Управление+качеством+услуг

описание подхода, примененного в больнице общего профиля в Челтнеме (Великобритания).

1. Затраты на совершенствование (превентивные затраты) были приняты равными затратам на оплату труда работников, непосредственно занятых проведением мероприятий по повышению качества, затратам на соответствующее обучение и затратам на программы повышения качества предоставляемых услуг.

2.Вторая категория затрат (затраты на оценку качества) почти полностью сформирована из затрат на оплату труда профессионалов, инспектирующих работу персонала.

3.Издержки на несоответствие (внутренние издержки на брак) были приняты равными сумме денег,

потраченных вследствие того, что не все делалось правильно с первого раза.

4. Помимо затрат на разбор жалоб на небрежение, никакие иные внешние издержки на брак в рамках челтнемского подхода не учитываются, хотя участники инициативы признавали, что им следовало бы учесть издержки, связанные с повторными госпитализациями, и затраты служб местного здравоохранения на долечивание пациентов, выписанных из больницы, вследствие плохого стационарного лечения.

Эффекты повышения качества проиллюстрированы на рисунком:

Рис. 10. Эффекты повышения качества (заимствовано из Ovretveit,

1990)

Многие исследователи придерживаются мнения, что издержки, связанные с ухудшением репутации организации, хотя и не поддаются количественной оценке, являются весьма значительными, долговременными и безвозвратными.

«Если вы серьезно относитесь к качеству, то должны понимать, что затраты на предотвращение проблем – неизбежные, но низкие, тогда как издержки на устранение проблем после их появления – необязательные, но высокие» (Goasdoue, 1990) .

Идея, высказанная в приведенной выше цитате, верна применительно к любой организации, включая относящиеся к службе здравоохранения. Проиллюстрировать эту идею можно на примере приводимой ниже учебной ситуации.

91

Потерянные отчеты в амбулатории.

В больнице Святого Андрея в районе Ист-Энд в Лондоне существовали серьезные проблемы с потерями отчетов патологической лаборатории и других отчетов в амбулаторном отделении. Проведенное исследование показало, что в некоторых клиниках от 20 до 25 % результатов отсутствовали, когда они требовались. Это приводило к непроизводительным затратам времени и многочисленным жалобам врачей, медсестер, работников патологической лаборатории и, конечно, пациентов.

Менеджерам, проводившим расследование причин такого положения, клерк лаборатории патологии не смог сообщить, какие результаты в течение дня будут затребованы и какие из результатов отсутствуют. Факт отсутствия результатов обнаруживался уже во время клинической сессии после прибытия пациента, иногда во время консультации у врача.

Для решения проблемы менеджер амбулатории, работая в тесном контакте с вовлеченным персоналом, включая врачей, разработал план, в котором были четко определены роли всех участников. Центральным элементом было введение нового бланка требования результатов анализа для будущего осмотра пациента. Когда пациент посещает клинику, доктор помечает галочками отчеты, которые потребуются во время следующего визита. Если данный конкретный отчет наличествует, красная галочка ставится рядом с галочкой, поставленной врачом. Таким образом, отсутствующие отчеты легко обнаруживаются.

Затраты на эту инициативу не были незначительными. Время, потраченное менеджером амбулатории, врачами и другими участниками, стоит денег. Это были превентивные затраты.

Сэкономленные издержки включают в себя затраты на оценку качества. В данном случае это время, которое медсестры тратили на выяснение готовности необходимых результатов. Затраты времени ранее были настолько значительными, что в особенно сильно загруженные дни приходилось временно нанимать дополнительную медсестру. Это обходилось амбулатории в 3120 ф.ст. в год.

Сэкономлены были также внутренние издержки на брак. Они включали в себя время, бесполезно растрачиваемое врачами, когда они были вынуждены прерывать или откладывать прием, не имея возможности без необходимых документов назначить курс лечения, а также время, бесполезно растрачиваемое персоналом патологической лаборатории. Кроме того, срывы в работе неблагоприятно влияли на трудовую мораль вовлеченных работников.

Сэкономленные внешние издержки на брак включали в себя издержки, которые ранее несли пациенты, вынужденные ждать, пока результаты их анализов будут найдены. Более того, иногда результаты не обнаруживались, и пациентам приходилось повторно сдавать анализы и записываться на прием. Наконец, после введения новшеств пациенты стали воспринимать амбулаторию как хорошо организованное и эффективное лечебное учреждение, что усилило их доверие к ней и удовлетворение от лечения.

