Эффективность коучинга в обучении персонала

Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг. Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заклю­чается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает ре­комендации по различным вопросам. При этом за­дача профессионального коуча - помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него реше­ний. Коучинг задействован на наиболее важных направле­ниях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.В своей работе бизнес-тренер использует элементы менеджмента, органи­зационной психологии, тренерской подготовки. В то же время он не является ни психотерапевтом, ни трене­ром-наставником. Психотерапевт обычно «излечивает» клиента, об­ращаясь к его прошлым негативным событиям и их последствиям. Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирает­ся на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в на­стоящем с предвидением перспективы в будущем. Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации. Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение кли­ента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами
Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его зада­ча - прогресс результативности	Психолог дает советы, рекомен­дации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанны­ми с прошлым опытом, и фоку­сируется па прогрессе
2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствова­ние человека
У коуча нет власти, а отноше­ния с клиентом свободны от же­стких схем	Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слуша­телем
3. Общее с консультированием:
Коучинг не проводит эксперти­зу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом	Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике
4. Общее с менторством:
Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента	Менторство предполагает при­знание профессионального и экспертного авторитета менто­ра, основанного на глубоких по­знаниях в области менеджмента

Существуют основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным:

• Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой обла­сти создает более эффективные пути работы. Четкое простав­ление приоритетов и организация процессов, проведение про­дуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.

• Поведенческие изменения: Улучшение коммуника­ционных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.

• Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более "ответственно относятся к своей рабо­те, принимают лучшие решения, становятся более эффектив­ными, творчески подходят к поиску путей решения задач.

• Верные действия: Положительный результат от коучинга — раз­витие способности совершать эффективные верные дейст­вия — проявляется, когда сотрудник понимает, как использо­вать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач.

Осново­полагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностя­ми и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повсе­дневной жизни. Начальной предпо­сылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие доби­ваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реали­зацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации. Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и макси­мально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудо­вого коллектива способности и потенциальные возможности. Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе. Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

• проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь до­браться до первопричины;

• коучинг не учит, а помогает учиться;

• не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;

• коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;

• небольшие изменения могут приводить к большим ре­зультатам;

• коучинг акцентирует внимание на мельчайших изме­нениях, которые способствуют достижению глобальных це­лей;

• в людях надо видеть будущие возможности, а не про­шлые дела, успешный или неуспешный опыт;

• решение всегда находится в самой задаче (проблеме).

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности. А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества:

1. учит решать свои проблемы;

2. повышает управленческие навыки и межличностное общение;

3. улучшает отношения с коллегами;

4. развивает уверенность в себе;

5. повышает эффективность работы;

6. Укрепляет самосознание;

7. способствует приобретению новых навыков и способностей;

8. развивает адаптацию к изменениям;

9. улучшает баланс между работой и личной жизнью;

10. снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие конструктивные изменения:

1. повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;

2. повышение приверженности работников к организации;

3. демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

4. помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;

5. повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

По результам исследования Harvard Business Review, в котором участвовали 340 специалистов из области коучинга, был выявлен рейтинг профессиональных навыков эффективного коуча, который должен выглядеть следующим образом.

1. Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.

2. Понятная методология – 61%.

3. Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.

4. Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.

5. Наличие сертификации коуча – 29%.

6. Опыт работы в коучинге – 27%.

7. Опыт работы психологом – 13 %.

8. Опыт работы в подборе персонала – 2%.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном. Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности. Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России. Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как силь­ные, так и слабые стороны. (Табл. 2)

Таблица 2

«Плюсы» и «минусы» коучинга

«Плюсы»	«Минусы»
1. Гибкость подходов и мето­дов	1. Опасность погружения в личные проблемы клиента
2. Возможность работать с лю­быми клиентами и любыми ситуациями	2. Необходимость специаль­ных навыков у коуча в об­ласти психологии
3. Неформализованность
4. Фокус на клиента

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к дости­жению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате до­стижения значимых и для человека, и для организации це­лей. Внедрение методов и подходов ко­учинга в повседневную практику управления может сильно продви­нуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персо­нальных целей. Но при этом следует понимать, что это не панацея от всех бед, и не средство, которое подходит всем, поэтому не стоит отказываться и от традици­онных методов управления, создавая систему, где одно будет дополнять другое.

