3. Основные направления повышения эффективности использования персонала организации

3.1 Улучшение общей и профессиональной подготовки кадров

Во второй главе, был проделан анализ состояния и динамики персонала ОАО «СветлогорскХимволокно». Проанализировав состав и структуру трудовых ресурсов, наблюдаем сокращение численности персонала организации, вместе с тем состав работников по образованию изменяется пропорционально, число работников с высшим остается на прежнем месте, в то время как работники с профессионально техническим, средне – специальным и базовым образованием сокращаются.

В 2011 - 2015 годах рынок труда Гомельской области будет формироваться в условиях структурной перестройки экономики и под воздействием следующих факторов: сокращения численности трудовых ресурсов; наличия избыточной рабочей силы в ряде организаций при ее дефиците на региональных рынках труда; дисбаланса спроса и предложения рабочих мест по профессионально-квалификационному составу; сохранения низкой конкурентоспособности на рынке труда граждан, особо нуждающихся в социальной защите, - инвалидов, молодежи, граждан, освободившихся из учреждений уголовно-исполнительной системы Министерства внутренних дел Республики Беларусь, женщин, длительно неработающих граждан. Следует сделать вывод, что при сокращении численности персонала необходимо обратить особое внимание на его квалификацию, так как для организации необходим постоянный рост производительности труда.

Так как знания быстро устаревают, особенно в области экономики, то трудовой потенциал персонала имеет тенденцию к снижению, поэтому для его поддержания и развития требуются значительные усилия и средства. Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием. Предприятию необходимо разработать систему улучшения общей и профессиональной подготовки кадров, которая могла бы состоять в следующем:

1. Подготовка кадров

2. Повышение квалификации кадров

3. Переподготовка кадров

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности (обучаются занятые в производстве работнике, имеющие практический опыт).

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (обучаются занятые в производстве работнике или безработные, имеющие практический опыт).

Потребности в обучении квалифицированных кадрах необходимо рассматривать дифференцировано, т.е. по целевым группам или целевым лицам, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника.

Данные методы, во первых, будут способствовать продвижению персонала по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности); предотвращению профессиональной деградации специалистов; повышению производительности и качества труда, а также качества продукции; удержанию работника в организации, нахождению сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности. Т.е. это позволит работникам с профессионально-техническим и базовым образованием получить новые знания и навыки, освоить новые виды деятельности, быть более мобильными. Для работников с высшим образованием это стимул к карьерному росту и завоеванию авторитета у руководителей.[22, c.41]

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала. [22,c. 312]

Для ОАО «СветлогорскХимволокно» целесообразно будет проводить обучение персонала через обучение на рабочем месте и посредствам обучения вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте можно организовать следующим образом:

1. Работника можно прикрепить к специалисту, таким образом, чтобы он копировал действия этого человека и сам повышал свой уровень знаний.

2. Через наставничество, т.е. занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы, или начальника цеха со своими подчинёнными.

3. Также можно использовать метод усложняющих заданий, т.е. постепенно усложнять работу, которую выполняет сотрудник, расширить объем задания и повысить его сложность.

4. Эффективным методом обучения будет служить и ротация, т.е. работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Например, на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

5. Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретным станком или машиной и т.п.)

К основным достоинствам данного метода можно отнести следующее:

• Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся на ОАО «СветлогорскХимволокно», а также процедуры и методы выполнения работ на данном оборудовании.

• Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении (дешевле обучить сразу группу людей, чем обучать по одному, два человека).

• Можно переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работ на практике.

Недостатками будет являться следующее:

• Обучающиеся будут встречаться только с работниками ОАО «СветлогорскХимволокно»,т.е. это отсутствие возможности обмениваться информацией и опытом с работниками других организаций.

• Работники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя, т.к. могут думать, что это отразиться на их последующей работе.

Для обучения вне рабочего места предполагаем следующее:

• Курсы повышения квалификации в специализированных центрах или вузах (чтение лекций по теории, методическим основам и передовому опыту); Конференции и семинары. Это будет полезна для работников, как с высшим образованием, так и для работников с более низким уровнем образования и должности.

Достоинства:

• Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

Для данного метода будет существовать и ряд недостатков:

• Вряд ли будет точно соответствовать потребностям ОАО «СветлогорскХимволокно», т.к. будут рассматриваться вопросы в самом общем виде, без конкретного примера или ситуации, которая сложилась на предприятии.

Отдельным методом выделим аттестацию персонала:

Аттестация персонала — процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов, а также установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: –использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;  –анализировать план технического обновления;  –оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;  –диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. 