В целом экономия, обеспеченная этой программой повышения качества, многократно превысила превентивные затраты. В данном случае качество действительно экономит деньги! (Основано на статье Iles,

1990.)

Задание 59

1. Составьте перечень проблем, которые вы смогли идентифицировать в приведенной выше учебной ситуации, и для каждой проблемы укажите меры, принятые участниками для ее решения.

2. Вернитесь к перечню, который вы составили при выполнении задания 58, и проверьте, нет ли среди проблем, идентифицированных вами в вашей работе, подобных проблемам, упоминаемым в учебной ситуации. Не подсказала ли вам эта учебная ситуация идеи относительно способов решения ваших проблем? Если подсказала, то запишите эти идеи.

3. Составьте перечень возможных усовершенствований в вашей сфере деятельности, идентифицированных вами во время изучения настоящего раздела. Сделайте грубые оценки затрат на осуществление этих усовершенствований. Сравните полученную величину затрат с величиной издержек, которые будет нести ваше подразделение, если ничего не предпримет для повышения качества.

В заметках будет отражено положение дел в отделе перед тем, как вы начнете реализацию тех или иных конкретных мер по повышению качества.

92

Следовательно, они могут послужить точкой отсчета для оценки достигнутого прогресса в будущем. Они позволят вам позднее оценить идеи и мысли, родившиеся у вас в начале процесса изменений.

Заключение. Любая обслуживающая организация жизнеспособна до тех пор, пока она предоставляет услуги, в которых нуждаются потребители, по ценам, которые потребители готовы платить. Следовательно, организация должна удовлетворять требования потребителей, оставаясь в рамках бюджета и соблюдая согласованные графики. Кроме того, организация должна предоставлять услуги наиболее эффективным образом и при минимальных затратах. Все это требует создания результативных систем управления качеством. В настоящем разделе кратко описаны этапы создания системы управления качеством и несколько проблем, которые вам предстоит решить, прежде чем приступить к ее созданию, а также способы оценки затрат на внедрение такой системы.

Теперь вы должны быть способны:

•описать, что необходимо для совершенствования, и что из этого вы уже имеете;

•доказать применимость управления качеством в службе здравоохранения;

•оценить «стоимость качества» в вашей сфере деятельности;

•предпринять шаги для повышения качества и улучшения управления

качеством

Осуществление улучшений качества

В этом разделе рассматриваются две основные предпосылки тотального управления качеством:

руководство и приверженность качеству со стороны менеджеров

истинно командная работа всего персонала.

Сначала мы обсудим, какое значение имеет приверженность ваших менеджеров качеству для ваших инициатив в области повышения качества и с помощью каких способов вы можете продемонстрировать своему персоналу личную приверженность качеству. Далее мы рассмотрим, как вы можете вовлечь в процесс повышения качества персонал. Следующая важная тема раздела – установление стандартов услуг. Для того чтобы придать усовершенствованиям необратимый характер, вы должны разработать стандарты услуг и с самого начала процесса отслеживать их соблюдение. Наконец, рассматриваются значение и способы документирования процедур для обеспечения качества услуг. В разделе также описываются британские стандарты 5750 (British Standard 5750), с которыми вы, возможно, знакомы, поскольку многие организации службы здравоохранения добиваются их достижения

93

Приверженность качеству

Служба здравоохранения, несомненно, является организацией, от работников которой общественность ожидает приверженности качеству. Действительно, одна из ее главных целей – обеспечение населения страны качественными здравоохранительными услугами при максимальной отдаче от вложенных общественных денег.

Повышение качества услуг является главной целью многочисленных инициатив и реформ, привлекающих внимание общественности. Часто задаваемый вопрос: насколько реальна приверженность качеству, т.е. подкреплена ли она ресурсами, достаточными для реальных действий и позитивных изменений? Если ресурсы имеются, то распространяется ли приверженность качеству на все уровни организации?

Приверженность качеству должна начинаться на высшем уровне. Например, для больницы жизненно важно, чтобы исполнительный директор и старшие директора согласовали общую политику в области качества и оказывали реальную поддержку инициативам нижестоящих менеджеров. Если нижестоящие менеджеры не верят в серьезную озабоченность высшего руководства по поводу качества, такие инициативы маловероятны. Требование приверженности качеству распространяется на менеджеров среднего звена и младших менеджеров, которые должны не только сами ясно представлять выгоды повышения качества, но и быть способными объяснить эти выгоды своим подчиненным.