ЛИЧНОСТЬ КОУЧИНГА

Эффективный коуч и наставник, на мой взгляд, это:

1. Человек, способный разобраться в проблемах и внутренних состояниях другого человека, мешающих ему быть успешным.

2. Человек, способный устранить внутренние (зачастую и внешние) препятствия, изменить жизнь клиента за сравнительно короткий срок.

3. Он владеет методами влияния. Кроме того, он обладает настолько глубоким опытом в своей сфере деятельности (управление компанией, управление людьми, маркетинг, отношения с клиентами и т.д.), что способен дать «правильный» совет в предметной области, когда это нужно.

4. Советы дает в такой форме, что они не отторгаются, сравнительно легко принимаются и используются клиентом. В жизни редко бывает ситуация, когда коуч использует только коучинг или наставничество. Обычно ситуация, когда следует использовать коучинг переходит в ситуацию, когда можно применить метод наставничества и т.д. по спирали. Сам коуч должен выбирать когда применять тот или другой метод исходя из ситуации и реального запроса клиента. «По секрету» — я тесно с этим наставником сотрудничаю и мы получаем большое удовлетворение, когда помогаем развитию компетенций и бизнеса нашим подопечным.«Молодых» собственников малого бизнеса я сам веду как наставник, т.к. много лет являюсь успешным собственником, открывшим и создавшим бренд нескольким своим компаниям. Насколько компетентным является коуч разобраться не просто, но можно. И чем сложнее (комплекснее) проблема, тем опытнее должен быть коуч. Показателем компетентности являются три составляющие: у кого и как учился, возраст коуча, общее время практики. Как быстро можно разобраться? — в конце первой встрече вы должны услышать «диагноз» и определенную программу действий. Вы должны почувствовать какой-то результат, у вас должно появиться доверие к коучу. Если этого нет, то лучше взять паузу и встретиться с другим коучем. Сроки коучинговой  работы зависят от проблемы. Считается, что хороший коучинг длится до 10 встреч. Работа в качестве коуча заключается в том, чтобы признавать ценность отдельных людей, команд и организа­ций, предполагая, что они обладают всеми необходимыми внутренними ресурсами для того, чтобы достичь более высоких результатов в своей профессиональной деятельно­сти и жизни — чтобы удивить себя, бросить вызов самому себе, восхищаться собой. Цель коуча состоит в том, чтобы установить, что для клиентов является наиболее значимым, увлечься их стремле­ниями, и вместе с ними искать и находить пути для претво­рения в жизнь этих стремлений. Коуч дает возможность людям регулярно проводить самоанализ, позволяя им объективно оценивать и определять свои позиции, не ставя при этом под сомнения их точку зрения. Все это происходит в рамках структур, созданных коучем — заинтересованным лицом, действующим не по определенной, заранее составленной схеме, но вырабатыва­ющим вместе с клиентом метод работы, позволяющий тому понять свою собственную роль и определить собственные приоритеты. Коуч помогает людям выяснить, что в их работе, отно­шениях с людьми и в других сферах жизни является для них приоритетным. Зачастую при этом у них появляется чув­ство, как будто они «вернули себе собственную жизнь». Не то чтобы раньше они ее не контролировали или ее у них не было; просто они начинают смотреть на многие вещи по-новому, иначе расставляя свои приоритеты и имея четкие цели. Чтобы заниматься коучингом, вы должны обладать некоторыми базовыми навыками и определенным опытом; но еще важнее, чтобы вы верили: верили в себя и в то, что вы делаете. Если у вас есть вера и опыт, на который можете опираться — тогда вы сможете найти свой путь. После того как найдете его, вам надо будет в корне изменить свое отношение ко многим вещам. Коуч, всегда сохраняет спокойствие. В коучинге присутствует нечто духовное. Сходятся вместе два человека, которые играют совершенно разные, можно сказать, противоположные роли — коуч и его ученик, и создают уникальный союз, подобный которому в жизни очень редко можно встретить. И это придает происходяще­му особое величие. Оно заключается не в том, что происхо­дит нечто ослепительное, а в том, что ничего сверх того, что уже происходит — не нужно, и все, что нужно — уже происходит. И что очень важно, это признают обе стороны. Коуч не навязывает человеку какие-либо определенные стандарты поведения. Не стремится сформировать у человека какие-нибудь определенные взгляды, не подталкивает его к каким-либо выводам и не призывает предпринимать какие-нибудь действия. Коучинг в организациях побуждает людей к участию и ответственности. Под воздействием культуры коучинга они становятся более вдумчивыми, более любознательными, более активными и, наконец, более динамичными. И по мере того как люди начинают по-иному подходить к вещам — все это, в свою очередь, может