Потребность в обучении о повышении квалификации кадров должны отслеживать как руководители подразделений, так и сами сотрудники должны стремиться к развитию и освоению новых знаний и навыков, в последующем это отразиться на их заработной плате и продвижении по служебной лестнице.[10,c. 27]

Данные мероприятии будут способствовать повышению квалификации работников с базовым, общим средним и профессионально - техническим образованием, для работников с высшим образованием это продвижение по служебной лестнице, также это отразиться на социальном развитии коллектива. Эти мероприятия будут способствовать разработке новых технологических процессов, снижению трудоёмкости, уменьшению материальных затрат, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, возрастанию технико-технологического уровня производства, отразиться на организации и управлении труда.

2. Мотивация персонала. Повышение производительности персонала.

Не проведена четкая граница между "мотивацией" и "стимулированием" и в "стане" теоретиков менеджере.

Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. 

Теперь о "мотиве". Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С.,— внутри человека. Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности.

Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда — мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Таким образом, стимулирование — это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.)  Мотивация (как процесс) — есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) — это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. 

Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организация.[6,c.125]

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде: • Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы. В нашем случае это сдельная система оплаты труда.  • Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.  • Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.[22, c. 401]

  Рассмотрим виды мотивации. Есть финансовая и нефинансовая мотивация сотрудников организации к труду. И первая, и вторая имеют огромное значение в рамках одного коллектива.

Финансовая мотивация. Многие специалисты считают, что именно финансовая мотивация дает больший стимул к саморазвитию, к тому, чтобы человек желал не только закрепиться на данном месте работы, но и совершенствоваться, как специалист. Не думайте, что финансовая мотивация – это только высокая заработная плата. Если специалист придет на работу, где на его должности высокая заработная плата, он первое время будет вдохновлен таким заработком, но со временем этот доход станет для него обычным, стабильным. Тогда он будет снижать темпы в работе. Безусловно, можно уволить его, взять на его место другого специалиста, который начнет также вдохновенно работать, а закончит аналогично вашему нынешнему сотруднику уйдет через тот же промежуток времени. Текучесть кадров не всегда приятна для руководителя. Как только специалист нарабатывает опыт – он уходит..  К финансовой мотивации относятся различные премии, выплаты, денежные надбавки. Например, сотрудники хорошо справились с работой, удачно завершили выгодный контракт, их можно наградить денежной премией. Однако чтобы эта премия стала хорошим стимулом к работе, о ней необходимо сообщить еще до начала выполнения контракта. На общем совещании сообщите коллегами, что если работа будет завершена в сжатые сроки, качество при этом не пострадает, то вы сможете выплатить всем людям, которые принимали участие в реализации проекта денежную премию. Заранее обговорите, какой процент от заработной платы составит эта премия.  По итогам работы обязательно начислите ее всем сотрудникам, при этом сообщите о начислении также на совещании. Если промолчать о начислениях, то сотрудники, безусловно, обрадуются повышенной заработной плате, но они не смогут понять, за какие заслуги эти выплаты были им переведены. Если же вы скажете о денежном вознаграждении после того, как проект будет завершен, то вы обрадуете сотрудников, но не дадите им мотивацию на хороший труд во время проекта. Они работали так же, как обычно. Хотя, могли бы вложить в дело больше сил, могли бы выполнить его гораздо быстрее, если бы знали о вознаграждении.  Не стоит награждать финансово сотрудников за все выполненные проекты. Для этого вы каждый месяц выплачиваете им заработную плату. Дополнительные денежные надбавки должны быть только для того, чтобы обратить внимание на наиболее сложные проекты, сделать их выполнение качественным и оперативным. [8,c. 33]

В данной организации при заключении контрактов применяется дополнительная мера стимулирования труда в виде повышения тарифной ставки (должностного оклада) и дополнительного поощрительного отпуска с сохранением заработной платы до 5 календарных дней.

Работнику может выдаваться надбавка за сложность и напряженность работы, за высокое качество выполняемых работ, за профессиональное мастерство.

В организации применяется стимулирование работников за соблюдение требований охраны труда и трудовой дисциплины (согласно соответствующему положению).

Нефинансовые способы мотивации к труду также имеют огромное значение, особенно в том случае, если финансовая мотивация налажена в организации хорошо. Если сотрудники довольны заработной платой, они все равно могут покинуть вашу организацию, так как здесь они не видят уважительного отношения к себе, как к специалисту.  Наша задача не только выплачивать заработную плату, но и прислушиваться к мнению подчиненных, создавать положительную, доброжелательную атмосферу в коллективе. Поэтому систематически должны проводиться различные календарные праздники и мероприятия. Нет, в нашу задачу не входит конкретное проведение праздников. Необходимо способствовать их организации. К примеру, организовать общий выезд сотрудников на природу, на пикник или шашлыки, прогулку на теплоходе, проведение праздников в стенах вашей организации. Очень важно, чтобы сам праздник состоялся во время рабочего дня. Далеко не каждый человек может пожертвовать своим выходным днем, чтобы посвятить его общению с коллегами. 