В такой крупной организации, как служба здравоохранения, различные подразделения обычно движутся по пути повышения качества с разными скоростями. Вам будет полезно оценить приверженность качеству в вашей организации и ее соответствие современным требованиям.

Задание 60. В этом разделе мы познакомим вас с тем, как на практике осуществляется улучшение качества, чтобы вы могли спланировать соответствующие мероприятия для вашей сферы деятельности. Необходимой предпосылкой успеха является поддержка ваших инициатив вышестоящими менеджерами и коллегами. Как бы вы оценили общую приверженность качеству в вашей организации?

1. Запишите любые известные факты, свидетельствующие о реальной приверженности качеству менеджеров вашей организации. Это могут быть реакции на инициативы, решения о поощрениях, наказаниях, финансировании программ повышения качества и т. д.

2. Запишите любые известные факты, свидетельствующие об отсутствии реальной приверженности качеству.

Если вы ощущаете реальную приверженность качеству, то путь к повышению качества в вашей сфере деятельности для вас открыт. Однако если приверженность качеству сомнительна, придется подумать о способах завоевания поддержки запланированных инициатив людьми, от которых зависит ваш успех.

94

вами ранее заметками о свидетельствах приверженности качеству ваших менеджеров. Кроме того, вам следовало подумать о следующих вопросах:

1.Имеются ли документы, определяющие политику в области качества, цели и стратегии достижения этих целей?

2.Ясны ли вашим подчиненным их роли в процессе повышения качества?

3.Привлекались ли ваши подчиненные к обсуждению проблем качества и планированию повышения качества?

Если в вашей сфере деятельности в настоящее время управлению

качеством не уделяется должное внимание, у вас есть возможность стать инициатором процесса.

Перечень, составленный вами при выполнении данного задания, может помочь решить, с кем вам следует обсудить ваши инициативы по повышению качества. Мы не можем дать конкретных советов: выбор лиц, у которых вы должны искать поддержку, зависит от специфики вашей работы. Мы рекомендуем на данном этапе подумать о том, кто мог бы помочь реализовать ваши инициативы и как вы могли бы получить поддержку этих людей.

Демонстрация вашей приверженности качеству

Управление качеством не является краткосрочным мероприятием: могут пройти годы, прежде чем будут получены существенные результаты. Следовательно, вы должны быть уверены сами и способны убедить окружающих в вашей приверженности качеству. Кроме того, для поддержания планируемых вами инициатив по повышению качества вам потребуется поощрение и практическая помощь коллег, и полезно уже сейчас подумать о том, кто эти люди и как заручиться их поддержкой.

Задание 62. В предшествующем задании вам предлагалось рассмотреть способы улучшения демонстрации приверженности качеству. Теперь предлагаем подумать о том, что это означает для вас как менеджера. Подумайте о том, по каким критериям вы сами оценивали поведение ваших менеджеров, когда составляли перечень свидетельств их приверженности качеству. Какую поддержку вам хотелось бы получить от менеджеров в реализации ваших инициатив? Насколько сильную поддержку такого рода вы сами оказываете вашим подчиненным?

Последнее задание может быть рассмотрено под иным углом зрения. Вам необходимо иметь ясное представление о выгодах повышения качества, но вы должны также знать, как будет оцениваться ваша работа менеджера вашим менеджером. Не помешает ли то, что вы преимущественно заняты повышением качества, достижению других целей (таких, как соблюдение бюджета)? Вы должны твердо знать, по каким критериям менеджер будет оценивать достижение вами согласованных целей.

Менеджеры среднего звена находятся в особенно трудном положении. Они могут почувствовать угрозу, когда высшие менеджеры обращаются непосредственно к исполнителям и поощряют их самостоятельно выдвигать

96

идеи. Если вы находитесь в подобном положении, то поделитесь своими опасениями с вашим менеджером. Вам важно знать свое положение, а вашему менеджеру – в какой поддержке вы нуждаетесь, чтобы работать более результативно.

А теперь перейдем к вопросу о способах, с помощью которых вы можете передать приверженность качеству своим подчиненным. Попытайтесь представить себе, как оценивают вашу приверженность качеству подчиненные. Возможно, вам захочется яснее продемонстрировать приверженность качеству, но это легче сказать, чем сделать!