воздействовать на обще­ство в целом: это проявляется, например, в их отношении к своим семьям, либо в применяемых ими способах воспита­ния детей. Коучинг столь же многообразен, как и большинство других видов человеческой деятельности. Существует множество способов его проведения, да и сами коучи бывают разными. Процесс коучинга может происходить в самой разной обстановке и может быть как кратким, так и продолжитель­ным по времени. На самом высшем уровне коучинг может служить очень сильным средством, чтобы научить людей иначе мыслить, и, в конечном итоге, способен фундамен­тальным образом повлиять как на жизненные пути отдель­ных людей, так и на функционирование организаций. Коуч — это своего рода катализатор. Он помогает людям выявлять скрытые ресурсы, необходимые им, чтобы сделать то, что они хотят. Коуч — это как бы «средство передвижения», позволяющее клиенту попасть из точки А в точку В; причем он определяет, где эти точки находятся. И речь тут не о том, что коуч знает, что является правильным, и не о том, чтобы организация [с которой коуч работает] поддерживала коучинг. Успех — это когда клиент меняется в лучшую сторону, и это измене­ние носит устойчивый характер. Бывает, что такого рода перемены в поведении клиента происходят почти мгновен­но; иногда же для этого требуется более длительное время. Суть коучинга — проводить коучинг людей с тем, чтобы они могли стать коучами сами для себя. Вы делитесь с ними опытом, позволяя им самим постигать суть вещей — в отличие от преподавания, когда преподаватель объясняет ученику, что делать. Когда люди становятся коучами сами для себя, жить стано­вится намного легче. В противном случае, они не будут предпринимать никаких действий, пока им не скажут, что и как делать. Они будут ждать наставлений по каждому поводу. Коуч помогает людям стать более ответствен­ными. Кроме того, коуч много работает над развитием уверенности в себе и веры в себя. Коучингом стоит заниматься хотя бы потому, что в поддерж­ке нуждаются все. Человек — создание социальное. Одно только знание того, что кто-то готов без всяких условий поддержать вас во всех случаях жизни, может стать мощ­нейшим стимулом для вас. Это великолепное чувство — когда есть кто-то, с кем вы можете откровенно поговорить о своих переживаниях, о происходящем в вашей жизни. Мужчинам особенно трудно говорить о своих чувствах. Однако это очень важно для того, чтобы иметь ясное представление о происходящем и смотреть на него с разных точек зрения. Коуч должен выступать в роли наблюдателя, роль которого — обеспечить обратную связь. Коуч не должен заниматься критикой своего клиента. Люди не любят, когда их критикуют. И к тому же все мы люди, все мы допускаем ошибки. И — учимся на них. Коучинг не подразумевает абсолютную правоту коуча. Коуч не знает, что для клиента лучше. Он может полагать, что знает, но его мнение — это всего лишь его точка зрения, одна из многих. У хорошего коуча не должно быть никакого «эго».Если человек находится в процессе борьбы, определенная систематизация его усилий может принести ему некоторую пользу; однако в этом нет никакой нужды, если он уже обладает высоким уровнем мастерства. Одно из разочарований, которые встречаются в работе коуча, это — осознание того факта, что каким бы хорошим специалистом вы ни были, вы никого не сможете изменить, если он сам не захочет этого. Коуч старается научить людей наслаждаться собой. Важен не сам результат. Людям нравится побеждать, и им нравится проигрывать, потому, что им нравится ДЕЛАТЬ. Добьетесь вы успеха или нет — не всегда зависит от вас. Иной раз вам приходится бороться против других людей, а иногда вашим противником является время. В полной мере вы можете контролировать только себя. Чтобы проявить максимум своих возможностей, вам нужно сосредоточиться на себе. Если бы каждому нравилось то, чем он занимается, и если бы каждый занимался тем, что ему нравится, — тогда во всех сферах жизни люди были бы более успешны. Важно чтобы сам коуч получал удовольствие от процесса коучинга. Коуч должен показывать пример. Он должен действовать со страстью. Если коуч наслаждается тем, что он делает, работая с кем-нибудь, то коучу намного легче добиться, чтобы данный человек разделил с ним эти чувства. Текущая задача коуча состоит в том, чтобы все больше узнавать о тех слабых местах, где он еще не способен моделировать такую жизнь, к которой стремились бы люди. Для коуча важны открытость и гибкость. Коуч не формулирует заранее вопрос. Он не идёт ни впереди, ни позади клиента. Он просто слушает. Коуч слушает, что он говорит, вслушивается в содержание его речи; одновременно старается понять, что его беспокоит. Потом начинает говорить, задавая вопросы (которые иной раз даже не до конца сформулированы). Далее клиент начинает «обрабатывать» сказанное коучем. А может и не сделать этого. В этом суть того, что можно назвать словом «присутствовать»: находясь «в потоке», отслеживать на многих уровнях то, что действительно является продук­тивным.