «денежной коровой», поскольку она больше не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.
«Собаки»- относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.
«Денежные коровы», которые постепенно утрачивают свою долю рынке, не представляют интереса для портфеля управляющей организации. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом или превращаются в товары, которые уже никогда не будут проданы. Оптимальной стратегией в отношении подобных «собак» является максимизация доходов и максимально возможное сокращение расходов.. Другим решением может быть существенное изменение цены, в качестве альтернативы — изъятие товара из обращения на рынке.
РОСТ РЫНКА |
ДИКИЕ КОШКИ
|
ЗВЕЗДЫ |
СОБАКИ |
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
| |
ДОЛЯ РЫНКА |
| |
| ||
| ||
|
Рис.2. Матрица «Доля рынка – рост рынка
Матрица «доля рынка — рост рынка» может быть полезным управленческим инструментом, создающим рамки стратегического планирования. Анализ рыночной позиции и рыночных возможностей товара любого типа лает производителю возможность оценить свои производственные ресурсы. В большинстве случаев подобный анализ начинается с анализа ССВО (рис. 6.3). В рамках этого анализа выявляются преимущества и недостатки товара, возможности и угрозы, которые имеются в управляющих организациях для реализации товара на рынке.
(комплекс) | |
С- сильные строны |
С -слабости |
Хорошее место расположения Удобства Современный дизайн Большая площадь (квартир)
|
Плохое место расположения Плохое состояние дома Техобслуживание Плохие материалы Устаревший дизайн |
Повсеместная конкуренция Новые требования к качеству (законодательство) Старение населения |
Легкая реновация Большой спрос Возможно поднятие арендной платы (Положительные) изменения в экономической ситуации |
О-опасности |
В - возможности |
(рынок) |
Рис. .3. Анализ сильных и слабых возможностей и способностей (ССВО)
Основным результатом такого анализа является возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем того, в каких случаях необходимы вложения капитала или дополнительные инвестиции в соответствующий объект. Организации, которые осуществляют управление жилым фондом от имени других (частных) лиц, могут обеспечить своих клиентов намного более реалистичными представлениями о том, что требуется и, наоборот, чего не стоит предпринимать.
Основной недостаток проведения подобного анализа — большие трудности по сбору необходимой информации с целью получения представления о наиболее реалистичной комбинации продуктов — рынков (КПР).