Существует несколько способов воспитать в вашем персонале приверженность качеству. Среди них поощрение работников, демонстрирующих заинтересованность в повышении качества, и показ менеджером своими действиями того, что качество для него имеет наивысший приоритет.

Ваше отношение к качеству может косвенным образом проявиться в вашем стиле менеджмента.

«... лидер должен быть носителем истинной приверженности качеству и энтузиастом повышения качества, постоянно находящимся на "передовой" борьбы за качество ... Лидер должен быть постоянно готов к "сигналу тревоги", поощрять и поддерживать локальные программы повышения качества» (Health Service Management Unit, 1991).

Вы должны также подумать об иных препятствиях повышению качества в вашей сфере деятельности, помимо необходимости получения внешней поддержки, уже идентифицированной вами. В организации могут существовать проблемы, способные повлиять на ваши шансы добиться успеха. Хотя этот модуль поможет Вам развить навыки и расширить знания, вы не сможете самостоятельно решить все проблемы, но можете попытаться заранее идентифицировать возможные проблемы в ближайшем окружении и учесть их в планировании.

Согласно буклету Министерства торговли и промышленности «Руководство и управление качеством» (Department of Trade and Industry, 1990), чтобы выжить в 1990-е гг., необходимо было устранить следующие основные недостатки:

1. Разобщенность. Каждый отдел или группа работают «для себя». Отделы и группы не понимают нужды и ожидания других отделов и групп, не знают по-настоящему своих внутренних потребителей. Недоразумения порождают проблемы, которые вынуждены разрешать потребители, прежде чем они смогут выполнять свою работу. В буклете приводится пример с медицинским секретарем консультанта больницы, составляющим план сложной операции, для проведения которой требуется активное участие осуществляющего уход персонала, без консультаций с директором по уходу

97

и менеджером палаты.

Задание 63. Возникают ли в вашей сфере деятельности проблемы, вызванные разобщенностью? Укажите, что вы могли бы сделать для решения этих проблем.

2. Попытки контролировать людей с помощью систем. Отношение к людям как к роботам и попытки контролировать их поведение с помощью систем контрпродуктивны. Там, где такие попытки предпринимаются, персонал находит способы обойти систему. Более того, люди становятся экспертами в создании у менеджеров впечатления, что система работает. Системы необходимы, но, чтобы работать эффективно, они должны быть приняты персоналом.

Задание 64. Могли бы вы привести пример внедрения в вашей сфере деятельности системы, которая требовала от людей делать что-то, рассматриваемое ими как обременительное или нецелесообразное? Были ли вы «жертвой» этой системы, или сами пытались навязать ее своим подчиненным?

3. Игра в пожаротушение. Возможно, вы, как и многие люди, испытываете чувство удовлетворения, когда целый день усердно работаете, решая проблемы. Однако истинная обязанность менеджера заключается в том, чтобы обеспечивать получение правильных результатов с первого раза, а не тушить пожары после того, как дела пошли не так, как надо.

Задание 65. Приходилось ли вам оказываться вовлеченными в решение проблем в режиме «нон-стоп» или вынужденно реагировать на проблемы, вместо того чтобы обеспечивать безошибочное предоставление услуг с первого раза? Составьте перечень дел, которые вам не удалось совершить из-за того, что вы были слишком заняты пожаротушением. Что вы могли бы сделать, чтобы улучшить управление своим временем и действиями?

4. Синдром «не моя проблема» . Две трети проблем вызваны чем-то, произошедшим в более ранних звеньях цепочки качества. Проблемы порождаются не там, где они становятся очевидными, и вызваны не теми людьми, которым приходится их решать. Если почта пришла с опозданием, задержка могла произойти по вине сортировщика, водителя фургона или даже клерка бухгалтерии, неправильно адресовавшего счет. Если вы не попытаетесь исключить причину проблемы, вам почти наверняка придется сталкиваться с этой проблемой снова и снова в будущем.

Задание 66. Как часто работа вашего отдела страдает от проблем, порожденных вашими поставщиками? Что вы могли бы предпринять, чтобы организовать сотрудничество для исправления ситуации?

Создавал ли ваш отдел проблемы, которые приходилось решать другим подразделениям? Что вы могли бы предпринять, чтобы не допустить повторения подобного?

98