«Присутствие» в коучинге важно для того, чтобы не навязы­вать клиенту свои суждения. В любое общение коуч привносит собственное понимание того, что хорошо, а что — плохо. Это парадокс. Одновременно коуч и моделирует, и старается избежать моделирования. Например, коуч может иметь свое мнение относительно какого-нибудь вопроса, решением которого занимается клиент. У коуча могут быть свои соображения о том, что считать хорошим и плохим. Но если коуч проецирует такую строгость суждений на свои отношения с клиентом, то выходит так, что коуч не обслуживает клиента, а указывает ему, что «надо» делать, а что «нельзя». В таком случае клиент принимает решение под давлением извне. Когда коуч позволяет ему самому решать, что для него хорошо, он находит удивительно верные решения, до которых коуч мог бы и не додуматься. Сам клиент часто даже не замечает, насколько он изменился, но я это вижу, поскольку разговариваю с ним раз в неделю. Коучи должны делиться с клиен­том своим опытом. Однако в подобных ситуациях существу­ет риск того, что коуч начнёт навязывать ему свое мнение. Коучинг действительно помогает расти. В жизни мы не часто имеем возможность сознательно анализировать свои решения вместе с таким человеком, который не ставит своей целью влиять на нас. В отличие от случаев, когда мы прини­маем то или иное решение под давлением извне — выбор, сделанный нами в результате коучинга, не оставляет места для сомнений. Коучинг подразумевает саморазвитие. Мы сами создаем состояние своего ума, и сами же за него отвечаем. Это является главной идеей коучинга. Мы как бы говорим: «Теоретически я знаю, что я могу выбирать, и я буду делать это каждую минуту каждого дня». Это очень напряженный процесс, и он должен быть и приятным. Самое важное в коучинге — это уважение к личности человека, с которым проводится коучинг. Предпо­лагается, что клиент реально контролирует свою жизнь, и что он способен принимать правильные решения, если ему предоставить возможность подумать и обсудить их. Коучинг — это возможность для клиента думать и строить день за днем свою жизнь. Это не единичный прорыв, а постепенный и равномерный поступательный рост. Клиент лучше коуча знает, что больше способствует его развитию, и его решения относительно себя будут более правильными и полезными, нежели коуча. Поэтому коуч должен отказаться от мысли, будто знает, как ему надо поступать. Коуч не должен думать, что ему надо искать верные решения; коуч даже не должен претендовать на то, что сможет их найти, или же что его ответ на сложившуюся ситуацию будет более правильным, нежели ответ другого человека. Коуч должен быть начеку, чтобы не поддаться искушению командовать. Суть коучинга состоит в понимании того, что мы постоянно делаем какой-нибудь выбор и каждый сделанный нами выбор похож на каплю воды, которая разделяется на несколько более мелких капель. Каждый из нас решает для себя, как он желает жить, а все вместе мы определяем, какой жизни мы желаем для всей нашей планеты. Это происходит по-разному. Одни люди говорят о «духовном», либо о Боге и ангелах. Другие люди не употребляют таких слов, но суть при этом остается той же: на деле знать, что произойдет в результате наших действий. Достаточно быть сильно убежденным в чем-либо, чтобы начать «делать различия». Люди делают различия, подчеркивают и принимают индиви­дуальность и неповторимость каждого человека. Например, это может быть то, как вы приветствуете человека в бакалей­ном магазине и обращаетесь с ним как с подобным вам человеческим существом. Речь идет о том, чтобы рассматри­вать человека как человека, а не как объект. Коучинг — это вдохновение. Люди способны на мужественные поступки и они стремятся принимать жесткие решения и чувствовать свою значимость. Мы убеждены, что качественный коучинг может изменить жизнь людей к лучшему. Все, кто занимается коучингом, начинают раз­виваться более быстрыми темпами и более отчетливо представ­лять себе, чего они хотят добиться в жизни и на работе. Многие высокопрофессиональные коучи в своей работе руководствуют­ся теми же принципами, которые являются важными для них и в жизни. Они живут согласно своим ценностям. Вот некоторые ка­чества, которые выделяют лучших коучей: соответствие другому человеку, вера в людей, адекватность, любознательность, зна­ние себя, наблюдательность, креативность, изобретательность, гибкость, терпимость к инакомыслию, уважение к другим, готов­ность принять любой результат, способность слушать, в любом смысле этого слова, и обеспечить полное присутствие для клиен­та и, наконец, получать удовольствие от своей деятельности в качестве коуча.