При мотивации персонала к работе необходимо применять различные методы поочередно. Не смешивать одно с другим, не перегружать сотрудников различными формами мотивации. Взять одну форму, внедрить ее в работу. Потом пусть пройдет некоторое время. Для людей мотивация должна быть ожидаемым и приятным событием, которое стимулирует к хорошей работе всего коллектива. [5, с.69-75].

И так, поняв как следует мотивировать сотрудников следует конкретизировать ряд факторов, повышающих их производительность. Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям:

1) факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.

2) факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.

3) факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда в организации: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на исследуемой организации должно стать создание единой системы нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны стать:

1) управленческая подготовка и переподготовка трудовых ресурсов организации;

2) создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

3) создание подсистемы морального стимулирования.

Формирование на культуры, благоприятствующей стратегии, важно для ее успешной реализации, так как культура обеспечивает дух коллективизма и производственный климат, необходимые для достижения поставленных целей.

Здоровая культура в организации будет зависеть от наличия «правильных» этических норм и моральных ценностей, к которым относятся порядочность, адекватные поступки и искренняя забота о тех, кто сотрудничает в компании, ответственное отношение к работе.

В культурах, ориентированных на высокие результаты, ценят людей, добивающихся хороших показателей. Руководству целесообразно разработать Положение о награждении грамотами «Почетный работник организация химической промышленности» и применить на практике для наилучшего морального стимулирования персонала, а также после работы в организации свыше 15 и 20 лет дарить работникам памятный ценный подарок (серебренный и золотой слиток в виде памятного подарка изделий организации, именные часы и др.).

К мероприятиям по совершенствованию социально-психологических методов управления персоналом относятся следующие принципы эффективной системы вознаграждений, выполнение которых позволит успешно разработать и применить компенсационную программу в Положения о премировании сотрудников:

– никогда не ставить основную зарплату в условия риска. Необходимо сохранять основную зарплату на конкурентном уровне и позволить премиям повышать ее до высшего уровня;

– обеспечить всестороннее участие. Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически «отрезает» остальных членов команды от участия в реализации поставленных целей. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал организации;

– связывать премии со стратегическими целями. Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации;

– вознаграждать за результат, а не за деятельность. Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата;

– определить среднюю точку отсчета для измерения эффективности. Установить разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность;

–обеспечить самофинансирование программы. Необходимо финансировать премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственников.[25,c.517]

Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудников понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.

Как было отмечено выше, только рабочие имеют сдельную опту труда, поэтому в целесообразно по максимуму перевезти работников на сдельную оплату труда, что повысит их материальную заинтересованность, в частности специалистов по ВЭД и менеджеров по сбыту в рамках Беларусь целесообразней перевезти на сдельную форму оплаты труда, т.е. снизить им оклад и начислить процент от сбыта по итогом месяца, квартала и года.[8,c. 22]

На предприятии также существуют и потери рабочего времени, как внутрисменные, так и целодневные. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Чтобы сократить эти потери, необходимо укрепить трудовую дисциплину, что является необходимым фактором подъема эффективности производства. Нужно более полно вести учет рабочего времени на предприятии, так как в отчетности учитываются обычно лишь оплачиваемые потери рабочего времени. Важно сократить невыходы на работу с разрешения администрации, устранить прогулы. Необходимо бороться со злостными прогульщиками. Например, можно сократить их отпуск не на число дней прогула, а немного больше или на некоторое время (на несколько месяцев) перевести их на нижеоплачиваемую работу. Можно установить лимит прогулов, превышение которого влечёт за собой увольнение работников. Нужно организовать спортивно-массовое движение, заинтересовать в этом работников, чтобы у людей не было свободного времени на распитие спиртных напитков. Это поможет сократить выходы на работу в нетрезвом состоянии, также невыходы по причине алкогольного опьянения. Таким образом, можно укрепить и трудовую дисциплину. Целесообразно повысить материальную ответственность работников за ущерб, причинённый по их вине предприятию.