ТЕОРИЯ САМООБУЧАЮЩЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации

Глава 1. «Дайте мне точку опоры – и я переверну весь мир»

Умения обучающейся организации:

1. Системное мышление

2. Мастерство самосовершенствования. Поразительно малое число организаций поощряют своих членов к движению в этом направлении. Результатом оказываются неиспользуемые, впустую пропадающие ресурсы. «В бизнес приходят яркие, хорошо образованные и очень энергичные люди, стремящиеся чего-то достичь, — говорит О'Брайан из компании Hanover Insurance. — Когда они достигают 30 лет, немногие из них еще "на подъеме", а остальные берегут свои силы и энергию, чтобы в выходные заняться тем, что греет душу. Они теряют преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления, свойственные им в начале карьеры. Нам достается мизерная часть их энергии и почти ничего от их воодушевления».

3. Интеллектуальные модели

4. +Построение общего видения

5. Обучение команд

Глава 2. Страдает ли ваша организация неспособностью к обучению?

Большинство организаций учатся плохо. То, как они были созданы и как ими управляют, как определены должностные обязанности и полномочия работников, как мы все привыкли мыслить и взаимодействовать (не только на рабочем месте, но и вообще), – все это создает препятствия в учебе. И эти препятствия действуют, несмотря на усилия самых способных и преданных делу работников. Нередко бывает так, что чем больше они стараются, тем плачевнее результаты. Если кто-то чему-то и сможет научиться, то вопреки препятствиям, поскольку последние до известной степени свойственны всем организациям. Первым шагом к исцелению должно стать умение опознавать семь источников неспособности учиться:

1. Моя специальность – это и есть я. Когда люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, трудно найти ответ о причинах. Можно только догадываться, что кто-то «напортачил».