На предприятии также существуют и потери рабочего времени, как внутрисменные, так и целодневные. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. Чтобы сократить эти потери, необходимо укрепить трудовую дисциплину, что является необходимым фактором подъема эффективности производства. Нужно более полно вести учет рабочего времени на предприятии, так как в отчетности учитываются обычно лишь оплачиваемые потери рабочего времени. Важно сократить невыходы на работу с разрешения администрации, устранить прогулы. Необходимо бороться со злостными прогульщиками. Например, можно сократить их отпуск не на число дней прогула, а немного больше или на некоторое время (на несколько месяцев) перевести их на нижеоплачиваемую работу. Можно установить лимит прогулов, превышение которого влечёт за собой увольнение работников. Нужно организовать спортивно-массовое движение, заинтересовать в этом работников, чтобы у людей не было свободного времени на распитие спиртных напитков. Это поможет сократить выходы на работу в нетрезвом состоянии, также невыходы по причине алкогольного опьянения. Таким образом, можно укрепить и трудовую дисциплину. Целесообразно повысить материальную ответственность работников за ущерб, причинённый по их вине предприятию. Эффективным решением проблемы нарушений трудового распорядка может стать использование системы контроля доступа. Уже сегодня подобные системы находят широкое применение на российских предприятиях.

Автоматизированная система позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и регистрации нарушений трудового распорядка, практически сводя к нулю возможность ошибок и злоупотреблений.

Система контроля доступа отслеживает все перемещения сотрудников по территории предприятия. С помощью компьютера формируются отчеты об опоздавших, не вышедших на работу или ушедших раньше за любой промежуток времени.

Перечислим основные функциональные возможности системы контроля доступа: защита материальных ценностей информации; контроль за трудовой дисциплиной; учет рабочего времени; кадровый учет и выдача пропусков.

Поскольку естественной мерой труда является время, то повышение производительности труда представляет собой сокращение рабочего времени, общественно необходимого для производства данного продукта. [21, c. 105]

Подытоживая выявленные проблемы отметим, что добиться повышения производительности труда можно путем:

а) увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия;

б) сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.

Переход экономики хозяйства к рынку может быть обеспечен лишь на базе высокопроизводительного труда, так как эффективность труда - единственный источник прироста объемов продукции.

Для этого необходимо прежде всего поэтапно решить две задачи:

- оживление трудовой активности населения и деловой активности руководителей предприятий, что позволит достичь необходимого уровня производства и производительности труда;

- стимулирование инноваций для технического оснащения и перевооружения производства. Понятно, что последняя задача является долгосрочной и может быть решена в более отдаленной перспективе.

Основными направлениями роста среднечасовой выработки рабочих. могут стать:

- рост фондовооруженности труда;

- повышение удельной заработной платы и премий, переход на прогрессивную почасовую систему оплаты;

- интенсификация поиска и реализации резервов роста часовой выработки.

Основными направлениями повышения числа рабочих дней в отчетном периоде являются:

- ликвидация простоев;

- реализация системы двойной оплаты за работу в сверхурочное время.

Основными направлениями повышения продолжительности рабочего дня являются:

- ликвидация внутрисменных простоев;

- увеличение на договорной основе с работником и профсоюзом продолжительности рабочего дня;

- оптимизация режима труда и отдыха.

Повысить численность рабочих в структуре промышленно-производ-ственного персонала предприятия можно следующими способами:

- сокращение до минимума, выделение в самостоятельные, в том числе малые предприятия непроизводительных звеньев;

- организация рабочих бригад и временных рабочих коллективов с наделением их широкими правами самоуправления, но и высоким уровнем ответственности, в первую очередь материальной.

Немаловажное влияние на рост производительности труда оказывает эффективное использование трудовых ресурсов. Согласно социологическим исследованиям установлено, что в настоящее время в полную силу трудится треть работников предприятия. Столь отрицательная ситуация сложилась в результате недостатков в системе материального стимулирования, низкой эффективности управления производством.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов, роста производительности труда на предприятии необходимо:

- переход к многоукладной экономике, базирующейся на различных формах собственности и хозяйствования, что повлечет за собой более рациональное использование материальных и трудовых ресурсов; уменьшить темпы миграции рабочей силы и стабилизировать трудовые коллективы.

Кроме того, состав рабочей силы по структуре и профессиональной подготовке не отвечает требованиям современного производства. Система профессиональной подготовки и повышения квалификации работников предприятия должна ориентироваться на подготовку специалистов для работы в рыночных условиях. Это обеспечит рост производительности труда и будет способствовать сокращению общей потребности отрасли в трудовых ресурсах.

Добиться повышения производительности труда можно за счет снижения трудоемкости продукции, более полного использования производственной мощности предприятия.