2. Враг вовне. Когда дела идут скверно, все мы склонны искать виноватых на стороне. На самом-то деле синдром «враг – вовне» – это только побочный результат принципа «моя специальность и есть я». Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим, как наши действия сказываются вовне. Если результаты рикошетом бьют в нас самих, мы виним кого угодно, только не себя.

3. Иллюзия ответственности. Слишком часто активная позиция оказывается реакцией на события. Если мы просто усиливаем борьбу с внешними врагами, мы всего лишь реагируем на них, как бы мы свои действия ни называли. Действительная активность начинается с того, чтобы осознать собственный вклад в свои личные проблемы. Это не эмоциональное состояние, а результат способа мышления.

4. Завороженность событиями. Сегодня главной угрозой для нашего выживания, для выживания наших организаций и всего общества в целом являются не какие-либо неожиданности, а медленные, постепенно развивающиеся процессы: гонка вооружений, экологический кризис, развал национальной системы образования, старение основных средств производства, падение качества продукции (по крайней мере, относительно продукции конкурентов). Все это медленные, постепенные процессы. Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если над мышлением людей господствуют кратковременные события. Если думать только о событиях, то самое большее, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом. Но так мы никогда не научимся творить.

5. Вареная лягушка. Корпорации очень плохо приспособлены к борьбе с постепенно нарастающими угрозами. Почему в известной притче лягушка сварилась? Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены. Чтобы научиться видеть медленные, постепенные процессы, нужно самим притормозить и научиться обращать внимание на трудноуловимые и полные драматизма медленные изменения. Нам не избежать судьбы лягушки, если мы не научимся замедляться и видеть постепенные процессы, которые зачастую являются источником самых больших опасностей.

6. Иллюзия того, что мы учимся на практике. У каждого есть свой «горизонт обучения», определяющий широту видения во времени и в пространстве, дающий возможность оценить собственную эффективность. Если последствия наших действий сказываются за пределами нашего горизонта обучения, мы утрачиваем возможность учиться на непосредственном опыте. Это ставит перед организациями основную дилемму обучения: лучше всего учиться на опыте, но нам недоступно прямое восприятие последствий множества самых важных решений. Инвестирование в новые производственные мощности и процессы влияет на качество и надежность поставок в течение десяти и более лет. Продвижение правильных людей на руководящие позиции на годы вперед определяет стратегию и стиль поведения организаций. Принимая решения такого типа, мы не можем полагаться на метод проб и ошибок. Традиционно организации создают функциональные иерархии, которыми легче управлять. Но функциональные подразделения быстро превращаются в феодальные домены, и некогда полезное разделение труда обращается в систему «дымовых труб», крайне затрудняющих контакт между различными функциями. Результат: анализ важнейших проблем компании, сложных межфункциональных вопросов оказывается делом либо рискованным, либо вовсе невозможным.

7. Миф о команде менеджеров. Для борьбы со всеми этими дилеммами и неспособностями существует передовой отряд – «команда менеджеров», собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих все функциональные подразделения организации. Ради поддержания имиджа они подавляют все разногласия, так что совместные решения оказываются слабыми и компромиссными, приемлемыми для всех и каждого, либо отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду. Когда в вашей компании последний раз наградили того, кто, игнорируя злободневные проблемы, поднимает сложные вопросы о текущей политике? Даже когда мы в чем-то не уверены или просто чего-то не знаем, мы научены ограждать себя от неприятной ситуации. Именно этот процесс эффективно защищает нас от опасности научиться чему-либо действительно новому. Результатом оказывается то, что называют «умелой некомпетентностью», — полным-полно менеджеров, которые с невероятной эффективностью защищают себя от возможности чему-либо научиться.

Неспособность к обучению и пять дисциплин. Подобно терпящим бедствие организациям, в большинстве павших империй возникало внутреннее ощущение того, что дела идут не вполне хорошо, но доминировавшие инстинкты требовали защищать традиционные способы действий, не подвергая их сомнению. В таких случаях о развитии способностей, направленных на изменение традиционного поведения, говорить не приходится.